Phân tích - đánh giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM 1
MỤC LỤC
MỤC LỤC ………………………………………………………………
TÊN ĐỀ TÀI ………………………………………………………… …………
LỜI CÁM ƠN…………………………………………………………………
BẢN TÓM TẮT………………………………………………………………….
CHƯƠNG I – MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU……………………………………
I. Mục đích nghiên cứu và lý do chọn đề tài……………………………….
II. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu ……………………………………….
III. Kết quả dự kiến ……………………………………………………
VI. Bố cục đồ án …………………………………………………………….
CHƯƠNG II – TỔNG QUAN LÝ THUYẾT…………………………………
I. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược ……………………….
1. Chiến lược…………………………………………………………………………
2. Quản trị chiến lược……………………………………………………….
3. Các mô hình quản trị ………….………………………………………………
3.1. Mô hình Delta………………………………………………………………
3.2. Mô hình Bản đồ chiến lược……………………………………………
3.3. Mô hình 5 thế lực cạnh tranh và chuỗi giá trị …………………………
II. Kết luận chương II………………………………………………………
CHƯƠNG III – PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU……………………………
I. Phương pháp nghiên cứu điều tra………………………………………
II. Phương pháp nghiên cứu quan sát ……………………………………
III. Phương pháp phân tích, tổng hợp, thống kê, đối chiếu so sánh……
VI. Ph
ương pháp thu thập, nghiên cứu xử lý số lệu sơ cấp, thứ cấp
CHƯƠNG IV – PHÂN TÍCH THỰC TRANG CHIẾN LƯỢC CỦA HOSE
16
Phân tích - đánh giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM 2
2. Sứ mệnh của HOSE………………………………………………………
3. Gía trị cốt lõi……………………………………………………………….
4. Cấu trúc ngành …………………………………………………………
4.1. Cơ hội……………………………………………………………………….
4.2. Thách thức …………………………………………………………………
5. Vị thế cạnh tranh…………………………………………………………
5.1. Điểm mạnh …………………………………………………………………
5.2. Điểm yếu………………………………………………………………………
6. Chương trình hành động thực thi chiến lược…………………………
6.1. Hoạt động hiệu quả………………………………………………………….
6.2. Khách hàng mục tiêu………………………………………………………
6.3. Đổi mới cải tiến………………………………………………………………
7. Rút kinh nghiệm và phản hồi……………………………………………
III. Kết luận chương IV
……………………………………………………
CHƯƠNG V – ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA HOSE ……………………
I. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của HOSE
II. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên
trong và bên ngoài ………………………………………………………………
1. Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài………………
2. Đánh giá …………………………………………………………………
III. Kế hoạch hành động chiến lược ……………………………………….
IV. Qúa trình triển khai chiến lược của HOSE…………………………
1. Định hướng tài chính……………………………………………………
2. Định hướng khách hàng………………………………………………….
25
26
27
27
Phân tích - đánh giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM 3
VI. Kết luận chương V
CHƯƠNG VI – ĐỀ XUẤT………………………………………………………
I. Về chiến lược ……………………………………………………………
1. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực …………………………………
2. Chiến lược gia tăng hàng hóa niêm yết trên HOSE ……………………
3. Chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm …………………………
4. Chiến lược phát triển hạ tầng công công nghệ thông tin………………
5. Chiến lược tăng cường hợp tác Quốc tế…………………………………
II. Các giải pháp để thực hiện chiến l
ược …………………………………
1. Tăng năng lực tài chính, tăng vốn điều lệ ………………………………
2. Gia tăng hàng hóa niêm yết và phát triển nghiên cứu sản phẩm mới…
3.Tăng cường công tác công bố thông tin chính xác, minh bạch, công
khai, kịp thời……………………………………………………………………………
4. Tăng cường công tác thanh tra giám sát……………………………………
5. Đào tạo đội ngũ cán bộ, các thành viên tham và phổ cập kiến thức cho
nhà đầu tư ……………………………………………………………………….
