Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại
Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội

Phạm Thị Thu Trang

Trường Đại học Kinh tế
Luận văn ThS ngành: Quản trị kinh doanh; Mã số: 60 34 05
Người hướng dẫn: PGS.TS. Trần Anh Tài
Năm bảo vệ: 2010

Abstract: Khái quát hóa các lý luận chung về động lực và tạo động lực trong lao động.
Phân tích thực trạng công tác tạo động lực trong lao động tại Tổng Công ty Đầu tư và
Phát triển nhà Hà Nội. Đưa ra một số giải pháp tạo động lực trong lao động tại Tổng công
ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội.

Keywords: Người lao động; Động lực lao động; Quản trị nhân lực Content
MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam với mục tiêu đến năm 2020 cơ bản sẽ trở thành một nước công nghiệp, động
lực chính sẽ là nguồn nhân lực có chất lượng cao, là đội ngũ trí thức cho sự phát triển kinh tế - xã
hội bền vững. Các nhà phân tích hiện nay ngoài định nghĩa tài sản là những thứ có thể đo lường
được, ví dụ như nhà máy và trang thiết bị…đã đưa ra định nghĩa tài sản ảo, ví dụ như kỹ thuật,
thông tin tích lũy về người tiêu dùng, thương hiệu, danh tiếng và văn hóa công ty là vô giá đối
với năng lực cạnh tranh của công ty. Thực ra những tài sản này thường là nguồn lực duy nhất
trong lợi thế cạnh tranh. Việc phân biệt nguồn lực và năng lực của công ty rất quan trọng: nguồn
lực là tài sản mang tính sản xuất mà công ty sở hữu, năng lực là những gì mà công ty có thể làm.
Nguồn lực cá nhân không tạo ra lợi thế cạnh tranh, chúng phải được kết hợp với nhau để tạo ra
cái gọi là năng lực tổ chức. Chính năng lực là thứ cần thiết tạo ra năng suất và lợi thế cạnh

tế như vậy, tôi mạnh dạn chọn đề tài “Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Tổng
công ty đầu tư và phát triển nhà Hà nội” với mong muốn đóng góp một phần cho sự phát triển
bền vững của Tổng công ty.
2. Tình hình nghiên cứu:
Công tác tạo động lực trong lao động đã và đang được thực hiện ở các đơn vị thuộc nhiều
ngành và nhiều lĩnh vực khác nhau. Mỗi ngành, mỗi lĩnh vực đều có những đặc thù riêng. Nhiệm
vụ của nhà quản lý chung quy lại là hoàn thành công việc thông qua hành động cụ thể của các
nhân viên. Để làm được điều này, người quản lý phải có khả năng xây dựng động lực làm việc
với người lao động. Xây dựng động lực, cả lý thuyết lẫn thực hành đều là các chủ đề khó và liên
quan tới một vài nguyên lý. Có nhiều thuyết và quan điểm về vấn đề tạo động lực làm việc được
đề cập và nhắc đến trong các giáo trình, bài giảng, sách báo [1,2,3,4], có thể kể ra một số thuyết
và quan điểm sau:
Thuyết cổ điển của Taylor
Thuyết cổ điển tâm lý xã hội
Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Lý thuyết về bẳn chất con người của Mc.Gregor:
Lý thuyết 2 yếu tố của Herzberg
Thuyết kỳ vọng của Vỉctor Vroom:
Quan điểm của Hackman và Oldham
Thuyết tăng cường tính tích cực của Skiner:
Thuyết công bằng của J. Stacy Adam:
Thuyết mục tiêu của Edwin Locke:
Ngoài ra còn có các nghiên cứu cụ thể hơn, đi sâu chi tiết, mô tả rõ ràng hơn một trong
những yếu tố tạo động lực [7,13,14,15]. Tuy nhiên, các nghiên cứu này thông thường hoặc chỉ
đứng trên một quan điểm để đánh giá hoặc chỉ đưa ra các khái niệm chung nhất hoặc là những
giải pháp mang tính chất rời rạc không thể thành một chính sách tạo động lực hoàn chỉnh. Việc
nghiên cứu các lý thuyết tạo động lực, qua đó đưa ra các giải pháp cụ thể cho các công ty chưa
nhiều, đặc biệt tại Việt Nam. Vì vậy, đề tài có ý nghĩa nhất định trong việc xây dựng chính sách
tạo động lực tại một công ty cụ thể, và từ đó có thể áp dụng cho những công ty khác đặc biệt có
cùng tính chất ngành nghề.

