Lời mở đầu
Nhìn lại chặng đờng hơn mời năm đã qua kể từ khi nớc ta thực hiện đổi mới
cơ chế từ kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trờng có định h-
ớng của nhà nớc. Đó là quãng thời gian đủ để đất nớc ta phục hồi và, hồi sinh và
phát triển. Cơ chế thị trờng đã làm cho đất nớc ta phát triển nhanh và đang lớn
mạnh dần lên để có thể sánh vai với các nớc trong khu vực và thế giới. Nhng cũng
chính cơ chế thị trờng đang tạo ra những thách thức khó khăn rất lớn đối với các
doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp nhà nớc Việt Nam nói riêng vốn từ lâu đã
quen với sự bảo hộ, nâng đỡ của nhà nớc nay phải tự lập để tồn tại, đứng vững để
phát triển. Sự đổi mới này tạo ra một bớc ngoặt lớn cho sự phát triển kinh tế của
Việt Nam. Trở về với thực tại, đất nớc Việt Nam ta lại đang hoà mình vào chung
cùng thế giới để tồn tại và phát triển thông qua việc mở rộng giao lu, hội nhập khu
vực và thế giới mà đặc trng nhất là việc tham gia hội nhập AFTA. Đây đang là xu
thế chung của toàn thế giới. Mặt khác cùng với sự phát triển nh vũ bão của khoa
học công nghệ, các nớc đều đang muốn và cố gắng hoà nhập với bên ngoài để mở
mang tri thức và tìm kiêm các cơ hội cho nớc nhà. Tuy nhiên điều gì cũng có tính
hai mặt của nó, hội nhập sẽ mở ra cho đất nớc rất nhiều cơ hội song nó cũng đem
lại những khó khăn, thách thức và thử thách lơn đối với các doanh nghiệp Việt Nam
.Vậy các doanh nghiệp phải làm gì đây để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế
thị trờng và cạnh tranh với các doanh nghiệp khu vực và thế giới? Quả là sẽ thật
khó khăn nhng qua đó nó sẽ giúp cho các doanh nghiệp năng động và sáng tạo hơn
rất nhiều. Để có đợc điều đó thì các doanh nghiệp đều đang phải cố gắng nhìn nhận
lại mình, điều chỉnh lại mình, nắm bắt đợc thị trờng và vận hành hoạt động của các
doanh nghiệp một cách năng động, sáng tạo. Nhng mọi hoạt động dù có cố gắng
đến đâu cũng không thể đem lại hiệu quả cao đợc nếu không có công tác lập kế
hoạch.
1
Lập kế hoạch chính là một công cụ chủ yếu, hữu hiệu để doanh nghiệp xây
dựng chiến lợc phát triển cho mình với hy vọng sẽ đem lại cho việc sản xuất kinh
doanh đạt hiệu quả cao hơn. Trong những năm gần đây, công tác lập kế hoạch đã
có nhiều sự đổi mới nhng vẫn còn nhiều vấn đề bất cập đòi hỏi cần phải đợc tiếp

của mình.
Trong quá trình thực tập tại công ty và hoàn thiện đề tài này của mình, em đã
nhận đợc sự giúp đỡ tận tình của cô giáo TS Nguyễn Thị Hồng Thuỷ và các thầy cô
trong khoa Khoa Học Quản Lý cùng các cô các bác là cán bộ của công ty Cổ Phần
Ô Tô Vận Tải Hà Tây đã giúp đỡ em cả về mặt nội dung phơng pháp luận và cách
thức tiếp cận vấn đề một cách khoa học nhất. Qua chuyên đề này em muốn bày tỏ
lòng biết ơn chân thành, sâu sắc tới các thầy cô trong khoa Khoa Học Quản Lý và
đặc biệt là TS Nguyễn Thị Hồng Thuỷ cùng tập thể cán bộ ở công ty Cổ Phần Ô Tô
Vận Tải Hà Tây đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành đợc đề tài cũng nh hoàn thiện
thêm kiến thức chuyên môn của mình.
Em xin chân thành cảm ơn!

3
Chơng I
những lý luận cơ bản về kế hoạch trong doanh
nghiệp
Lập kế hoạch là xuất phát điểm của quá trình quản trị, bởi nó gắn liền với
việc lựa chọn mục tiêu và chơng trình hành động trong tơng lai. Trong quản lý
chúng ta biết rằng có bốn chức năng cơ bản đó là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm tra. Trong đó lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và trọng yếu đối với tất cả
các nhà quản trị ở mọi cấp trong doanh nghiệp, vì dựa vào nó mà các nhà quản trị
mới xác định đợc các chức năng còn lại khác nhằm bảo đảm tính đạt đợc các mục
tiêu đề ra.