6. Công tác quản trị điều hành hệ thố
ng HOSE……………………………
III. Kết luận chương VI……………………………………………………
CHƯƠNG VII – KẾT LUẬN …………………………………………………
Phụ lục 2.1: Mô hình quản trị chiến lược của Feed R. David…………………
34
35
36
37
38
39
40
47
59
Phân tích - đánh giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM 4
PHÂN TÍCH - ĐÁNH GIÁ
VÀ KHUYẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CỦA HOSE ĐẾN 2015
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM 5
LỜI CÁM ƠN Với sự giảng dạy, hướng dẫn tận tình của các giảng viên trường Đại học HELP, các
giảng viên Việt Nam và sự cố gắng của bản thân, tôi đã hoàn thành Đồ án của khóa học
MBA - Quản trị kinh doanh chuyên ngành Tài chính Ngân hàng. Tôi xin chân thành gửi lời
cám ơn tới Đại học HELP, khoa Quốc tế trường đại học Quốc gia Hà Nội và Viện Nghiên
cứu Kinh tế Tài chính đã tổ chức khóa học này.
Cám ơn các giảng viên HEPL và Vi
ệt Nam đã truyền đạt những kiến thức và kinh
nghiệm quý báu cho tôi. Đặc biệt cám ơn Mr Foo Kok Thye, người đã trực tiếp giảng dạy
môn Quản trị chiến lược (MGT 501), GS. TSKH Nguyễn Duy Gia, PGS Đào Duy Huân,
PGS. Tiến sỹ Đoàn Thanh Hà đã trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành đồ án. Cám ơn các học
viên cùng nhóm: anh Phan Xuân Thọ, chị Trương Thị Thùy Trang, anh Lương Thế Thành,
chị Nguyễn Thị Anh Thư đã nhiệt tình thảo luận góp ý cho
đồ án của tôi. Cám ơn ba, mẹ và
những người thân trong gia đình đã tạo điều kiện giúp đỡ cho tôi về vật chất cũng như tinh
thần để tôi hoàn thành khóa học, cám ơn ban lãnh đạo và các đồng nghiệp tại HOSE đã giúp
tôi thực hiện đồ án.
Tuy nhiên, với lượng thời gian hạn hẹp và hiểu biết còn hạn chế, đồ án chắc chắn vẫn
còn thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự
giúp đỡ, góp ý của các Thầy, Cô giáo và các bạn.
Tôi xin chân thành cám ơn!
đươc chiến lược của HOSE định vị tại vị trí chiến lược sản phẩm tối ưu và hệ thống cấu trúc
nội bộ để phát triển.
Với môi trường kinh doanh luôn thay đổi, bằng việc khảo sát ý kiến của các công ty
niêm yết trên sàn giao dịch HOSE và phân tích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài
cùng với những thách thức và cơ hội hiện có từ đó bổ sung thêm các chiến lược cụ thể như
chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược gia tăng hàng hóa niêm yết trên HOSE,
chiến lược phát triển sản phẩm, chiến lược phát triển h
ệ thống hạ tầng công nghệ, chiến
lược tăng cường hợp tác quốc tế… đồng thời đưa ra các giải pháp để thực hiện các chiến
lược này. Bao gồm giải pháp tăng năng lực tài chính, tăng cường hoạt động công bố thông
tin chính xác, minh bạch, công khai, kịp thời và tăng cường công tác thanh tra, giám sát,
đào tạo bổ sung kiến thức cho các đầu tư, tăng năng lực quản trị đi
ều hành hệ thống HOSE.
Từ đó cụ thể bằng các mục tiêu cần phải đạt được trong ngắn hạn để các phòng, ban trong
HOSE có thể hoạch định cho mình định hướng dài hạn, trung hạn và ngắn hạn trong quá
trình hoạt động một cách chi tiết nhất. Truyền đạt mục tiêu, sứ mệnh và chiến lược của
Phân tích - đánh giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM 7
HOSE một các hiệu quả tới tất cả cán bộ nhân viên để họ hiểu, nắm và thực hiện tốt hơn
các mục tiêu của cá nhân, của phòng ban mình từ đó hoàn thành sứ mệnh chung đã được
xác định trong chiến lược phát triển của HOSE.
