ĐÀO THỊ OANH
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
ĐÀO THỊ OANH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI QUỸ DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CÔNG ÍCH VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH 2009 – 2011
lực tại một đơn vị. Do vậy, luận văn tiếp tục nghiên cứu về đề tài quản trị nhân lực với vấn đề
“Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt Nam” nhằm
nghiên cứu thực tế công tác quản trị nhân lực tại Quỹ và đưa ra các giải pháp thực hiện.
3. Mục đích nghiên cứu
Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về quản trị nhân lực trong tổ chức, nghiên cứu thực
trạng công tác quản trị nhân lực tại Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt Nam và đưa ra một số
giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Quỹ Dịch vụ Viễn thông công
ích Việt Nam.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng: Tập trung đi sâu vào nghiên cứu các nội dung cơ bản của quản trị nhân lực
tại Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt Nam, bao gồm các hoạt động: Tuyển dụng; Đào tạo,
bồi dưỡng; Lương bổng và đãi ngộ. Các nội dung khác của quản trị nhân lực đóng vai trò là tiền
đề, thước đo như phân tích công việc, đánh giá công việc.v.v. cũng được lồng ghép để phân tích
trong các nội dung trên.
- Phạm vi: Tại Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt Nam, giai đoạn từ năm 2005 đến
năm 2010 và tính đến tháng 6/2011.
5. Phương pháp nghiên cứu
Áp dụng đồng thời các phương pháp: Phương pháp định mức, phương pháp so sánh,
phương pháp phân tích tổng hợp.
6. Kết cấu của Luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết Luận và các Phụ lục, Luận văn gồm 3 chương với kết cấu như
sau:
Chương 1. Lý luận chung về quản trị nhân lực
Chương 2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực của Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích
Việt Nam
Chương 3. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Quỹ Dịch vụ Viễn
thông công ích Việt Nam
CHƯƠNG I
LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1. Tổng quan về công tác quản trị nhân lực trong tổ chức


Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt Nam
2.1.3. Hoạt động của Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt Nam
2.1.3.1. Tiếp nhận, huy động các nguồn tài chính
2.1.3.2. Hoạt động hỗ trợ
2.1.3.3. Hoạt động khác
2.1.4. Kết quả hoạt động của Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt Nam giai đoạn
2005 - 2010
2.1.4.1. Xây dựng văn bản pháp quy liên quan đến hoạt động của Quỹ
2.1.4.2. Kết quả thực hiện Chương trình cung cấp dịch vụ viễn thông công ích đến
2.1.4.3. Những mặt hạn chế trong hoạt động cung cấp dịch vụ viễn thông công ích của
Quỹ giai đoạn 2005-2010
2.2. Đặc điểm nhân lực, triết lý quản trị nhân lực và bộ phận quản trị nhân lực của
Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt Nam
2.2.1. Đặc điểm nhân lực của Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt Nam
Lao động của Quỹ có đặc điểm là làm các công việc quản lý, không có sản phẩm rõ ràng.
2.2.2. Triết lý quản trị nhân lực của Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt Nam
Có thể nói triết lý quản trị nhân lực của Quỹ đã sử dụng kết hợp các học thuyết X, Y, Z
vào quản lý con người một cách có chọn lọc. Trong đó thuyết Z được thể hiện một cách rõ nét
qua sự quan tâm của Lãnh đạo đến người lao động làm cho họ làm việc tận tâm. Đó là chìa khóa
tạo nên năng suất ngày càng cao và sự ổn định của Quỹ.
2.2.3. Bộ phận quản lý nhân lực của Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt Nam
Ban Tổ chức Cán bộ là Ban chuyên môn nghiệp vụ thuộc Quỹ Dịch vụ Viễn thông công
ích Việt Nam có chức năng tham mưu giúp Hội đồng quản lý và Giám đốc Quỹ trong các lĩnh