I.Tổng quan về kế hoạch
1. Khái niệm
Cũng nh mọi phạm trù quản lý khác, đối với công tác lập kế hoạch cũng có
rất nhiều các quan điểm khác nhau từ trớc đến nay. Mỗi cách tiếp cận có thể đều
xem xét kế hoạch dới các góc độ riêng, quan niệm riêng. Nhng tất cả đều cố gắng
biểu hiện đúng bản chất của phạm trù quản lý này.Tuy nhiên chúng ta cũng chỉ
xem xét một số quan điểm chủ yếu cơ bản.

Mặc dù chúng ta ít khi dự đoán đợc một tơng lai chính xác và những yếu tố
nằm ngoài sự kiểm soát của chúng ta có thể phá vỡ cả những kế hoạch tốt nhất đã
có. Nhng nếu không có một kế hoạch thì chúng ta có thể để cho các sự kiện sảy ra
một cách ngẫu nhiên và ta sẽ mất đi khả năng tự chủ.Điều này có thể sẽ gây ra
những hậu quả to lớn mà đôi khi chúng ta không thể lờng trớc đợc
2. Vai trò của lập kế hoạch
Tại sao các nhà quản trị lại phải lập kế hoạch?
Nh chúng ta đã biết, hầu hết các nớc trên thế giới hiện nay đều để nền kinh
tế vận động theo cơ chế thị trờng chỉ khác là có sự can thiệp của nhà nớc hay không
và mức độ can thiệp nh thế nào?
Cơ chế thị trờng đem lại nhiều u điểm cho bất kỳ nền kinh tế nào vì nó tạo ra
sự năng động, thích nghi cao và sự tạo trớc các biến động của đời sống kinh tế,
chính trị và xã hội. Nó mở ra mở ra vô vàn các cơ hội cho nền kinh tế mà thông qua
đó làm cho nền kinh tế phát triển nhanh, vững mạnh. Song cái gì cũng có tính hai
mặt của nó, cơ chế thị trờng mở ra nhiều cơ hội nhng cũng đem lại không ít những
khó khăn, hạn chế, các mối đe doạ cho nền kinh tế. Đó chính là những cuộc khủng
hoảng thừa thiếu, tình trạng độc quyền, sự tự phát .Gây ra sự mất ổn định cho
nền kinh tế, làm lãng phí nguồn lực, phân hoá giàu nghèo và quan trọng nữa chính
là sự ô nhiễm môi trờng trầm trọng đe doạ đến cuộc sống của toàn bộ nhân dân thế
giới. Khi hoà mình vào cơ chế thị trờng chúng ta phải tuân theo những quy luật của
nó. Các ông chủ doanh nghiệp khi muốn kinh doanh phải chấp nhận độ mạo hiểm
nào đó để kỳ vọng vào lợi nhuận thu đợc trong tơng lai. Vậy phải làm gì để kinh
doanh có hiệu quả? Việc đầu tiên cho bất kỳ một tổ chức nào đó là phải lập kế
hoạch. Bởi lập kế hoạch cho biết phơng hớng hoạt động, làm giảm sự tác động của
5
những thay đổi, tránh đợc sự lãng phí d thừa và thiết lập nên những tiêu chuẩn
thuận tiện cho công tác kiểm tra. Lập kế hoạch sẽ mang lại cho các doanh nghiệp
những vai trò sau:
*Kế hoạch là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong
một doanh nghiệp .

để trang bị máy móc cho cả dây truyền này sản xuất có hiệu quả. Tuy nhiên, nhà
sản xuất có thể lựa chọn các phơng hớng rất khác nhau khi đã lắm bắt chắc chắn về
6
sự thay đổi của Công ty có thể phải cân nhắc kỹ lỡng để bán lỗ kinh doanh xe cỡ
lớn và cỡ trung bình để tập trung vào việc thiết kế và sản xuất loại xe cỡ nhỏ. Thực
tế đó là cách mà các công ty Nhật Bản đã làm
Khi các nhà quản lý không thể thấy đợc các xu thế một cách dễ dàng thì việc
có đợc một kế hoạch tốt có thể gặp nhiều khó khăn hơn nữa. Nhiều nhà quản trị đã
đánh giá thấp hoặc không đánh giá đủ sớm về tầm quan trọng của giá cả lạm phát,
về sự tăng lãi suất nhanh chóng và khủng hoảng năng lợng những năm bảy mơi.