Phân tích - đánh giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM 8
CHƯƠNG I
MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
I. Mục đích nghiên cứu và lý do lựa chọn đề tài
Nền kinh tế Việt Nam sẽ hội nhập ngày càng sâu rộng, cuộc cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp, giữa doanh nghiệp trong nước và ngoài nước, ngày càng trở nên khốc liệt,
đòi hỏi mọi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một chiến lược hoạt động dài hạn thích
hợp, dẫn dắt doanh nghiệp đạt các mục tiêu đã đề ra.
Trên cơ sở định h
ướng chung của thị trường chứng khoán Việt Nam, Sở Giao dịch
Chứng khoán TP. Hồ Chí Minh (HOSE) tuy mới được xây dựng và phát triển trong 10 năm
nay còn rất non trẻ nhưng đã xây dựng cho mình chiến lược phát triển từ 2010 đến 2015 phù
hợp với điều kiện thực tế.
Vì thế, với yêu cầu đề tài đồ án tốt nghiệp, tôi lựa chọn: Phân tích, đánh giá chiến
lược và khuyến nghị hoàn thiện chiế
n lược phát triển Sở Giao dịch Chứng khoán TP.
HCM đến 2015 .
II. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu
Trên cơ sở khái quát lý thuyết về chiến lược sẽ nghiên cứu tác động đến sản phẩm,
khách hàng, cạnh tranh, thị trường, chi phí, tạo lợi nhuận tối ưu …vv, tôi vận dụng tập trung
- Chương 7: Kết luận.
CHƯƠNG II
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
I. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến l
ược.
1. Chiến lược
Cho đến ngày nay, có nhiều khái niệm về chiến lược, tùy theo cách tiếp cận khác
nhau mà các tác giả:
Theo Robert Allio “Chiến lược là nghệ thuật triển khai các nguồn lực hướng tới các cơ
hội thị trường theo cách phân biệt doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh”. Trong khái
niệm này việc triển khai các nguồn lực nhằm chiếm lấy các cơ hội thị trường là điều h
ấp
dẫn.
Hoặc theo Micheal Porter “Chiến lược là tạo khác biệt, chiến lược nằm tạo một thị
trường duy nhất. Nói cách khác, chiến lược là tìm ra thị trường ngách hoặc thị trường để
khống chế”.
Hoặc một cách chi tiết đầy đủ thì “Chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động cạnh tranh
và các hướng tiếp cận kinh doanh mà ban giám đốc đã sử dụng để
điều hành công ty.”hay
Phân tích - đánh giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM 10
“Chiến lược là kế hoạch tác chiến của ban giám đốc công ty nhằm (1) thu hút và làm hài
lòng khách hàng, (2) chiếm giữ vị thế trên thị trường, (3)điều hành các hoạt động của công
ty, (4) cạnh tranh thành công, (5)đạt được các mục tiêu của tổ chức”, ( Bài giảng – quản trị
chiến lược -2010).
Tuy mỗi tác giả có một các tiếp cận khác nhau, nhưng dù ở cách tiếp cận nào bản
chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thả
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM 11
Fred. R David ). Nhìn vào mô hình ta nhận thấy quản trị chiến lược là một quá trình liên tục.
Các giai đoạn hoạt động trong quy trình quản trị này hoạt động liên tục, giai đoạn thực thi,
đánh giá chiến lược sẽ tìm ra những điểm chưa phù hợp với thực tế thông tin phản hồi lại từ
đó các nhà quản trị sẽ diều chỉnh, bổ sung chiến lược của tổ chức phù h
ợp với các điều kiện
thay đổi của môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài của tổ chức.
3. Các mô hình quản trị
3.1 Mô hình Delta
Mô hình Delta là mô hình lựa chọn định vị chiến lược công ty của tác giả Arnoldo C.
