BÁO CÁO TỐT NGHIỆP
Đánh giá và đề xuất Chiến lược phát
triển của SGHC đến năm 2015
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
- 1 -
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Hiện nay trong nền kinh tế thị trường, Quản Trị Chiến Lược đóng vai trò quan
- Công ty có khách hàng ổn định, năng lực cạ
nh tranh tốt.
- Công ty đã tiến hành đầu tư tài chính cho thi công xây dựng đưa ra thị trường
sản phẩm CHKS ( Condo Hotel) có sức cạnh tranh cao so với với các đối thủ trong nước
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
- 2 -
và nước ngoài.
- Công ty quan tâm hơn nữa các sứ mệnh, tầm nhìn, sản phẩm, giá cả, phân phối,
quảng bá thương hiệu, thị trường tiêu thụ, các chính sách khuyến mãi, cho nhà đầu tư.
Đồng thời phát triển nguồn nhân lực và cơ sở vật chất kỹ thuật hạ tầng.
Đồ án này hy vọng sẽ góp phần vào việc vận dụng chiến lược vào thực tiễn kinh
doanh của công ty Sài Gòn Hồ Cóc từ nay cho đến năm 2015 nhằ
m đưa công ty trở thành
một công ty có sản phẩm bất động sản du lịch tầm cở trong nước và trên thế giới.
lượt, tăng 36,5% so với cùng kỳ năm 2009(Cập nhật: Thứ năm, 2/12/2010) chiếm 5,12%
GDP của cả nước. Đây là kết quả của chiến lựơc đúng đắn ngành du lịch Việt Nam trong
những năm qua và
Công ty TNHH SÀI GÒN HỒ CÓC (SGHC) được ra đời ngày 3/2/2010 là m
ột
công ty thành viên của Tổng Công ty Du Lịch Sài Gòn (Saigontourist) họat động lĩnh vực
Bất Động Sản –Du Lịch nhằm thực hiện chiến lược của Saigontourist trong việc Xã Hội
Hóa Hạ Tầng Du Lịch tại Hồ Cóc – Xuyên Mộc – Bà Rịa Vũng Tàu – là nơi sở hữu bãi
biển hoang sơ và rừng nguyên sinh Phước Bữu với hệ động thực vật gần như nguyên vẹn
nhằm thu hút khách quốc tế đế
n với Bà Rịa Vũng Tàu. Chính vì những thuận lợi và khó
khăn nêu trên mà tác giả muốn đóng góp một phần sức lực nhỏ nhoi của mình trong việc
xây dựng chiến lược phát triển cho công ty SGHC nhằm giúp công ty xây dựng chiến
lược phát triển, góp phần nâng cao sức cạnh tranh. Với lý do đó tôi chọn đề tài:
“Đánh
giá và đề xuất Chiến lược phát triển của SGHC đến năm 2015”
cho đồ án tốt
nghiệp của mình.
2. Mục tiêu của đề tài và phạm vi nghiên cứu :
2.1 Mục tiêu của đề tài:
- Sử dụng mô hình Delta, bản đồ chiến lựơc và chuổi giá trị của M.Porter để chiên
lựơc hiện tại của công ty SGHC.
- Nhận thức rõ những cơ hội và thách thách thức, những điểm mạnh và điểm yếu
của công ty SGHC.
- Đề xuất chiến lược đến n
ăm 2015.
2.2 Phạm vi nguyên cứu:
Đề tài được nghiên cứu trong phạm vi một doanh nghiệp. Cụ thể là nghiên cứu dựa
trên cơ sở số liệu liên quan đến chiến lược kinh doanh của công ty SGHC. Thông qua
phân tích các yêu tố môi trường mà công ty đối mặt, rút ra kết luận về hiệu quả của chiến
5.
Bố cục của luận văn:
Chương 1- Mở Đầu
Chương 2 – Tổng Quan Lý Thuyết
Chương 3 – Phương pháp nguyên cứu
Chương 4 – Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty SGHC trong thời
gian qua.