đãi ngộ. Sau đây là thực trạng của các nội dung quản trị nhân lực tại Quỹ Dịch vụ Viễn thông
công ích Việt Nam nói trên.
2.3.1. Công tác tuyển dụng nhân lực
2.3.1.1. Tình hình tuyển dụng nhân lực tại Quỹ trong những năm qua.
Trong giai đoạn đầu mới thành lập, Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt Nam mới chỉ
có 06 người (gồm có: 04 Lãnh đạo và 02 chuyên viên), có thể nói bộ máy chưa có gì, công tác
tuyển dụng trong những năm qua đã giúp Quỹ có được nguồn nhân lực chất lượng để sớm ổn
định bộ máy và đi vào hoạt động.
2.3.1.2. Xác định nhu cầu tuyển dụng tại Quỹ
Quỹ tiến hành xây dựng phương án tuyển dụng căn cứ kế hoạch biên chế hàng năm được
Bộ Thông tin và Truyền thông phê duyệt. Việc tuyển dụng cán bộ, viên chức và lao động hợp
đồng vào làm việc tại Quỹ căn cứ vào nhu cầu công việc, vị trí công tác theo chỉ tiêu biên chế
được Bộ giao và thực hiện theo quy định của Nhà nước và của Bộ Thông tin và Truyền thông.
2.3.1.3. Quy trình tuyển dụng tại Quỹ
Theo quy định của nhà nước, tuyển dụng viên chức có thể thông qua thi tuyển và xét
tuyển. Tại Quỹ hiện nay áp dụng hình thức xét tuyển viên chức. Quy trình tuyển dụng tại Quỹ bao
gồm quy trình tuyển mộ và quy trình tuyển chọn như sau:
- Quy trình tuyển mộ:
+ Nguồn tuyển mộ: Quỹ tiến hành tuyển mộ trên cả 2 nguồn: Trước tiên là nguồn nội bộ ,
sau khi tuyển mộ từ nguồn nội bộ mà vẫn không đủ yêu cầu, Quỹ sẽ tiến hành tuyển mộ từ bên
ngoài. Tuy nhiên nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chưa được mở rộng, chủ yếu là các lao động thuê
khoán làm việc theo chế độ hợp đồng thời vụ chưa được tuyển vào biên chế tại Quỹ, sự giới thiệu
của người thân, bạn bè của cán bộ, nhân viên cơ quan, sinh viên các trường Đại học, lao động tại
các đơn vị khác sau khi biết thông tin tuyển dụng của Quỹ cũng đến nộp hồ sơ tham gia dự tuyển.
+ Phương pháp tuyển mộ: Quỹ ra thông báo xét tuyển lao động trong đó có nêu rõ đối
tượng và điều kiện đăng ký dự tuyển, hồ sơ dự tuyển, thời gian và địa điểm xét tuyển niêm yết tại
trụ sở Quỹ.
- Quy trình tuyển chọn:
Việc tuyển chọn lao động vào làm việc tại Quỹ thực hiện theo hình thức xét tuyển thông
qua Hội đồng xét tuyển theo các bước như sau:

áp dụng hệ số điều chỉnh tăng thêm so với mức lương tối thiểu chung của Nhà nước.
Hiện nay Quỹ đang đề xuất quy định về chế độ tiền lương đối với Quỹ Dịch vụ Viễn
thông công ích Việt Nam cho phù hợp với mô hình tổ chức bộ máy và thực tế hoạt động.
- Tình hình trả lương: Việc chi trả tiền lương cho cán bộ, viên chức hiện nay được thực
hiện theo ý kiến phê duyệt của Lãnh đạo Quỹ có sự thống nhất với Công đoàn Quỹ: Tiền lương
của cán bộ, viên chức được chi trả 02 lần trong tháng căn cứ vào số ngày công, hệ số lương, phụ
cấp theo thang bảng lương của Nhà nước, tiền lương tối thiểu chung và hệ số điều chỉnh tăng
thêm.
2.3.3.2. Chế độ đãi ngộ
Chế độ đãi ngộ ngoài lương của Quỹ bao gồm đãi ngộ vật chất và đãi ngộ phi vật chất.
Chính sách đãi ngộ của Quỹ đã tạo thêm động lực cho người lao động gắn bó và làm việc
lâu dài.
2.3.4. Đánh giá công tác quản trị nhân lực tại Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt
Nam
Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực: Trong giai đoạn mới thành lập và đi vào
hoạt động, công tác quản trị nhân lực đã góp phần ổn định bộ máy của Quỹ.
Tuy nhiên do thiếu các công cụ đóng vai trò là thước đo, tiền đề của quản trị nhân lực
như phân tích công việc, hệ thống tiêu chuẩn chức danh công việc, đánh giá thực hiện công việc
nên trong quá trình thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực khác gặp nhiều khó khăn và lúng
túng.
Nguyên nhân do Quỹ là một đơn vị đặc thù, mới thành lập, bộ máy đang trong giai đoạn
dần ổn định, chức năng nhiệm vụ của các đơn vị chưa thật sự rõ ràng, các đầu công việc cũng
chưa lộ rõ, nên Quỹ chưa tiến hành phân tích công việc. Hiện nay một số nội dung quy định trong
Quyết định số 191/2004/QĐ-TTg không còn phù hợp với thực tế hoạt động và môi trường pháp
lý hiện tại, do vậy Quỹ đang tiến hành nghiên cứu sửa đổi Quyết định nói trên trình Thủ tướng
ban hành. Sau khi Quyết định thay thế Quyết định số 191/2004/QĐ-TTg được ban hành, Quỹ sẽ
thực hiện việc kiện toàn bộ máy, tổ chức, sắp xếp bố trí lại công việc cho phù hợp với nhiệm vụ
được giao và tiến hành các hoạt động phân tích công việc và xây dựng hệ thống chức danh công
việc.
Do hoạt động của Quỹ chủ yếu là hoạt động quản lý, sản phẩm rất khó cân đo, đong,