Hax (Phụ lục 2.2-Mô hình Delta). Trọng tâm của mô hình này là dựa trên sự gắn kết các giá
trị hơn là việc cạnh tranh trực diện. Mỗi tổ chức khi xây dựng chiến lược cho mình có thể
lựa chọn chiến lượ
c khác biệt cạnh tranh dựa trên kinh tế học hệ thống. Hệ thống này có 03
chọn lựa định vị chiến lược đó là: cấ trúc nội bộ hệ thống, giải pháp khách hàng toàn diện,
sản phẩm tối ưu.
3.1.1 Sản phẩm tối ưu
Với lựa chọn định vị sản phẩm tối ưu, tức là công ty lựa cho cho mình chiến lược sản
phẩm tốt nhất, tìm ra sản phẩm có chất lượng tốt nhất, khác biệt và nổi trội hơn các sản
phẩm cùng loại trên thị trường, đáp ứng thị hiếu của người tiêu dùng, hoặc tìm ra những sản
phẩm với chi phí thấp nhất để thu hút sự quan tâm của khách hàng.
Bên cạnh đó, các sản phẩm với chi phí thấp sẽ có mức giá bán tốt nhất và điều này
cũng khiến khách hàng quan tâm tới sản phẩm của công ty nhiều hơn, tìm ra sản phẩm vượt
trội hoặc sản phẩm có chi phí thấp vv sẽ nâng cao doanh thu và lợi nhuận của mình.
3.1.2. Giải pháp khách hàng toàn diện
Với định vị chiến lược nhằm tới khách hàng, công ty sẽ đặt yếu tố khách hàng lên hàng
đầu làm sao để phục vụ tốt nhất các yêu cầu của từng nhóm khách hàng khác nhau. Việc
- Tất cả các thông tin sẽ được tổng hợp giúp cho việc trao đổi thông tin, giao tiếp
trong quá trình quản trị chiến lược dễ dàng hơn.
- Bốn hướng được đề cập bao gồm: tài chính, khách hàng, nội bộ, bài học và phát
tri
ển.
- Hình thành giá trị cổ đông dài hạn, xây dựng cấu trúc chi phí và tận dụng tài sản
dựa trên chiến lược năng suất, chiến lược mở rông cơ hội tăng cường giá trị cho
khách hàng.
- Từ phía nội bộ công ty quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng sẽ
góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về tất cả các sản phẩm dịch vụ.
Nguyên tắ
c chủ yếu của bản đồ chiến lược đó là chiến lược cân bằng giữa các mâu
thuẫn, chiến lược hướng đến khách hàng với các giá trị khác nhau, các giá trị được tạo ra
nhờ nội lực của doanh nghiệp và sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô
hình.
Phân tích - đánh giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM 13
3.3. Mô hình 5 thế lực cạnh tranh và chuỗi giá trị của Michael Porter
3.3.1 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh
Mô hình năm thế lực cạnh tranh dùng để phân tích tình hình cạnh tranh của công ty
(Phụ lục 2.4 - Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter). Đó là: Sự cạnh tranh giữa
các đối thủ, cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế, cạnh tranh từ các công ty mới tham gia,
cạnh tranh từ uy thế mặc cả của các nhà cung ứng và cạnh tranh từ thế mạnh của người mua.
Mô hình giúp cho việc xác định tổng quan tình hình cạnh tranh của tổ ch
ức ở mức độ nào và
giải thích cách thức mỗi thế lực cạnh tranh hành động tạo ra áp lực cạnh tranh và yếu tố nào
khiến cho mỗi thế lực yếu đi hay mạnh lên.
trường kinh doanh.