Chương 5 – Đánh giá chiến lược kinh doanh của công ty SGHC hiện tại
Chương 6 – Đề xuất hoàn thiện chiến lược của SÀI GÒN HỒ CÓC giai đoạn 2010-2015.
Chương 7 - Kết Luận. GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
- 5 -
CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
1. Mô hình Delta
Mô hình Delta Arnoldo A.Hax & Dean L, trọng tâm của mô hình là sự cạnh tranh dựa
trên gắn kết các giá trị hơn là các chiến lược cạnh tranh trực diện, mô hình này được xây
dựng và phát triển trong thời đại Internet và giúp giải thích tầm quan trọng của việc tạo
dựng và quy trì các giá trị. Mô hình Delta còn cung cấp phương pháp luận cho việc phân
tích các yếu tố chiến lược: khách hàng tòan diện - Sản phẩm tốt nhất và Cố định hệ
thống:
Sơ đồ
1.1: Mô hình Delta (Hax, Wide II)
Cơ cấu nội bộ hệ thống
Giải pháp khách hàng
Sản phẩm tốt nhất
lượ
c: sản phẩm tốt nhất, giải pháp khách hàng toàn diện; cơ cấu nội bộ hệ thống).
- Xếp đặt những lựa chọn chiến lược bằng những hành động và phù hợp giữa chiến
lược và các kế hoạch (ba quá trình hành động cơ bản luôn có: hiệu quả hoạt động, chọn
khách hàng mục tiêu, đổi mới).
- Quá trình thích ứng: quá trình cốt yếu của công ty phải phù hợp với chiến lược
được lựa chọn để tạo quy trình ngược với lịch chiến lược và phòng ngừa cho kết quả sản
xuất. Mô hình Delta xác định quy trình chính yếu của hoạt động kinh doanh và cung cấp
chỉ dẫn cần như thế nào để những chức năng khác nhau đạt được những vị trí chiến lược
khác nhau có khả năng liên tục đáp ứng những thay đổi môi trường kinh doanh.
- Ma trận kết hợp và ma trận hình cộ
t
Hax và Wide cho rằng, bản thân các doanh nghiệp nợ các khách hàng của họ. Họ là
những người quan trọng nhất của mọi hoạt động doanh nghiệp. Trung tâm của công việc
quản trị, hay cũng là trung tâm của chiến lược, chính là khách hàng hiện có. Nhân viên
thừa hành phải phục vụ khách hàng một cách đặc biệt nếu muốn nhận được sự khen
thưởng từ cấp trên. Cách phục vụ đặc biệt đó là thu hút, làm hài lòng và duy trì quan hệ
khách hàng.
Ngày nay, sự liên thông của mang lưới kinh tế giúp cho các doanh nghiệp có
nhiều cơ hội tạo ra những vị trí cạnh tranh dựa trên cấu trúc mối quan hệ khách
hàng. Việc kinh doanh có thể thiết lập dựa trên mối liên kết vững chắc, kiến thức
sâu rộng và mối quan hệ thân thiết mà doanh nghiệp có được với khách hàng. Mối
quan hệ này có thể hình thành một cách trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua những
những dịch vụ bổ sung mà khách hàng muố
n tìm hiểu đến.
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
- 7 -
2. Mô hình bản đồ chiến lược
Trong cuốn sách được xuất bản năm 2002 “The Strategy-Focused Organization”,
Viễn cảnh
người tiêu dùng
Giá cả Chất lượng
Tính
sẵn sàng
Lựa chọn
Khả năng
chức năng
Dịch vụ Cộng tác
Thương
hiệu
Thuộc tính sản phẩm/dịch vụ
Quan hệ Hình ảnh
Quy trình
quản lý hoạt động
- Cung
- Sản phẩm
- Phân phát
- Quản lý rủi ro
Quy trình
quản lý khách hàng
- Lựa chọn
- Thu nhận
- Sở hữu, sử dụng
- Tăng trưởng
Quá trình
cải tiến
- Cơ hội JD
- Danh mục R&D
- Thiết kế/Phát triển
giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn.