- Phản ánh thực trạng hoạt động tạo động lực tại Tổng công ty đầu tư và phát triển nhà
Hà Nội, những ưu và nhược điểm.
- Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng lý luận vào thực
tế, đề tài nghiên cứu sẽ đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho
người lao động áp dụng riêng cho Tổng công ty đầu tư và phát triển nhà Hà nội. Thông qua đó
giúp củng cố đội ngũ nhân sự, tạo thế mạnh trong công cuộc đổi mới và phát triển của Tổng công
ty. Mặt khác, đề tài cũng góp phần khẳng định lại vai trò của công tác tạo động lực trong lao
động nói chung, cũng có thể áp dụng một phần trong công tác tạo động lực cho người lao động
trong ngành xây dựng cơ bản của Việt Nam.
7. Bố cục của luận văn:
Kết cấu chính của luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về động lực và tạo động lực trong lao động.
Chương 2: Tình hình thực hiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty đầu tư
và phát triển nhà Hà nội.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng
công ty đầu tư và phát triển Nhà Hà Nội. Chƣơng 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ
TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG
1.1. Động lực lao động và sự càn thiết phải tạo động lực cho ngƣời lao động
1.1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Nhu cầu và động cơ:
Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao để đạt
được các mục tiêu của tổ chức.
Nhu cầu có thể được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thây thiếu thốn không
thỏa mãn về một cái gì đó.
1.1.1.2. Động lực là gì?
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực

(3) Điều kiện làm việc:
1.1.2.3. Các yếu tố thuộc về nội dung, bản chất công việc:
(1) Tính hấp dãn của công việc:
(2) Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm:
(3) Sự phức tạp của công việc:
(4) Khả năng thăng tiến trong công việc:
(5) Quan hệ trong công việc:
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực
Động lực lao động là một trong những vấn đề mà nhiều nhà quản lý cũng như nhà khoa
học quan tâm. Có rất nhiều lý thuyết cũng như những bàn luận xung quanh khái niệm này. Tựu
chung lại là những học thuyết sau [1,2,4,13,15]:
1.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow:
Theo Maslow nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự gồm 5 cấp bậc khác nhau.
Nhu cầu
Sự thể hiện
Nhu cầu sinh lý
Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngời
Nhu cầu an toàn
Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về thân thể
Nhu cầu xã hội
Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác
Nhu cầu tôn trọng
Được ghi nhận thành tích bằng các phần thưởng, địa vị, cơ hội thăng tiến
Nhu cầu tự khẳng đinh
Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp

1.2.2. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam
Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn so sánh những gì họ
đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận được từ doanh nghiệp, đồng thời họ còn
so sánh những gì mà họ nhận được với những gì mà người khác nhận được.

khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với người lao động, tiền thưởng khuyến khích
người lao động quan tâm đến kết quả sản xuất, tiết kiệm lao động sống, lao động vật hóa, đảm
bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm, thời gian hoàn thành công việc.
1.3.1.3. Phúc lợi
Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về tài chính, đó là khoản tiền trả
gián tiếp cho người lao động ngoài tiền lương và tiền thưởng nhằm hỗ trợ cuộc sống và tinh thần
cho người lao động.
1.3.2. Các phương thức khác:
1.3.2.1. Ủng hộ tích cực, đặt ra kỳ vọng cao
Đôi khi, một công việc nhìn bề ngoài và theo cảm nhận của người làm thì có thể công
việc đó thật nhàm chán, không có động lực. Do đó, một trong những hoạt động tạo động lực cho
người lao động đó là “làm giàu công việc”.
1.3.2.2. Cải thiện điều kiện làm việc
Người lao động thực sự tiêu tốn phần lớn thời gian của họ tại công ty, tại chỗ làm việc
của họ. Vì vậy, cần phải xem xét đến những ảnh hưởng tốt – xấu của môi trường làm việc của
họ. Môi trường làm việc ở đây bao gồm môi trường tự nhiên hay còn gọi là mội trường vật lý và
môi trường tâm lý [1,2,4,5].
1.3.2.3. Kỷ luật nghiêm và hiệu quả
Người lao động còn hoạt động vì động cơ kỷ cương, quy chế của nơi làm việc. Đây cũng
là một động cơ làm việc quan trọng, vì người lao động thường chỉ mong có được một cuộc sống
có thu nhập ổn định, họ rất sợ bị sa thải hoặc bị buộc thay đổi chỗ làm việc từ nơi có thu nhập
cao sang nơi có thu nhập thấp.
1.3.2.4. Đối xử công bằng
Việc đối xử công bằng hay phân biệt đối xử với các nhân viên khác nhau trong cùng công
ty của các nhà quản lý là một vấn đề hiển hiện. Nó thể hiện trong cách đánh giá, khen thưởng,
phê bình nhân viên của các nhà lãnh đạo, thậm chí còn thể hiện qua cách xử sự trong các hành vi
thông thường với nhau .
1.3.2.5. Đặt công việc gắn với mục tiêu
Không phải ai sinh ra cũng có thể biết tự tạo động lực cho mình một cách hoàn hảo. Có
những người rất lạc quan, tuy nhiên những thất bại liên tục cũng khiến anh ta bị chùn bước,