CHƯƠNG III
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Trong quá trình thực hiện đồ án, tôi đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu như
sau :
I. Phương pháp nghiên cứu điều tra
Đây là một kỹ thuật nghiên cứu, theo đó thông tin được thu thập từ mẫu nghiên cứu
bằng cách sử dụng bảng câu hỏi điều tra. Với đề tài này, người viết sử dụng bảng câu hỏi
gồm 11 câu để điều tra về mức độ hài lòng của các công ty niêm yết việc công bố thông tin
của HOSE. Số lượ
ng bảng câu hỏi được gửi tới 185/280 công ty niêm yết để đánh giá hiệu
quả hoạt động của HOSE.
II. Phương pháp nghiên cứu quan sát.
“Quan sát khoa học là một quá trình quan sát có hệ thống, có ghi chép về cách thức
hành vi của con người, sự vật, và sự việc xảy ra mà không cần tiếp xúc với chúng”- (Caire
Selltiz, Lawrence S.Wightsman, and Stuart W.Cook, Research Mehods inSocial Relations, 3
edition, New York 1976, p.251). Trong phạm vi đề tài này, người viết sử dụng phương pháp
nghiên cứu quan sát để quan sát thái độ của cán bộ nhân viên HOSE khi tiếp xúc trự
c tiếp
hoặc tiếp xúc qua điện thoại với khách hàng, với các nhà đầu tư khi đến HOSE để liên hệ
xem xét mức độ làm hài lòng khách hàng của HOSE.
III. Phương pháp phân tích, tổng hợp, thống kê, đối chiếu so sánh.
Từ việc phân tích các lý thuyết về chiến lược, quản trị chiến lược đồng thời phân tích
các mô hình quản trị chiến lược DMP và SM, mô hình 5 thế lực cạnh tranh, chuỗi giá
trị…vv, sau đó đối chiếu chiến l
ược của HOSE để thấy rõ chiến lược hiện tại của HOSE
được xây dựng và thực thi như thế nào; từ đó, rút ra những thiếu sót, những điểm chưa phù
hợp để đề xuất hoàn thiện.
Phân tích - đánh giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
n 560 ngàn tỉ đồng. Số lượng các công ty chứng khoán thành viên từ
06 công ty của những ngày đầu thành lập tới nay đã lên tới 101 công ty. Tính đến 30/06/
2010, tổng số vốn điều lệ của các công ty thành viên đã đạt trên 24 ngàn tỷ đồng.
Phân tích - đánh giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM 16
Cơ cấu tổ chức của HOSE gồm có Hội đồng Quản trị, ban Kiểm soát, ban Tổng Giám
đốc và 14 phòng, ban chuyên môn với 228 cán bộ công nhân viên (Phụ lục 4.1–Sơ đồ cơ cấu
tổ chức của HOSE).
Trong phạm vi quyền hạn hoạt động của mình, HOSE luôn hỗ trợ và tạo điều kiện tối
đa cho các thành viên để các thành viên hoạt động tốt. Phát triển cơ sở hạ tầng công nghệ
thông tin theo xu hướng hiện đại phù hợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế là điểm nhấn
trong quá trình phát triển và hội nhập của HOSE. Với nhu cầu giao dịch ngày càng tăng
nhanh chóng HOSE đã áp dụng giao dịch khớp lệnh liên tục vào tháng 7 năm 2007 và thực
hiện giao dịch trực tuyến vào tháng 1 năm 2009.
II. Phân tích chiến lược của HOSE
Hiện nay, HOSE đã xây dựng cho mình chiến lược phát triển đến năm 2015 cụ
thể
1. Tầm nhìn của HOSE:
HOSE phấn đấu trở thành một trong những Sở giao dịch chứng khoán mang đẳng cấp
quốc tế là niền tin và sự lựa chọn của các thành viên thị trường trong việc huy động vốn và
đầu tư chứng khoán.
2. Sứ mệnh của HOSE
Sứ mệnh được HOSE xác định trong chiến lược phát triển là “Xây dựng Sở GDCK
TP.HCM thành một tổ chức hoạt động theo chuẩn mực quốc tế, nâng cao chất lượng dịch vụ
đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị trường. Tổ chức giám sát hoạt động giao dịch chứng khoán trên
HOSE đảm bảo thị trường hoạt động công khai công bằng, minh bạch, hiệu quả bảo vệ
quyền lợi và lợi ích hợp pháp của nhà đầu tư. Góp phần đảm bảo thị trường chứng khoán là
một kênh huy động vốn ch
nhiều, chưa mạnh mẽ.