Kết quả là họ đã không đối phó kịp thời với những biến động về thị trờng và vật
liệu dẫn tới sự tăng chi phí sản xuất. Thậm chí đến cuối những năm sáu mơi và đầu
những năm bảy mơi sự cố ô nhiễm nớc và không khí cũng cha đợc quan tâm đúng
mức.
Khi lập kế hoạch hoặc những ngời quản lý phải nhìn về phía trớc, dự toán
những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng nh ngoài môi trờng cân nhắc ảnh h-
ởng của chúng và đa ra những phản ứng đối phó thích hợp.
*Lập kế hoạch làm giảm đợc sự chồng chéo những hoạt động lãng phí :
Hiển nhiên là khi mục tiêu và những phơng tiện đã rõ ràng thì những yếu tố
phi hiệu suất cũng đợc bộc lộ. Việc lập kế hoạch sẽ đợc cực tiểu hoá chi phí vì nó
chủ động vào các hoạt động hiệu qủa và phù hợp.
Kế hoạch thay thế cho sự hoạt động manh mún, kế hoạch không đợc phối
hợp bằng sự nỗ lực có định hớng chung, thay thế những phơng án xét vội vàng bằng
những quyết định có cân nhắc kỹ lỡng. Đặc biệt ở phạm vi cơ sở sản xuất tác dụng
của việc lập kế hoạch càng rõ nét. Không một ai đã từng ngắm nhìn bộ phận lắp ráp
ô tô trong một nhà máy lớn mà lại không có ấn tợng về cách thức mà các biện pháp
khác nhau đợc hình thành từ các dây chuyền ghép nối với nhau. Từ hệ thống băng
tải chính hình thành ra thân xe và các bộ phận khác nhau đợc hình thành từ các dây
chuyền khác. Động cơ, bộ truyền lực và các phụ kiện đợc đặt vào chỗ một cách
chính xác, đúng vào thời điểm đã định. Quá trình này đòi hỏi phải có một kế hoạch

với thực lực của mình thì chúng ta có thể làm gì để đạt đợc mục tiêu? Chúng ta sẽ
không có những lịch biểu, những sự nỗ lực và cố gắng hết mình để đạt đợc mục
tiêu. Từ đó, chúng ta cứ để thời gian trôi đi và hành động một cách thụ động trớc sự
thay đổi của môi trờng xung quanh ta. Do vậy, việc đạt đợc mục tiêu của mỗi cá
nhân ta sẽ là không cao, đôi khi không thể đạt đợc mục tiêu mà mình mong muốn.
Tóm lại, chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên, là xuất phát điểm của
mọi quá trình quản trị. Bất kể cấp quản trị là cao hay thấp, việc lập ra đợc những kế
hoạch hiệu quả là chiếc chìa khoá cho việc thực hiện một cách hiệu suất những
mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp.
3. Hệ thống kế hoạch trong các doanh nghiệp
Có rất nhiều tiêu thức để phân chia kế hoạch ra làm nhiều loại kế hoạch khác
nhau.
3.1. Theo mức độ tổng quát
Đợc thể hiện trong sơ đồ sau:
8
Đờng lối Sứ mệnhSơ đồ 1: Sơ đồ các cấp độ kế hoạch
3.1.1. Sứ mệnh
Là bức thông điệp thể hiện lý do tồn tại của tổ chức, nó trả lời cho câu hỏi: tổ
chức tồn tại vì mục đích gì? Sứ mệnh bao gồm:
- Sứ mệnh đợc công bố: thông báo cho mọi ngời một cách công khai, thông qua thị
trờng để doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu, nó đợc thể hiện thông qua các khẩu hiệu,
các triết lý kinh doanh ngắn gọn:
- Sứ mệnh không đợc công bố: thể hiện lợi ích tối cao của doanh nghiệp.
Xu hớng chung ngày nay là cố gắng làm cho hai loại sứ mệnh này xích lại gần
nhau. Sứ mệnh là cơ sở đầu tiên để xác định mục tiêu chiến lợc của hệ thống và nó
cũng là cơ sở để xác định phơng thức hành động cơ bản của tổ chức.