- Bốn hướng: Tài chính, Khách hàng, Nội bộ, Bài học và phát triển
- Lĩnh vực tài chính sẽ nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn, và xây
dựng Cấu trúc chi phí và tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất; và một chiến
lược phát triển mở rộ
ng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng.
- Bốn yếu tố cuối cùng của Sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi Giá cả, sự sẵn có,
sự chọn lọc, công năng, dịch vụ, đối tác và nhãn hiệu.
- Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng sẽ
góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và d
ịch vụ
- Tất cả những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý
thông tin và vốn công ty. Vốn công ty được hiểu là văn hóa công ty, ban lãnh đạo, sự liên
kết và làm việc nhóm.
- Cuối cùng, mối quan hệ nguyên nhân- hệ quả được miêu tả và hình các mũi tên
Tại sao phải dùng Bản đồ chiến lược?
Bằng cách kết nối các yếu tố như sự hình thành giá trị cổ đông, quản lý quan hệ
khách hàng, điều hành, quản lý chất lượng, năng lực hạt nhân, cải tiến, nhân sự, khoa học
công nghệ, cơ cấu tổ chức trên một biểu đồ, Bản đồ chiến lược sẽ được hình dung cụ thể
hơn và giúp quá trình trao đổi giao tiếp giữa các nhà điều hành với nhau và với nhân
viên. Theo cách này, sự liện kết có thể được tạo ra xoay quanh chiến lược, điều này giúp
việc thự
c thi chiến lược dễ dàng hơn. Một điều không thể chối cãi sự thực thi một chiến
lược xây dựng thực sự là một thách thức.
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
- 9 -
Mặc dù, trong cuốn sách trước đó, Kaplan và Norton có dành đến 64 trang để nói về
bàn đồ chiến lược, bạn vẫn có thể tìm thấy những thông tin mới nhất, tốt nhất và toàn
tận dụng công năng tài sản không ảnh hưởng đến các cơ hội phát triển công ty. Họ cho
rằng các công ty đang trong giai đoạn đầu mới hình thành thường nhìn thấy cơ hội phát
triển nhanh và có khả năng đạt doanh thu cao. Chi phí và năng suất ít được nói đến khi
những công ty này sử dụng toàn lực phát triển và giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ mới,
và mở rộng sang thị trường mới, các lĩnh vực ứng dụng mới. Trong khi đó, các công ty
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
- 10 -
trong giai đoạn cuối thời kỳ trưởng thành của vòng phát triển sẽ tập trung vào giảm chi
phí và tận dụng công năng của các tài sản, bởi vì khi đó có ít cơ hội cho họ tìm kiếm
khách hàng mới hay mở rộng sang thị trường mới. Hầu hết các công ty đều ở trong giai
đoạn giữa của vòng phát triển và đi theo chiến lược “tăng lợi nhuận” từ việc tăng doanh
thu và từ việc giả
m chi phí.
Hướng Khách hàng: Đây là trọng tậm của chiến lược này và sẽ xác định được
chúng ta đạt được bao nhiêu sự thành công. Giá trị tìm ra sẽ xác định một chiến lược đặc
trưng để cạnh tranh tìm khách hàng mới hoặc tăng cường mối quan hệ kinh doanh với
những khách hàng cũ. Định nghĩa rõ ràng về giá trị này là một bước đi quan trọng trong
việc phát triển Bản đồ chiến lược. Đó chính là cách m
ột công ty tạo được sự khác biệt
trên thị trường. Dưới đây là ba cách khác nhau để tạo ra sự khác biệt ấy:
- Sản phẩm hàng đầu: một công ty về các sản phẩm hàng đầu tìm cách phát triển sản
phẩm thành những sản phẩm chưa từng được biết đến, chưa ai thử, và luôn được chào
đón. Tập đoàn Sony và Intel là hai ví dụ về chiến lược này.