Thứ hai, cạnh tranh trong nội bộ ngành
Hiện tại ở Việt Nam tồn t
ại song song hai đơn vị cùng tổ chức thị trường giao dịch
chứng khoán đó là HOSE và HNX dưới mô hình công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên
100% vốn nhà nước do bộ Tài chính là chủ sở hữu. Các chứng khoán không niêm yết trên 2
Sở được giao dịch trực tiếp giữa người bán và người mua trên thị trường OTC. Các hoạt
động giao dịch trên thị trường tập trung được thanh toán qua Trung tâm Lưu ký chứng khoán
Việt Nam. Với quy định của chính phủ, các doanh nghiệp có số vố
n điều lệ dưới 80 tỷ sẽ
niêm yết tại HAX, còn từ 80 tỷ trở nên sẽ niêm yết tại HOSE. Như vậy so với các tổ chức
kinh doanh khác trong nước ở một chừng mực nhất định HOSE không phải chịu sự cạnh
tranh trong môi trường hoạt động của mình. Tuy nhiên, với cấu trúc của thị trường chứng
khoán Việt Nam hiện nay, thị trường giao dịch chứng khoán tập trung đang b
ị chia nhỏ,
chưa có sự phân định rõ ràng giữa HOSE và HNX đã tạo nên sự cạnh tranh không cần thiết,
gây lãng phí cho xã hội.
Phân tích - đánh giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM 18
Theo xu hướng chung trên thế giới hiện nay, các Sở giao dịch chứng khoán đang có
xu hướng sát sát nhập, vì vậy ở đồ án này không đề cao sự cạnh tranh của HOSE và HNX
trong tương lai. Ở thời điểm này, có thể nhận thấy HOSE có quá trình hoạt động lâu dài hơn
có kinh nghiệm hơn trong việc tổ chức quản lý thị trường, số lượng công ty niêm yết và quy
mô giao dịch tiềm năng của HOSE cũng nổi trội hơn HNX. Đó chính là ưu thế của HOSE
trong ngành, do đó HOSE cần phải phát huy tối đa lợi thế của mình để phát triển.
Thứ ba, áp lực cạnh tranh từ khách khách hàng
Khách hàng mua của HOSE có thể là các tổ chức hoặc các cá nhân trong và ngoài
nước:
khiến cho các công ty niêm yết lúng túng khi thực hiện quyền lợi và nghĩa vụ của mình. Quy
mô phát triển thị trường chứng khoán trong những năm gần đây tương đối nhanh nhưng vẫn
còn thấp, mức độ phức tạp ngày càng tăng, tạo áp lực lớn đối với các nhà quản lý điều hành
của HOSE. Các cơ quan quản lý thị trường nói chung và HOSE nói riêng còn thiếu kinh
nghiệm, đôi khi còn lúng túng trong việc phát hiện và xử lý vi phạm.
5. Vị thế cạnh tranh
Chuỗi giá trị của HOSE được thể hiện qua hai loại hoạt động đó là các hoạt động tạo
ra giá trị cho khách hàng (các hoạt động nghiệp vụ cơ bản) và các hoạt động hỗ trợ.
Các hoạt động cơ bản tạo ra giá trị cho khách hàng, bao gồm hoạt động thẩm định và
quản lý niêm yết, hoạt động quản lý thành viên, hoạt động giám sát giao dịch, hoạt động
công bố thông tin, hoạt động đấu giá và hoạt động tiếp thị quan hệ công chúng.
Từ khi chuyển đổi sang mô hình doanh nghiệp, HOSE đã cố gắng cải tiến các sản
phẩm dịch vụ phục vụ các thành viên tham gia thị trường thay cho cơ chế quản lý hành
chính, thay đổi một phong cách làm việc mới, một trong những hạn chế cần phải thay đổi,
đó chính là quan hệ giữa HOSE và các thành viên chưa hoàn toàn là quan hệ giữa công ty
cung cấp dịch vụ và khách hàng.