3.1.2. Kế hoạch chiến lợc

hoạch tiến độ cũng là những kế hoạch sử dụng một lần vì chúng biểu thị sự phân bố
nguồn nhân lực cho những công việc cụ thể trong khoảng thời gian là một tháng,
một tuần hay một ngày
Kế hoạch sử dụng nhiều lần (kế hoạch hàng ngày), kế hoạch hiện hành tiết
kiệm thời gian và năng lợng cho phép các nhà quản trị tập trung vào giải quyết
những vấn để phức tạp không lặp lại. Có ba loại kế hoạch hiện hành là:
(1) Các chính sách
Các chính sách cho biết những hớng dẫn chung cho việc ra quyết định. Chính
sách đa ra những phạm vi hay những giới hạn cho phép mà các quyết định có thể
dao động trong đó. Ví dụ: Chính sách mức lơng hấp dẫn có nhiều cơ hội để phát
triển tài năng, chính sách: khuyến khích mọi thành viên trong tổ chức đóng góp
những ý kiến về mọi lĩnh vực cho ban quản trị sẽ cho phép những tiềm năng sáng
tạo của các nhân viên đợc bộc lộ, nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ. Và vì thế,
những khiếm khuyết của tổ chức có thể đợc phát hiện kịp thời
Chính sách có tác dụng làm giảm sự giám sát chặt chẽ, chúng cũng là những
bớc thông điệp về những giá trị trong một tổ chức. Những chính sách thông thoáng
là bức thông điệp cho thấy sự tin tởng lẫn nhau giữa các thành viên và đòi hỏi họ
tham gia vào quá trình quản trị. Ngợc lại, chính sách chặt chẽ để ít khe hở cho sự
sáng tạo khi ra quyết định, là bức thông điệp về sự tin tởng không cao. Chúng làm
giảm sự mềm dẻo của cả tổ chức và cá nhân.
(2) Các thủ tục: là những kế hoạch thiết lập phơng pháp điều hành cụ thể, trong
những tình huống cụ thể ở từng bộ phận của doanh nghiệp. Các thủ tục bao gồm
một chuỗi những hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian. Thông thờng, thủ tục
cho biết các bớc thứ tự để tiến hành những công việc cụ thể nào đó nh thủ tục tuyển
nhân viên mới của một công ty, thủ tục nhận trả tiền bằng check của một cửa
hàng
10
(3)Các quy tắc: các quy tắc giải thích rõ những hành động đợc phép hoặc không đ-
ợc phép. Các quy tắc gắn liền với các thủ tục theo nghĩa chúng hớng dẫn hành động
mà không ấn định trình tự thời gian.

năm tới
Kế hoạch định hớng hay đợc sử dụng hơn kế hoạch cụ thể khi môi trờng có độ
bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đang trong giai đoạn hình thành và suy thoái
trong chu kỳ xây dựng của nó
11
Tuy nhiên, việc phân loại cac kế hoạch theo các tiêu thức trên đây chỉ mang
tính chất tơng đối. Các kế hoạch có quan hệ qua lại với nhau. Chẳng hạn nh kế
hoạch chiến lợc có thể bao gồm cả kế hoạch dài hạn và ngắn hạn, tuy vậy, kế hoạch
chiến lợc nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn trong khi kế hoạch tác
nghiệp phần lớn là những kế hoạch ngắn hạn.
4. Những yếu tố biến đổi trong lập kế hoạch
4.1. Cấp quản lý
Lập kế hoạch có nhiều loại nh vậy nhng không phải bất kỳ một doanh nghiệp,
một tổ chức nào cũng đều lập tất cả các loại kế hoạch. Điều này nó còn phụ thuộc
vào một số yếu tố, đợc thể hiện trong sơ đồ 2:
Lập kế hoạch chiến lợc
12
Những
người
quản trị
cấp cao
quan
Những nhà
quản trị cấp
trung
Những nhà quản trị
cấp thấp
Lập kế hoạch tác nghiệp
Sơ đồ đã minh hoạ mối quan hệ giữa cấp quản lý trong một doanh nghiệp
với các loại kế hoạch đợc lập ra. Cấp quản lý càng cao thì việc lập kế hoạch càng

cùng với những điều chỉnh khác.