- Sự thân thiện khách hàng: một công ty thân thiện với khách hàng xây d
ựng sự
ràng buộc với khách hàng của mình: công ty đó biết rõ khách hàng của họ là ai, và họ cần
những sản phẩm và dịch vụ nào. Công ty liên hợp về vận tải nội địa The Home đã rất
thành công áp dụng chiến lược này.
- Sự vận hành tối ưu: các công ty vận hành tối ưu cung cấp sản phẩm và dịch vụ tối
ới đối thủ.” Hoạt động của một tổ chức
sẽ gắn liền với những thông tin kinh doanh nội bộ bao gồm một xâu chuỗi các giá trị khác
nhau. Mô hình của Kaplan và Norton chia xâu chuỗi giá trị thành bốn nhóm phương thức
kinh doanh. Những phương thức này song hành cùng ba hướng Giá trị khách hàng đã
được giới thiệu trước và một hướng chú ý đến môi trường và việc tuân thủ các quy định.
Ở đây, cần nhấn mạnh tầm quan tr
ọng của Quản lý điều hành. Quản lý điều hành là
một khái niệm chung về thiết kế một phương thức kinh doanh hiệu quả. Không quan
trọng là chúng ta nói về quản lý nhân sự tiến hành kế hoạch Marketing, một nhóm thiên
tài Tài chính quản lý danh mục đầu tư, hoặc một nhà máy sản xuất máy bay phản lực, thì
những phương thức này cần phải được thiết kế sao cho việc thực thi mang lại kết quả
.
Quản lý điều hành chính là thiết kế và quản lý những quá trình này.
Chiến lược Sản phẩm hàng đầu sẽ đòi hỏi phương thức cải tiến tiên phong giúp tạo
ra các sản phẩm mới, tận dụng tối đa công năng và được biết trên thị trường nhanh nhất.
Phương thức quản lý khách hàng sẽ tập trung tìm kiếm khách hàng mới để tận dụng lợi
thế của các sản phẩ
m hàng đầu trên thị trường.
Chiến lược sự thân thiện khách hàng đòi hỏi phương pháp quản lý mạng lưới khách
hàng tối ưu ví dụ như củng cố quan hệ khách hàng thường xuyên và phát triển các giải
pháp hỗ trợ quản lý. Động lực của phương thức cải tiến là hướng vào nhu cầu của khách
hàng mục tiêu, tập trung phát triển các sản phẩm mới và tăng cường dịch vụ để phục v
ụ
khách hàng một cách tốt nhất.
Chiến lược sự vận hành tối ưu nhấn mạnh về chi phí, chất lượng, dịch vụ nhanh
chóng quan hệ tốt với các nhà cung cấp, cung ứng và phân phối nhanh, hiệu quả.
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
- 12 -
Thông thường các công ty tuyên bố đi theo hướng chiến lược cải tiến hoặc thúc đẩy
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực
cạnh tranh, quyền lực đàm phán củ
a họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường
chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng đến toàn
bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
- 13 -
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả
năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà
cung cấp (Switching Cost).
Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện nay thông tin luôn là nhân tố thúc
đẩy sự phát triển thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn đến việc lựa
chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây mộ
t áp lực nhất định nếu họ có quy
mô, sự tập hợp và quyền sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Do đó, những nhà cung cấp các
sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp, mặc
dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.
3.2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể
ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ hoạt
động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm: khách hàng lẻ
và nhà phân phối.
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch
vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định
mua hàng. Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp, ta xem xét các tác động đến áp lực
cạnh tranh từ khách hàng đố
i với ngành: quy mô; tầm quan trọng; chi phí chuyển đổi
khách hàng; thông tin khách hàng. Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm
n lược cạnh tranh của mình.
3.5. Áp lực cạnh tranh từ nội bộ ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo
ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố
sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ:
- Tình trạng ngành: Nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh
- Cấu trúc của ngành: ngành tập trung hay phân tán
• Ngành phân tán: ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng
không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn
lại.