Các hoạt độ
ng hỗ trợ và chi phí phục vụ cho hoạt động cơ bản tạo ra giá trị cho khách
hàng của HOSE bao gồm hoạt động đầu tư hạ tầng công nghệ, hoạt động quản lý nhân sự và
đào tạo, quản lý tài chính, hoạt động đối ngoại, hoạt động nghiên cứu phát triển, hoạt động
hành chính. Hệ thông công nghệ thông tin còn thiếu khả năng đáp ứng linh hoạt đa dạng
trong hoạt độ
ng, phần mềm giám sát chưa đáp ứng nhu cầu phát triển thị trường, hệ thống
công bố thông tin cò thủ công và phân tán….công tác nhân sự được quan tâm môi trường
làm vệc và thu nhập được cải thiện đã góp phần giải quyết được tình trạng chảy máu chất
xám, đội ngũ nhân viên trẻ dưới 40 tuổi chiếm 87%, còn lại 13% chủ yếu là cấp lãnh đạo có
kinh nghiệm lâu gắn bó với ngành Tài chính.
Phân tích - đánh giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM 20
- Đa dạng các hóa các tiện ích giao dịch cho nhà đầu tư theo thông lệ quốc tế, tăng
các loại lệnh giao dịch, tăng thời gian giao dịch, rút ngắn thời gian cung cấp thông tin…
Phân tích - đánh giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM 21
- Đơn giản hóa các quy trình, thủ tục nghiệp vụ và hoàn thiện các thủ tục thẩm
định niêm yết, quản lý niêm yết, quản lý thành viên, các tiêu chí giám sát…vv.
- Đẩy mạnh công tác tiếp thị gắn kết việc cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước
niêm yết trên thị trường chứng khoán.
- Tiến hành xây dựng bộ chỉ số theo tiêu chuẩn quốc tế, gốm các chỉ số theo vốn
hóa thị trường, tạo lập chu
ẩn phân ngành… để làm cơ sở xây dựng thêm các sản phẩm mới.
Thực hiện tiến hành phát triển giao dịch chứng khoán phái sinh mà trong giai đoạn này là
hợp đồng tương lai và quyền lựa chọn dựa trên chỉ số.
Đây chính là các hoạt động để tạo ra sản phẩm, dịch vụ tối ưu mà chiến lược của
HOSE đang hướng tới.
6.2. Khách hàng mục tiêu
Khách hàng mua là các công ty niêm yết, các công ty, chứng khoán, các nhà đầu tư,
các hãng tin….vv.
Khách hàng bán là nh
ững công ty cung cấp các giải pháp phần mềm, hệ thống công
nghệ …vv.
Trong chiến lược phát triển hiện nay, chưa đề cập nhiều tới từng đối tượng khách
hàng. Do đó, việc xác định những mục tiêu đáp ứng nhu cầu khách hàng dựa trên đặc tính
sản phẩm chưa được thể hiện rõ nét. HOSE chưa xây dựng chiến lược bán hàng và chiến
lược marketing khác nhau để phù hợp với từng loại khách hàng. Các công ty chứng khoán,
các công ty niêm yết cũng đều được sử dụng những dịch vụ do HOSE cung cấp giống như
nhau, công chúng đầu tư, các hãng tin có thể mua các gói thông tin, số liệu giao dịch tùy
theo sự lựa chọn của họ.