để nâng cao trình độ phục vụ cho công việc chuyên môn của Quỹ.
Tuy nhiên như đã nêu trên, do Quỹ chưa xây dựng được hệ thống tiêu chuẩn chức danh
nên việc đào tạo mới chỉ căn cứ vào nhu cầu thực tế mà chưa tiến hành đào tạo theo tiêu chuẩn
chức danh. Vì vậy, công tác đào tạo của Quỹ hiện nay mới chỉ dừng lại ở số lượng các khóa đào
tạo, chưa đi sâu vào chất lượng và khả năng áp dụng thực tế.
2.3.4.3. Công tác lương bổng và đãi ngộ
- Ưu điểm: Công tác lương bổng và đãi ngộ của Quỹ hiện nay đã đảm bảo được các quy
định của Nhà nước, có ưu điểm đơn giản, dễ thực hiện phù hợp với một đơn vị đang trong giai
đoạn ổn định tổ chức bộ máy.
- Nhược điểm: Tiền lương chi trả cho cán bộ, viên chức theo hệ số tiền lương quy định tại
thang Bảng lương của Nhà nước trong khi bản thân nó được xây dựng chung cho các cơ quan,
đơn vị nên còn nhiều hạn chế như: Số bậc quá nhiều, dãn cách giữa các bậc ít, việc xếp lương vào
các ngạch chủ yếu theo bằng cấp, không theo năng lực của cán bộ.
Tiền lương của mỗi người được thanh toán đơn giản trên cơ sở ngày công, trong khi việc
quản lý thời gian làm việc và hiệu quả công việc của cán bộ, viên chức chưa được sát sao nên
việc trả lương của Quỹ không phản ánh chính xác mức độ đóng góp của từng người.
Vì những lý do trên, có thể nói rằng tiền lương của các cán bộ, viên chức Quỹ chưa gắn
liền với năng suất, chất lượng công việc nên nó chưa trở thành động lực khuyến khích cán bộ,
viên chức trong công tác.
- Nguyên nhân: Như đã nêu, hiện nay Quỹ chưa có điều kiện phân tích, đánh giá công
việc. Đây là yếu tố quan trọng trong việc phân nhóm chức danh công việc làm cơ sở để xác định
hệ số chức danh công việc để tiến hành trả lương theo tính chất công việc đảm nhận.
Quỹ chưa triển khai được hệ thống đánh giá sự thực hiện công việc nên công tác tiền
lương của Quỹ không theo năng suất và chất lượng công việc, vì vậy tiền lương của Quỹ không
đảm bảo sự công bằng và không mang tính khuyến khích.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP CHỦ YẾU
NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI QUỸ DỊCH VỤ VIỄN
THÔNG CÔNG ÍCH VIỆT NAM
3.1. Định hướng hoạt động và phát triển nhân lực của Quỹ Dịch vụ Viễn thông công