• Ngành tập trung: ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai
trò chi phối (Điều khiển cạnh tranh - Có thể coi là độc quyền)
- Các rào cản rút lui (Exit Barries): Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản
rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn
(rào cả
n về công nghệ, vốn đầu tư; ràng buộc với người lao động; ràng buộc với chính
phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder); các ràng buộc chiến lược, kế hoạch).
3.6. Áp dụng chuỗi giá trị của Michael Porter
Chuỗi giá trị (value chain), cũng được biết đến như là chuỗi giá trị phân tích, là một
khái niệm từ quản lý kinh doanh đầu tiên đã được mô tả và phổ cập bởi Michael Porter
vào năm 1985 trong cuốn sách của ông có tựa
đề: Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance.
Sơ đồ 1.3.2: Chuỗi giá trị Michael Porter
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
- 15 -
Chuỗi giá trị là khung mẫu cơ sở để tư duy một cách chiến lược về các hoạt động
trong doanh nghiệp; đồng thời đánh giá chi phí và vai trò tương đối của chúng trong việc
khác biệt hoá. Sản phẩm đi qua tất cả các hoạt động của các chuỗi theo thứ tự và tại mỗi
hưởng đế
n chiến lược. Đây là các dữ liệu quan trọng làm cơ sở cho việc thực hiện các
chức năng trong quá trình quản trị chiến lược, bắt đầu từ giai đoạn hoạch định đến khả
năng tổ chức và kiểm soát quá trình.
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
- 16 -
Với những cơ sở lý thuyết được trình bày sẽ là nền tảng để tác giả xây dựng mô
hình quản trị chiến lược công ty TNHH SGHC đến năm 2015.
CHƯƠNG 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đồ án được tập trung nghiên cứu, phân tích các thông tin, số liệu sơ cấp và số liệu
thứ cấp. Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đồ án bằng các phương pháp
sau:
3.1. Thu thập tài liệu sơ cấp và thứ cấp:
Các số liệu cần thiết cần được thu thập từ các nguồn sơ cấp. Việc thu thập số liệu
bằng cách phỏ
ng vấn các chuyên gia, quan sát thực tế cũng như các câu hỏi khảo sát về
sản phẩm cũng như thị trường tiêu thụ.
Các số liệu thứ cấp bên ngoài và bên trong được lấy số liệu từ tổng cục thống kê,
số liệu từ các hiệp hội, số liệu từ chính công ty cần thu thập số liệu như báo cáo tổng kết
họat động kinh doanh của công ty và công ty đang cạnh tranh, các báo cáo và nghiên cứu
của chính phủ, những nghiên cứu khảo sát ngành, báo, tạp chí và các trang Wed đáng tin
cậy, khách hàng hiện tại và tương lai.
Sử dụng phương pháp phỏng vấn để thu thấp thông tin : Phỏng vấn chuyên gia
được thực hiện bằng cách tham khảo ý kiến những chuyên gia có am hiểu sâu về sản
phẩm, về tình hình thị trường kinh doanh bia rượu và đề nghị họ đánh giá về tầm quan
trọng và xác suất các diễn biến khác nhau có thể xảy ra trong tương lai. Ph
thương hiệu Furama Resort Hồ Cóc đủ sức mạnh để cạnh tranh.
Phương pháp thống kê: thống kê các số liệu, bảng biểu từ đó rút ra các kế
t luận để
phân tích đánh giá việc thực thi chiến lược tại công ty. Phương pháp phân tích SWOT,
các chiến lược cạnh tranh , các yếu tố bên ngoài và bên trong nhằm đánh giá những mặt
mạnh, mặt yếu, những thách thức và những cơ hội. Từ đó đưa ra chiến lược của công ty
trong tương lai.