4.3. Độ bất ổn định của môi trờng
Môi trờng càng bất ổn định bao nhiêu thì kế hoạch càng mang tính định h-
ớng va ngắn hạn bấy nhiêu. Những doanh nghiệp hoạt động trong môi trờng tơng
đối ổn định thờng có những kế hoạch dài hạn, tổng hợp và phức tạp trong khi
những doanh nghiệp hoạt động trong môi trờng động lại có những kế hoạch hớng
ngoại và ngắn hạn. Điều này giải thích một phần tại sao những kế hoạch phát triển
kinh tế Việt Nam trong thời kỳ bao cấp thờng tỉ mỉ và phức tạp thể hiện tính tĩnh,
trì trệ của môi trờng lúc bấy giờ.
4.4. Độ dài của những cam kết trong tơng lai
Kế hoạch phải đủ dài để có thể thực hiện đợc những cam kết có liên quan tới
việc đa ra các quyết định ngày hôm nay. Nói cách khác, kế hoạch dài hay ngắn là
phụ thuộc và kế hoạch đó nhằm thực hiện mục tiêu gì. Kế hoạch cho một thời gian
quá dài hay quá ngắn đều phi hiệu suất.
II. Quá trình lập kế hoạch
14
Khẳng định kế hoạch
bậc cao hơn
Công tác nghiên cứu
và dự báo
Xác định mục tiêu
kế hoạch
Phát triển các tiền
đề
Xác định các phư
ơng án
Lựa chọn phương
án tối ưu
Quyết định và thể
chế hoá kế hoạch

15
*Điểm mạnh của công ty
- Có tên tuổi trên thị trờng vì thời gian hoạt động lâu
- Có kinh nghiệm phục vụ, chăm sóc khách hàng
- Có cơ sở vật chất tơng đối tốt
- Có đội ngũ quản lý và các lái xe có trình độ
- Đa dạng về chủng loại xe
*Điểm yếu
- Có nhiều xe cũ, lạc hậu cần phải thay mới
- Tiềm lực tài chính hạn chế
- Kinh nghiệm về kinh doanh, khai thác khách hàng trên các vùng còn yếu
*Cơ hội
- Cơ chế thị trờng phát triển, nhu cầu đi lại nhiều
- Hoạt động buôn bán, trao đổi diễn ra rất đông, xuất hiện nhu cầu vận
chuyển hàng hoá giữa các vùng miền.
- Đợc nhà nớc khuyến khích, khích lệ, quan tâm
*Đe doạ
- Xuất hiện quá nhiều đối thủ cạnh tranh, cả lành mạnh và không lành mạnh
- Các chính sách kết nối, nhiều lúc liên tục điều chỉnh gây khó dễ cho Công
ty.
3. Thiết lập các mục tiêu kế hoạch
Các mục tiêu đa ra cần phải xác định rõ thời hạn thực hiện, mục tiêu và đợc
lợng hoá đến mức cao nhất có thể. Mặc dù, tổ chức thờng có cả hai loại mục tiêu
định tính và mục tiêu định lợng nhng những loại mục tiêu định lợng có vẻ dễ dàng
hơn và dễ thực hiện hơn.
Ngoài ra, mục tiêu cũng cần đợc phân nhóm theo các thứ tự u tiên khác
nhau. Một tổ chức có thể có hai loại mục tiêu là mục tiêu hàng đầu và mục tiêu
hàng thứ hai. Những mục tiêu hàng đầu liên quan đến sự sống còn và thành đạt của
tổ chức. Đối với một công ty, đó là những mục tiêu về lợi nhuận, doanh số hay thị
phần. Không đạt đợc một mức lợi nhuận, mức doanh số hay mức thị phần nhất định

các kế hoạch khác. Ví dụ: nếu nh công ty có một chính sách không quá 2% lợi
nhuận trớc thuế và không có ý định thay đổi chính sách này thì chính sách đó trở
thành một tiền đề là lập kế hoạch. Hoặc nếu nh một công ty đã đầu t lớn vào một
nhà máy và các máy móc có mục đích riêng cố định thì điều này trở thành một tiền
đề cho việc lập kế hoạch. Vì tơng lai quá phức tạp, cho nên, việc lập các giả thiết về
mọi chi tiết của môi trờng tơng lai của một kế hoạch, có lẽ là không có lợi hoặc là
phi thực tế. Do cũng nh vấn đề thực hành khác, các tiền đề hoặc cấp thiết, dễ dẫn
tới một kế hoạch mà các tiền đề này có ảnh hởng nhiều nhất tới sự hoạt động của
kế hoạch đó.