động trong lĩnh vực xây dựng là chủ yếu, địa bàn hoạt động rộng, số lượng lao động, hình thức
quản lý tài chính phân tán nửa tập trung, chỉ tiêu kế hoạch được quản lý và giao bởi tổng công ty,
công tác tham gia đấu thầu, giao thầu chủ yếu thông qua đầu mối Tổng công ty
2.1.3.2. Kết quả tài chính qua các năm
Năng lực tài chính của HANDICO đã được nâng cao rõ rệt với số vốn điều lệ từ 284 tỷ
đồng khi mới thành lập đã tăng lên 934 tỷ đồng vào tháng 9 năm 2009.
Bảng 2.3:Thực trạng năng lực tài chính và kết quả kinh doanh qua các năm
Chỉ tiêu
Đơn vị
Năm 2006
Năm 2007
Năm 2008
Năm 2009
- Tổng tài sản
Tỷ đồng
4.641
3.554,3
5.620
5.914
+Tổng TS
ngắn hạn
Tỷ đồng
3.745
2697,6
3.412
3.612
+Tổng TS dài
hạn
Tỷ đồng
895

100
2
Trên đại học
89
0,42
3
Đại học
2.242
10,6
4
Cao đẳng
711
3,34
5
CNKT các loại từ bậc 3-7
3.268
15,38
6
Lao động phổ thông
14.828
69,8
7
Nam
14.276
67,5
8
Nữ
6.862
32,5
Nguồn: Báo cáo của TCT

sách trả lương của TCT và các đơn vị thành viên cũng thể hiện công thức cơ bản: “Tiền lƣơng =
Lƣơng + Thƣởng + Phúc lợi”.
2.2.3.2. Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền thưởng
Cũng có doanh nghiệp trả lương rất cao, thậm chí là cao nhất trên thị trường, vậy mà số
công nhân nghỉ việc hàng năm vẫn là con số dương đáng kể. Bài học này cũng được HANDICO
áp dụng bằng việc xây dựng chính sách thưởng khá rõ ràng, tạo động lực khuyến khích cho
người lao động trong toàn TCT
2.2.3.3. Tạo động lực cho người lao động thông qua phúc lợi
Theo thống kê thu được từ bảng hỏi để nắm bắt được sự quan tâm của nhân viên đến các
hoạt động của công ty thì 100% đều trả lời chính xác là một năm được đi chơi xa do công ty tổ
chức là 2 lần, và có tới 67% số người được hỏi cho biết rằng công ty của họ tổ chức cho nhân
viên đi chơi xa bất cứ khi nào có thể.
2.2.3.4. Tạo động lực cho người lao động thông qua việc bố trí sử dụng lao động và cải thiện
điều kiện lao động.
Việc bố trí và sử dụng lao động tại TCT thời gian qua đã có nhiều cải tiến và đã được
thực hiện theo một quy trình thống nhất.
2.2.3.5. Tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách đối xử công bằng, kỷ luật
nghiêm và hiệu quả.
Khi được hỏi, có đến trên 80% những người được hỏi đều cho rằng TCT và các công ty
thành viên chưa có chính sách tạo sự công bằng trong lao động, dẫn đến có rất nhiều cán bộ có
trình độ rời bỏ HANDICO sang làm việc cho các đối thủ cạnh tranh và các cơ quan quản lý khác.
2.2.3.6. Văn hóa HANDICO với việc tạo động lực cho người lao động.
Những giá trị, niềm tin mà mọi người làm việc trong doanh nghiệp cùng công nhận và tin
tưởng chính là văn hóa doanh nghiệp.
Văn hóa HANDICO đang chứa sẵn trong nó một tinh thần tập thể - điều mà TGĐ và chủ
tịch HĐQT cũng như hầu hết giám đốc các đơn vị thành viên luôn hướng các nhân viên của mình
tới. Tại TCT mẹ luôn có các hoạt động, cũng như tạo điều kiện cho nhân viên toàn TCT tham gia
vào các hoạt động ngoại khóa tập thể, những cuộc đi chơi mang tính chất nhóm, đội giúp các
thành viên ngày một đoàn kết hơn.
2.2.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực trong lao động tại tổng công ty.

Phương châm hành động: HANDICO – Vững bước cùng thời đại
HANDICO được tạo dựng, phát triển bền vững và tạo ra những thành quả của mình dựa
trên sự kết tinh của những giá trị cơ bản: Tri thức – Công nghệ - Thiên nhiên – Con người.