Trong quá trình nghiên cứu, việc thực hiện đồ án có những thuận lợi và khó khăn
như sau:
* Thuận lợi: Về
lý thuyết đồ án được thực hiện dựa vào các lý thuyết đã học cũng
như tự nghiên cứu. Từ đó có nhiều chọn lọc, phân tích so sánh trong việc áp dụng lý
thuyết vào thực tiễn của doanh nghiệp. Đồng thời được sự quan tâm giúp đở và hổ trợ của
Ban giám đốc, các phòng ban cũng như các bạn đồng nghiệp để thu thập số liệu chính
xác của công ty SGHC. Qua đó việc phân tích, đánh giá công ty đượ
c toàn diện và đầy đủ
hơn.
* Khó khăn: Qua việc phân tích đánh giá việc thực thi chiến lược của công ty còn
hạn chế do số liệu thực hiện kế hoạch kinh doanh của công ty năm 2010 chưa tổng hợp số
liệu đầy đủ, việc thực hiện kinh doanh các tháng cuối năm 2010 có nhiều biến động do
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
- 18 -
nền kinh tế Việt Nam đang có dấu hiệu của lạm phát, chỉ số CPI tăng cao, do đó công ty
cũng gặp nhiều khó khăn trong sản xuất kinh doanh. Đồng thời việc thu thập các số liệu
sơ cấp, thứ cấp tương đối chính xác do sự biến động về kinh tế cũng như các đối thủ cạnh
tranh ngày càng gay gắt. Ngoài ra thời gian thu thập số liệu rất ngắn. Vì vậy đồ
án khi
phân tích và đánh giá các nội dung chiến lược của công ty chưa đi sâu vào lĩnh vực
chuyên ngành một cách cụ thể và đầy đủ . Việc nghiên cứu chủ yếu chỉ đi vào phân tích
Á
N
N
H
HG
G
I
I
Á
Á
C
C
H
H
I
I
Ế
Ế
N
NL
C
Ủ
Ủ
A
AC
C
Ô
Ô
N
N
G
GT
T
Y
YS
S
À
À
I
I
Trang, Hồ Tràm Sentuary Xuyên Mộc… Đa số các dự
án này có mức giá bán khá cao
và các chủ đầu tư cũng chưa có những cam kết cụ thể về lợi ích của nhà đầu tư khi tham
gia vào đầu tư second home.
- Sài Gòn Tourist là Tổng công ty du lịch có qui mô lớn nhất Việt Nam và hoạt
động trong nhiều lĩnh vực, với thế mạnh vốn có và tiềm năng tài chính,đồng thời cũng
muốn triển khai hệ thống CondoHotel – mô hình CHKS nhằm phục vụ cho khách du lịch
đến Việt Nam ngày càng gia tăng. Tổ
ng công ty du lịch Sài Gòn đã kết hợp với đối tác là
công ty Kinh doanh Bất Dộng sản và Phát Triển Nhà Tp HCM(HDReal) triển khai dự án
CondoHotel đầu tiên tại Xuyên Mộc- Bà Rịa Vũng Tàu do tập đoàn Furama quản lý với
tên gọi Furama Resort Hồ Cóc, liên doanh giữa các đối tác này được lấy tên là Công ty
TNHH SGHC ( SGHC) ra đời vào ngày 3/2/2010 với vốn điều lệ là 100 tỷ VNĐ.
4.1.2 Tổ chức quản lý của SGHC bao gồm HĐTV và Ban Tổng Giám đốc.
4.1.2.1. Hội đồng thành viên: bao gồm Ch
ủ tịch và các thành viên HĐTV
Chịu trách nhiệm hoạch định chiến lược và bổ nhiệm các vị trí quản lý trong công
ty. Được báo cáo định kỳ quí,năm về tình hình hoạt động của công ty .
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
- 19 -
Chủ tịch HĐTV hiện tại là Tổng Giám Đốc Saigontourist nên rất thuận lợi cho
việc kết nối và phối hợp đồng bộ giữa SGHC với các công ty Thành viên trực thuốc
Saigontourist.