Nếu tất cả các thành viên của ban lãnh đạo một công ty ở mọi cấp đều nhất
trí một cách độc lập về tơng lai của mình thì thật đáng ngạc nhiên. Một nhà quản lý
có thể mong muốn hoà bình thế giới trong 10 năm, một số ngời khác lại muốn
chiến tranh thế giới kéo dài cũng trong khoảng thời gian ấy. Một nhà quản lý này
mong giá cả tăng 10% trong 5 năm, ngời quản lý khác muốn tới 50% còn có ngời
lại muốn giảm giá cả xuống, nếu các nhà quản lý sử dụng tập hợp các tiền đề lập kế
hoạch khác nhau thì sự khập khiễng của các kế hoạch sẽ gây tổn phí rất lớn. Do đó,
17
các tiền đề phải đợc nhất trí. Một chuẩn mực duy nhất trong tơng lai là cần thiết
cho việc lập kế hoạch tốt, dù cho chuẩn mực này có thể bao gồm một vài tập hợp
các tiền đề và các tiền đề có thể sinh các tập hợp kế hoạch khác nhau. Ví dụ: một
công ty có thói quen lập kế hoạch triển vọng cho cả điều kiện hoà bình lẫn khi có
chiến tranh xảy ra để cho công ty sẵn sàng đối phó với mọi điều kiện xảy ra. Những
rõ ràng, kế hoạch thực sự dựa vào tác nghiệp chỉ có thể dùng một tập hợp tiền đề
thích hợp vào một thời điểm nếu nh ta muốn phối hợp các phần tử của kế hoạch.
Vì sự nhất trí về lập tiền đề đã cho là điều kiện quan trọng để lập kế hoạch
có phối hợp, cho nên các nhà quản lý từ cấp cao nhất phải đảm bảo những ngời dới
quyền hiểu rõ những tiền đề mà họ dùng để xây dùng để xây dựng kế hoạch. Thông
thờng ngời quản trị thờng của các công ty có nề nếp đòi hỏi các nhà lãnh đạo cao
nhất, dù có những quan điểm khác nhau, phải đi tới lập tiền đề chính mà mọi ngời
có thể chấp nhận toàn bộ hay không thì một công ty cũng không thể có đợc những

- Sau khi tìm đợc các phơng án và xem xét các điểm mạnh, điểm yếu của
chúng ảnh hởng đến việc thực hiện mục tiêu thì bớc tiếp theo chúng ta phải tìm
cách định lợng chúng dới ánh sáng của các tiền đề và các mục đích. Một phơng án
có thể có lợi nhuận cao nhất song cần vốn đầu t lớn, thời gian thu hồi vốn đầu t
chậm, phơng án khác có thể có ít lợi nhuận song cũng ít rủi ro hơn. Một phơng án
khác nữa có thể thích hợp với mục tiêu dài hạn của công ty.
- Trong trờng hợp mục tiêu duy nhất là muốn cực đại hoá lợi nhuận trớc mắt
của một doanh nghiệp nào đó, nếu tơng lai chắc chắn, khả năng dự trữ tiền mặt và
vốn đầy đủ và hầu hết các yếu tố có thể có nhiều số liệu xác định, thì việc đánh giá
các phơng án sẽ tơng đối dễ dàng. Nhng những ngời xây dựng kế hoạch thờng gặp
phải những yếu tố bất định, những vấn đề khan hiếm vốn và các yếu tố tàng ẩn
khác nhau, do đó, việc đánh giá các phơng án thờng gặp nhiều khó khăn, ngay cả
những vấn đề tơng đối đơn giản. Một công ty muốn đa vào sản xuất một dây truyền
sản phẩm mới mà mục đích chủ yếu là vì uy tín của công ty, các dự báo có thể cho
thấy rõ ràng sự thiệt hại về tài chính, nhng một câu hỏi vẫn bỏ ngỏ là liệu sự thiệt
hại đó có đợc bù đắp xứng đáng do kết quả thu đợc về từ uy tín hay không?
- Do trong hầu hết mọi lĩnh vực, mọi tình huống đều có rất nhiều phơng án
và có vô số các biến ràng buộc cần phải xem xét cho nên cực kỳ khó khăn. Do
những sự phức tạp này, những phơng pháp luận, những ứng dụng mới của bộ môn
nghiên cứu và phân tích tác nghiệp, các kỹ thuật toán học và máy vi tính đã đợc áp
dụng vào lĩnh vực quản lý trong quá trình đánh giá các phơng án có triển vọng
nhất.