3.2. Một số giải pháp tậo động lực cho ngƣời lao động tại Tổng công ty đầu tƣ và phát triển
nhà Hà Nội.
Căn cứ trên thực trạng của HANDICO, cũng như những mục tiêu mà người lao động
mong muốn từ phía TCT, tôi xin đưa ra một số giải pháp tạo động lực cho người lao động
như sau:
3.2.1. Tăng cường tính hợp lý của tiền lương, tiền thưởng
3.2.1.1. Nguyên tắc tiền lương của doanh nghiệp
Tiền lương cần được trả theo nguyên tắc phù hợp với số lượng và chất lượng lao động,
lao động phức tạp thì được trả cao hơn lao động giản đơn. Tạo ra động lực và sự gắn bó của
người lao động với TCT, với tập đoàn.
Tiền lương phải thể hiện sự công băng
Tiền lương phải đảm bảo tính cạnh tranh.
Tiền lương của doanh nghiệp phải đảm bảo nguyên tắc cân bằng tài chính.
3.2.1.2. Xây dựng cơ chế khen thưởng
Để tạo động lực cho người lao động, ngoài các yếu tố mang tính tinh thần, doanh nghiệp
cũng cần phải đem đến cho họ những động lực hiện hữu, bởi “có thực mới vực được đạo”. Các
phần thưởng được đề nghị ở các thời điểm khác nhau, nhưng cần phải nhất quán và có những
phản hồi thường xuyên về sự thực hiện của nó.
3.2.2. Hoạt động phúc lợi cần được duy trì và phát triển
Thực tế Tổng công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội đã thực hiện khá tốt các hoạt động
phúc lợi xã hội, hoạt động phúc lợi cho cán bộ công nhân viên trong toàn TCT. Đây cũng là một
trong những nhân tố giúp giữ nhân viên ở lại gắn bó với hoạt động của TCT.
3.2.3. Làm tốt công tác đánh giá thực hiện công việc, đặt công việc gắn với mục tiêu
3.2.3.1. Xây dựng mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn cho từng nhân viên:
Để có thể xây dựng mục tiêu phấn đấu cho các nhân viên của mình thì một vấn đề các
công ty cần phải hết sức quan tâm, đó là các nhà lãnh đạo phải biết cách làm cho công việc trở

Nhân viên ai cũng giống ai, không ai muốn cống hiến cho những cái mà thường xuyên
biến đổi, không biết sự phát triển đi đến đau. Sự thay đổi cơ cấu thường xuyên, lúc thế này, lúc
thế khác rất dễ làm cho người lao động hoang mang, không biết đi đâu về đâu.
3.2.6. Tạo ra sự công bằng
Có thể thấy rằng nội dung chính sách đánh giá nhân viên tại HANDICO tập trung ở cả
hai vấn đề: đánh giá sự thực hiện công việc và đánh giá kết quả làm việc của các nhân viên.
3.2.7. Xây dựng kỷ luật lao động nghiêm và hiệu quả
Những nhân viên có bổn phận mạnh về công việc của mình là những nhân viên luôn tự
xây dựng cho mình một ý thức trách nhiệm về công việc của mình rất cao. Họ luôn tự ý thức
công việc của họ là quan trọng, không ai có thể thay thế được trừ họ. Áp lực của công việc là
một trong những động lực giúp họ hăng say làm việc.
3.3. Các giải pháp hỗ trợ
3.3.1. Đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý nhân sự.
Ðào tạo và nâng cao năng lực quản trị là sự cố gắng để nâng cao khả năng quản trị bằng
cách truyền đạt các kiến thức, làm thay đổi quan điểm hay nâng cao kỹ năng thực hành của nhà
quản trị ở các cấp.
3.3.2. Cho phép nhân viên tham gia đóng góp cổ phần trong doanh nghiệp
Giữ nhân viên giỏi bằng cổ phần là một chiến lược mới, rất thiết thực với các doanh
nghiệp, nhất là các doanh nghiệp Nhà nước sau cổ phần hóa tại Việt Nam.
3.3.3. Xây dựng phong trào thi đua trong doanh nghiệp
Các phong trào thi đua có thể sẽ là một luồng sinh khí mới trong doanh nghiệp. Các
phong trào thi đua này làm cho các nhân viên thoát khỏi những hoạt động thường ngày, mà có
thể đang rơi vào buồn tẻ, nhàm chán. Các phong trào thi đua tập thể sẽ xoay xung quanh một
mục tiêu chung, và tạo ra một cuộc thi đua, cạnh tranh tự nhiên để đạt được hiệu quả mới.

KẾT LUẬN

Động lực làm việc là rất quan trọng, tuy nhiên đứng trên góc độ của người lao động thì
không phải lúc nào cái động lực làm việc được tạo ra là mang tính tích cực vì đôi khi nó thực sự
mang tính áp lực nhiều hơn. Đó là động lực làm việc vì: sợ mất việc làm, nhu cầu quá mức đối