4.2.1.2. Ban quản trị,điều hành công ty:
Tổng Giám đốc: là người lãnh đạo cao nhất và chịu trách nhiệm toàn diện về quản
lý và tổ chức kinh doanh của công ty. Là người chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi
hoạt động c
ủa công ty.
Phó tổng Giám đốc: là người giúp việc cho Giám đốc. Được Tổng Giám đốc uỷ
- 20 -
4.1.3.2. CondoHotel khác với căn hộ như thế nào:
Như đã nói trên, loại hình sở hữu giữa hai loại hình bất động sản này là như nhau. Là
một chủ sở hữu, bạn phải trả phí cho việc sở hữu. Và vì thế bạn sở hữu nó.Giống như bạn
đang sở hữu nhà mà bạn đang ở hiện tại.
Việc quản lý của một Condo Hotel có thể khá khác biệt so với nhữ
ng căn hộ thông
thường hoặc những bất động sản cho thuê thông thường. Sử khác biệt đáng chú ý nhất là
nhà quản lý phải có kỹ năng quản lý khá tốt, và trong một vài trường hợp, phải cần đến
một công ty quản lý chuyên nghiệp để điều hành các vấn đề về chương trình cho thuê lại
và hoạt động hàng ngày của khách sạn. Condo Hotels thì được thiết kế ra để khách hàng
có thể yên tâm 100% về các vấn
đề liên quan đến việc bảo trì & bảo dưỡng. Bạn không
phải lo lắng về việc rò rỉ hoặc ống nước bị bể giữa đêm khuya bởi vì công ty điều hành
đã trông nom tất cả các chi tiết vụn vặt đó.
Một sự khác biệt nữa là hầu hết Condo Hotel thì không được dùng để ở lâu dài.Thật sự
thì nhiều Condo Hotel có tên tuổi đều quy định về số ngày mà chủ căn hộ có th
ể ở.
Những việc quy định về số ngày này để chắc chắn rằng tài sản này duy trì được tiêu
chuẩn của nó như là một khách sạn và không phải là một nơi để ở lâu dài.
4.1.4 Khách hàng của Condo Hotel:
Những chủ sở hữu điển hình của loại hình Condo Hotel được phân khúc thành 2 nhóm
chính:
- Những người có lối sống hưởng thụ
- Những nhà đầu tư
Những người có lối sống thích hưởng thụ có khuynh hướng mua bán Condo Hotel tại
những địa điểm nghĩ dưỡng mà họ ưa thích. Họ thích cái ý nghĩ của việc sở hữu một Bất
động sản ngoài sức t
đối với phân khúc khách hàng này thì việc tận hưởng phong cách sống này chỉ
là vị trí thứ 2 trong quyết định mua của họ. Rút cuộc thì, sự quyết định để mua thì dựa
trên giá trị của căn hộ và khả năng tăng giá và dòng tiền.
Theo nhân khẩu học, độ tuổi trung bình của người mua loại hình sản phẩm này từ 45 – 55
tuổi, đã có gia đình, có con lớn hoặc đã vào đại học, và đã sở hữu bấ
t động sản nghĩ
dưỡng. Những người mua loại hình sản phẩm này có khuynh hướng giàu có và xem việc
mua loại hình Bất động sản này như là một cách thông minh để gia tăng khối tài sản của
họ.
Tại Việt Nam đây là một sản phẩm mới và khá đặc thù,theo tập quán sở hữu của dân Việt
Nam thì việc sở hữu Condo Hotel khá mới và cần phải có thời gian để chấp nhận loại
hình này.
Đây cũng là thách thức của SGHC trong việc marketing và tư vấn khách
hàng,giáo dục thói quen mới trong đầu tư BĐS.