- Khi đánh giá các phơng án xong thì tiến hành lựa chọn phơng án tối u (một
phơng án đợc gọi là tối u khi nó thực hiện đợc mục tiên với chi phí nhỏ nhất). Đây
chính là thời điểm kế hoạch đợc chấp nhận, thời điểm thực sự để ra quyết định đôi
khi việc phân tích và đánh giá các phơng án cho thấy có hai hoặc nhiều phơng án
thích hợp và ngời quản lý có thể quyết định một số phơng án chứ không chỉ dùng
một phơng án tốt nhất
7.Quyết định và thể chế kế hoạch
Trong phần thể chế và quyết định kế hoạch thông thờng có một số công việc

III. Phơng pháp lập kế hoạch sản xuất kinh doanh
hàng năm trong doanh nghiệp
1. Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh
Việc chuyển đổi nền kinh tế sang cơ chế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc
có thể nói là một bớc ngoặt lớn trong định hớng phát triển kinh tế ở nớc ta. Sự
chuyển đổi cơ chế kinh tế đã tạo ra cho các doanh nghiệp rất nhiều thuận lợi, đó là
sự tự chủ, năng động trong sản xuất kinh doanh trên cơ sở pháp luật của nhà nớc, tự
do liên doanh, liên kết Bên cạnh những thuận lợi đó thì cơ chế thị tr ờng cũng tạo
ra những điều kiện và yêu cầu rất khắc nghiệt mà doanh nghiệp hoạt động này
muốn tồn tại phải đáp ứng tốt các yêu cầu và các điều kiện đó. Muốn vậy, các
doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác quản lý, trong đó công tác kế hoạch là
công tác quan trọng và cần thiết để góp phần làm cho doanh nghiệp đáp ứng tốt các
yêu cầu và điều kiện của thị trờng. Nhng thực trạng công tác kế hoạch hầu hết
trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hiện nay vẫn cha đợc coi trọng, cha đi
sâu, đi sát, chi tiết hoá. Do đó, cha tạo ra hiệu quả tốt nhất của công tác này. Vì
vậy, việc nâng cao chất lợng và thay đổi cách làm của công tác kế hoạch của doanh
nghiệp trong cơ chế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc là vô cùng quan trọng. Cơ
chế thị trờng tạo ra những yêu cầu và điều kiện đối với các doanh nghiệp, các
doanh nghiệp ngày càng có ít cơ hội kinh doanh có hiệu quả hơn. Do đó, doanh
nghiệp nào chớp nhanh đợc các cơ hội hoặc tạo ra các cơ hội tốt hơn thì sẽ tồn tại
và phát triển bền vững, tức là xây dựng kế hoạch hợp lý và thực hiện đúng tiến độ
với kế hoạch đã đề ra để chớp đợc cơ hội kinh doanh đó. Thực tế đã chứng minh,
để làm đợc một công việc đạt kết quả cao, doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng
kế hoạch cụ thể. Công việc này đợc tiến hành là kết quả của hoạt động chủ quan, có
21
ý thức của chủ thể hành động. Bản thân kế hoạch đã cho thấy một sự sắp xếp tơng
lai. Chính vì vậy, kế hoạch bao giờ cũng đi trớc một bớc, bảo đảm các hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra nhịp nhàng, liên tục. Đối với kế
hoạch năm thì vào tháng 11 của năm báo cáo, doanh nghiệp phải xây dựng song kế
hoạch, phơng hớng phấn đấu cho năm tới. Còn đối với kế hoạch quý, tháng thì đến

đa cho doanh nghiệp. Bằng cách lựa chọn đúng mặt hàng sản xuất mà doanh
nghiệp có u thế, sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trờng về số lợng, chất lợng,
22
tận dụng tối đa những cơ hội thị trờng mang lại cho doanh nghiệp, thực hiện phân
tích đánh giá hiệu quả sản xuất, hiệu quả kinh tế (thu>chi). Kế hoạch sản xuất đợc
lập sẽ giúp cho doanh nghiệp thu đợc lợi nhuận tối đa.