hành phân tích công việc.
- Chuẩn bị các văn bản thủ tục, các bản câu hỏi, bản mẫu điều tra để thu thập thông tin.
- Quỹ cần xem xét các phương pháp phân tích công việc để lựa chọn phương pháp phân
tích phù hợp.
- Quỹ cần tiến hành lựa chọn và đào tạo cán bộ phân tích công việc.
- Dự kiến thành phần tham gia phân tích công việc.
3.2.1.2. Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Quỹ cần phải xây dựng một bản kế hoạch nhân lực bằng cách đưa ra một tiến trình xây
dựng kế hoạch hóa nhân lực bài bản thông qua các bước như sau:
Bước 1. Phân tích môi trường: Quỹ cần tiến hành phân tích môi trường bên ngoài và môi
trường bên trong để làm cơ sở cho việc hoạch định nguồn nhân lực của Quỹ.
Bước 2. Dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực: Cần xác định nhu cầu về nhân lực trong
ngắn hạn và dài hạn cho Quỹ. Trong ngắn hạn, Quỹ có thể sử dụng phương pháp lao động định
biên để xác định. Trong dài hạn, Quỹ có thể dự báo theo phương pháp ước lượng trung bình, hồi
quy tuyến tính, xu hướng, chuyên gia .v.v. Quỹ cần sớm xây dựng kế hoạch biên chế và đề xuất
Bộ Thông tin và Truyền thông sớm phê duyệt kế hoạch biên chế hàng năm cho Quỹ.
Bước 3. Dự báo cung nhân lực: Quỹ phải đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng có bao
nhiêu người sẵn sàng làm việc cho Quỹ. Cần dự đoán cung nhân lực từ cả hai nguồn: cung nhân
lực từ bên trong và cung nhân lực từ bên ngoài của Quỹ.
Bước 4. Đề ra chính sách: Sau khi xác định được nhu cầu nhân lực cần có chính sách để
đáp ứng nhu cầu đó nếu thiếu hụt hoặc dư thừa nhân lực
Bước 5. Thực hiện các kế hoạch: Sau khi được Bộ TTTT phê duyệt kế hoạch biên chế,
Ban Tổ chức Cán bộ phối hợp với các đơn vị liên quan để thực hiện.
Bước 6. Kiểm tra và đánh giá lại các bước trong quá trình lập kế hoạch nhân lực để xem
xét sự phù hợp với mục tiêu đề ra.
3.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng
3.2.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển mộ

- Công bố tuyển mộ rộng rãi
- Quảng bá hình ảnh của Quỹ để thu hút ứng viên quyết định nộp đơn xin dự tuyển.

- Sau khi xây dựng được hệ thống tiêu chuẩn chức danh, Quỹ cần căn cứ vào tiêu chuẩn
chức danh để đào tạo theo phương châm thiếu và yếu mặt nào thì đưa đi đào tạo kịp thời mặt đó.
- Quỹ cần xây dựng được những tiêu chuẩn đánh giá được năng lực toàn bộ đội ngũ lao
động của mình để có cơ sở xác định đối tượng đào tạo và phát triển.
3.2.3.3. Xây dựng và thực hiện tốt kế hoạch đào tạo và phát triển
- Quỹ cần xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển sát với từng đối tượng, phối hợp với
các cơ sở đào tạo có uy tín để xây dựng các lớp đào tạo chất lượng đáp ứng yêu cầu.
- Cần lựa chọn thời gian đào tạo sao cho hợp lý tránh ảnh hưởng đến công việc và cuộc
sống.
- Quỹ không nên chỉ lập ra các kế hoạch đào tạo ngắn hạn mà cần đưa ra các kế hoạch
đào tạo và phát triển dài hạn.
- Quỹ cần có sự liên kết giữa 3 bên như cơ sở đào tạo - Quỹ - cơ quan Nhà nước để thực
hiện tốt công tác đào tạo và phát triển.
3.2.3.4. Đổi mới công tác đánh giá kết quả đào tạo và phát triển
Quỹ cần tiến hành đánh giá để thấy được hiệu quả của chương trình đào tạo. Hiệu quả
của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:
Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo? (Thông qua các đợt
kiểm tra giữa và cuối khóa).
Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học được vào trong thực tế để
thực hiện công việc như thế nào? (Công việc này có thể đòi hỏi một thời gian dài sau đào tạo).
Có thể áp dụng một hoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo sau
đây:
(1) Đánh giá những thay đổi của học viên: Trên cơ sở những thay đổi kết quả thực hiện
công việc trước và sau thời gian đào tạo của học viên.
(2) Phân tích thực nghiệm: Trên cơ sở phân tích so sánh kết quả thực hiện công việc trước
và sau thời gian đào tạo của các học viên với những cá nhân không tham gia vào quá trình đào
tạo. Sự phân tích này kết hợp với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của
chương trình đào tạo.
3.2.4. Hoàn thiện công tác tiền lương
Như đã nêu, công tác đãi ngộ đối với người lao động của Quỹ cơ bản thực hiện tốt. Tuy