III. Kết luận chương IV
Thị trường chứng khoán Việt Nam còn non trẻ nhưng HOSE đã tích cực nỗ lực xây
dựng và thực thi các chương trình hành động, triển khai từng mục tiêu từ ngắn hạn tới dài
hạn để vượt qua các trở ngại tr
ước mắt như các đối thủ cạnh tranh mới, các đối thủ trong
nội bộ ngành, áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng,…tạo vị thế cạnh tranh mới trên cơ sở
các hoạt động tạo ra giá trị cho khách hàng. Các hoạt động hỗ trợ khác của HOSE cũng đáp
ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh của thị trường và của khách hàng nâng cao chất lượng
phục vụ, đa dạng hóa sản phẩm dịch v
ụ… nhằm phát huy thế mạnh khắc phục yếu kém của
HOSE, hướng dần đến các chuẩn mực và tiêu chuẩn quốc tế.
CHƯƠNG V
ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA HOSE
Phân tích - đánh giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM 23
I. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của HOSE
HOSE với chức năng, nhiệm vụ chính là tổ chức hoạt động giao dịch chứng khoán, tổ
chức giám sát các hoạt động niêm yết trên Sở giao dịch được tiến hành an toàn, công khai,
minh bạch và hiệu quả nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, tăng lợi nhuận đóng
góp vào sự phát triển của thị trường ch
ứng khoán Việt Nam, chủ động hội nhập vào thị
trường tài chính quốc tế.
Về phương diện kinh doanh phải hướng tới hoàn thiện theo chuẩn mực quốc tế, phát
triển đa dạng sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu của các thành viên
tham gia thị trường. Các tiện ích cho các nhà đầu tư cũng được cải thiện khi triển khai thành
công giao dịch trực tuyến, 100% công ty ch
ứng khoán thành viên có thể kết nối trực tiếp qua
đến tính hiệu quả của chiến lược phát triển HOSE. Vì vậy, n
ếu môi trường thay đổi thì
chiến lược cũng phải linh hoạt thay đổi theo (Phụ lục 5.2 - Bảng phân tích môi trường bên
trong và bên ngoài của HOSE).
2. Đánh giá
Môi trường kinh tế, chính trị, pháp luật, xã hội, văn hóa, công nghệ, môi trường
ngành…vv đã đều có nhiều thuận lợi cho chiến lược phát triển của HOSE. Chiến lược
thường sẽ được thực hiện trong dài hạn mà môi trường thì luôn vận động thay đổi; do đó,
trong từng thời kỳ ngắn hạn HOSE cần phải xem xét các mục tiêu ngắn hạn, các chiến lược
cụ thể để điều chỉnh cho phù hợp với thực tế và phù hợp nội lực của HOSE.
Hiện nay, HOSE vẫn chưa có từng loại chiến lược cụ thể như chiến lược MAR,
Chiến lược gia tăng hàng hóa trên thị trường, chiến lược nhân sự….vv để thực hiện hướng
tới chiến lược phát triển chung của HOSE. Vì vậy, khi thực thi chiến lược phát triển chung
sẽ khó điều chỉnh và phải kiên quyết làm bằng được để phù hợp với tình hình thực tế môi
trường bên trong cũng như bên ngoài của HOSE.
III. Kế hoạch hành động chiến lược
Mục tiêu chung đến năm 2015 là củng cố và phát huy năng lực nội tại của HOSE
nhằm đuổi kịp các Sở khác trong khu vự
c, HOSE đã xác định các mục tiêu cụ thể cho mình
dựa trên chiến lược phát triển thị trường chứng khoán Việt Nam như sau:
- Số lượng công ty niêm yết đạt khoảng 400-500 công ty.
- Giá trị vốn hóa thị trường cổ phiếu dạt khoảng 50% đến 70% GDP.
- Triển khai giao dịch chứng khoán phái sinh với Hợp đồng tương lai và quyền lựa
chọn dựa trên chỉ số.
Phân tích - đánh giá và khuyến nghị hoàn thiện chiến lược phát triển của HOSE đến 2015
Học viên thực hiện: Phạm Thị Yến – lớp M11 – MBA – EV3, HCM 25
- Tự động hóa hệ thống giao dịch, giám sát, công bố thông tin, có khả năng kết nối
các Sở khác trong khu vực ASEAN, truy cập thị trường trực tiếp (DMA).
Copyright: Tài liệu đại học ©