Qua sự phân tích trên cho thấy: Một kế hoạch chất lợng là cơ sở chuẩn bị tốt
các điều kiện, yếu tố cần thiết cho quá trình sản xuất hàng hoá của doanh nghiệp,
tổ chức tốt quá trình kết hợp giữa các yếu tố để sản xuất hàng hoá có chất lợng cao
và giá thành hạ phù hợp với thị hiếu của ngời tiêu dùng sản phẩm chất l ợng cao
có thể dựa trên hệ thống định mức tiên tiến, phù hợp với ngời lao động. Kế hoạch là
cái mốc cho ngời lao động phấn đấu hoàn thành vợt mức kế hoạch giao. Nó là cơ sở
để doanh nghiệp xây dựng chế độ thởng phạt thích đáng. Hệ thống định mức tiêu
hao nguyên vật liệu, hệ số thời gian lao động hữu ích, kế hoạch buộc ngời lao động
phải tuân thủ, thực hiện tiết kiệm vật t, làm ra sản phẩm có chất lợng, đạt yêu cầu,
đồng thời nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Một kế hoạch chất lợng có ý nghĩa
quan trọng trong việc giảm số giờ máy ngừng (tăng hệ số thời gian sử dụng máy
móc), nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản cố định. Giúp cho doanh nghiệp vừa
không bỏ lỡ cơ hội kinh doanh vừa tiết kiệm đợc chi phí cơ hội.
2. Các chỉ tiêu kế hoạch trong doanh nghiệp
Các chỉ tiêu kế hoạch là các đích, các mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp
có thể tính toán, so sánh, phân tích đợc. Hệ thống chỉ tiêu kế hoạch của doanh
nghiệp có thể đợc phân loại theo nhiều cách khác nhau:
2.1. Căn cứ vào tính chất của các chỉ tiêu
- Các chỉ tiêu chất lợng: Bao gồm các chỉ tiêu phản ánh các mặt chất lợng cảu hoạt
động kinh doanh. Chẳng hạn chỉ tiêu năng suất lao động, tỷ lệ lợi nhuận bình quân,
tỷ lệ doanh thu trên vốn đầu t
- Các chỉ tiêu sản lợng: bao gồm các chỉ tiêu về hớng phấn đấu của doanh nghiệp
về mặt sản lợng, quy mô của các hoạt động. Ví dụ chỉ tiêu giá trị sản l ợng hàng
hoá, giá trị tổng sản lợng, sản lợng lao động các loại

+ Kế hoạch hoá doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu hệ thống đồng bộ. Nền kinh
tế quốc dân là một hệ thống nhất, bao gồm các phân hệ là các doanh nghiệp. Thực
hiện yêu cầu này, trong các khâu công tác kế hoạch hoá phải đảm bảo cho mục tiêu
hoạt động của doanh nghiệp đồng hớng và góp phần thúc đẩy việc thực hiện mục
tiêu bao trùm của cả hệ thống. Đồng thời bộ phận kế hoạch sản xuất kinh doanh
cũng phải đồng bộ, ăn khớp với các bộ phận kế hoạch khác của doanh nghiệp.
Để quán triệt yêu cầu này đòi hỏi
-Đổi mới công tác xây dựng kế hoạch của doanh nghiệp phải gắn liền với đổi
mới cơ chế quản lý và kế hoạch hoá nền kinh tế quốc dân.
- Chuyển hệ thống kế hoạch năm của doanh nghiệp từ chỗ là tổng hợp các
chỉ tiêu đợc tính toán rời rạc sang xác định các phơng án kế hoạch theo phơng pháp
đồng bộ có mục tiêu.
+ Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải quán
triệt yêu cầu vừa tham vọng vừa khả thi: kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng
với mục tiêu tối cao là lợi nhuận đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng để thực
hiện các phơng án đó. Tuy nhiên, các kế hoạch này phải có khả năng thực thi
24
Để quán triệt yêu cầu này đòi hỏi :
-Khi hoạch định kế hoạch phải điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trờng, môi tr-
ờng kinh doanh nhằm nắm chắc cơ hội, tránh các rủi ro, cạm bẫy của thị trờng
-Kế hoạch đầy tham vọng phải đợc hoạch định trên cơ sở khai thác các khả
năng và nguồn lực bên trong cũng nh bên ngoài doanh nghiệp có tính đến sự thay
đổi của chúng dới tác động của tiến bộ khoa học công nghệ.
+Công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu kết hợp mục tiêu
chiến lợc với mục tiêu tình thế hay hệ thống mục tiêu kế hoạch phải đợc xây dựng
và điều chỉnh linh hoạt theo yêu cầu thay đổi của môi trờng và điều kiện kinh
doanh.
Để quán triệt yêu cầu này đòi hỏi:
-Thực hiện phơng châm lợi dụng mọi cơ hội kinh doanh, lấy ngắn nuôi dài
có lợi ích trớc mắt là phơng tiện để đạt tới lợi ích cơ bản cao hơn.