- Phần thứ nhất (khoảng 1/3 quỹ tiền lương, được chi trả trên cơ sở hệ số lương theo
thang bảng lương của Nhà nước và tiền lương tối thiểu chung và hệ số điều chỉnh tăng thêm so
với tiền lương tối thiểu của Nhà nước (Kđc).
- Phần thứ hai còn lại (khoảng 2/3 quỹ tiền lương) được phân chia cho từng cá nhân theo:
Hệ số lương chức danh công việc (được xác định sau khi Quỹ xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chức
danh công việc), hệ số hoàn thành công việc (ki) của cá nhân do đơn vị đánh giá, hệ số hoàn
thành công việc (kj) của đơn vị do Quỹ.
Thu nhập của mỗi cá nhân (i) của đơn vị (j) được tính theo công thức:
Trong đó:

V
cvVcvi = x nnci x hi x ki x kj
n
 nn x hi x ki x kj
i

Vcv : Tiền lương công việc của cả Quỹ.
Vcvi : Tiền lương công việc của cả cá nhân (i).
nnci : Ngày công của cá nhân (i) trong tháng;
hi : Hệ số chức danh công việc cá nhân (i) đảm nhiệm;
ki : Hệ số hoàn thành công việc của cá nhân (i)
kj : Hệ số hoàn thành công việc của đơn vị (j) của cá nhân (i).
3.3. Một số kiến nghị
Luận văn xin nêu một số kiến nghị với Bộ Thông tin và Truyền thông trong công tác

nhân lực, Quỹ chưa quan tâm đến việc đánh giá chất lượng đào tạo, việc cử cán bộ đi đào tạo
không căn cứ theo tiêu chuẩn ngạch viên chức, tiêu chuẩn chức danh công việc, chưa quan tâm
đến khả năng áp dụng kiến thức vào thực tế công việc. Việc trả lương cho cán bộ, viên chức hiện
nay của Quỹ chưa gắn liền với năng suất, chất lượng công việc của người lao động.
Trên cơ sở thực trạng công tác quản trị nhân lực của Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích
được phân tích, luận văn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của
Quỹ Dịch vụ Viễn thông công ích Việt Nam giúp Lãnh đạo Quỹ có được phương pháp quản trị
nhân lực hiệu quả, giúp công tác tổ chức cán bộ của Quỹ được thực hiện nhanh, hiệu quả và khoa
học. Đó là các giải pháp về thực hiện phân tích công việc và kế hoạch hóa nguồn nhân lực, các
giải pháp nhằm mở rộng nguồn tuyển mộ và hoàn thiện các bước tuyển chọn đối với một số vị trí
công việc quan trọng, các giải pháp nhằm tổ chức và thực hiện tốt chương trình đào tạo và phát
triển, giải pháp nhằm trả lương mang tính khuyến khích đối với người lao động giúp tăng năng
suất và chất lượng công việc.
Luận văn cũng đưa ra một số kiến nghị với Bộ Thông tin và Truyền thông giúp Quỹ thực
hiện quản lý và sử dụng lao động hiệu quả, đúng chính sách, quy định của Nhà nước và của Bộ
Thông tin và Truyền thông.
Việc thực hiện đề tài này đã giúp tác giả củng cố và nâng cao kiến thức chuyên môn của
bản thân. Tuy nhiên, do trình độ còn hạn chế, thời gian nghiên cứu luận văn chưa nhiều nên
không tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô giáo và
các bạn đồng nghiệp để luận văn được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa tác giả luận văn xin chân thành cảm ơn PGS, TS. Nguyễn Thị Minh An, các
thầy cô giáo tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông và các đồng nghiệp đã giúp đỡ tạo
điều kiện cho tác giả hoàn thành luận văn này./.
Sau khi có đủ điều kiện, hướng nghiên cứu tiếp theo là tiếp tục nghiên cứu về phân tích
công việc, xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chức danh tại Quỹ và mở rộng nghiên cứu sâu hơn các
vấn đề liên quan đến quản trị nhân lực như tạo động lực làm việc, quan hệ nhân sự: nghệ thuật
giải quyết bất bình trong lao động, các biện pháp khen thưởng, kỷ luật thu phục nhân tâm .v.v.