4.1.5 Hệ thống đối tác
:
- Đơn vị Tư vấn Quản lý dự án, Tư vấn thiết kế xây dựng công trình: Công ty TNHH
MTV Tư vấn quản lý & phát triển dự án Thanh Phong (TPMC)
- Đơn vị Quản lý, điều hành hoạt động: FURAMA Hotels & Resorts International
Limited. Những Condo Hotel sang trọng từ 4 đến 5 sao thông thường thuê những
GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
- 22 -
chuyên gia có kinh nghiệm nhất trong ngành công nghiệp khách sạn du lịch. Điều này
cũng có nghĩa là những chuyên gia đó sẽ làm việc và trông nom tài sản của khách
hàng. Họ làm việc theo kinh nghiệm đã có trong lĩnh vực quản lý khách sạn nhà hàng.
Họ cũng cam kết rằng tài sản của khách hàng luôn được trông nom. Họ cũng luôn làm
việc để chắc rằng giá cho thuê căn hộ sẽ tăng qua mỗi năm.
Những lợi ích rõ ràng nhất của việc có m
ột công ty điều hành chuyên nghiệp trông
- 23 -
Dòng tiền: Condo Hotels thì được đặt ở những địa điểm chiến lược tại các khu nghĩ
dưỡng sang trọng và là điểm đến của những người thành thị, luôn được trả phí cao cho
mỗi đêm phòng và luôn được đánh giá cao về tỉ lệ khách du lịch cao hàng năm. Sự kết
hợp giữa giá cho thuê phòng cao và tỉ lệ khách du lịch đông làm cho khả năng của Condo
Hotel có dòng tiền thu vào tốt.
Sự tăng giá :
Thêm vào đó, bên cạnh việc tạo ra lợi nhuận từ việc cho thuê, bạn cũng có
thể tận hưởng việc gia tăng giá trị của Bất động sản. Nhiều Condo Hotel, đặc biệt là đối
với những Condo Hotel có tên tuổi, đã từng có sự tăng giá gấp đôi.Condo Hotels có thể
bán lại như các loại hình Bất động sản khác bằng việc chuyển nhượng quyền khai thác và
sử dụng
Bài toán tài chính:
Vấn đề bài toán tài chính và tỉ lệ doanh thu phòng có thể đạt được đã
dược phân tích cẩn thận với mức tỉ lệ tương đối tiêu cực theon tình hình chung công suất
phòng của Ngành du lịch tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu và riêng của huyện Xuyên Mộc vẫn có
thể đảm bảo được lơi nhuân mong muốn của nhà đầu tư ( cao hơn lãi suất ngân hàng
cùng thời điểm) và được Ngân hàng hổ trợ vay mua như các bất độ
ng sản thông thường.
4.2. Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của SGHC:
4.2.1. Sứ mệnh – Tầm nhìn – Kế hoạch đến 2015:
Sứ mệnh : SGHC là một công ty chuyên phát triển, khai thác và quản lý
các bất động sản du lịch nổi tiếng nhất của Việt Nam. Góp phần nâng cao
năng lực cạnh tranh du lịch Việt Nam trên bình diện quốc tế
Tầm nhìn : Trở thành doanh nghiệp hàng đầu về tư vấn đầu t
ư bất động
sản nghỉ dưỡng nhằm nâng cao chất lượng du lịch nghỉ dưỡng tại Việt
Nam
Mục tiêu đến 2015: Xây dựng thành công DA BĐS nghỉ dưỡng Furama
dưới sự Quản lý chuyên nghiệp của Tâp đoàn Furama sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh tốt cho
sản phẩm của SGHC,bên cạnh đó thách thức cũng khá lớn chính là việc tạo ra thói quen
cho nhà đầu tư hiểu rỏ về khái niệm Condo Hotel và khả năng sinh lợi c
ủa loại hình đầu
tư BĐS này.
4.2.3. Chương trình hành động:
4.2.3.1 Mục tiêu kinh doanh của SGHC khi đưa vào hoạt động
:
- Tổng số căn hộ: 567 CHKS
¾ Khách sạn lớn nhất VN đưa vào khai thác
¾ Mô hình kinh doanh Condo Hotel lớn nhất VN
¾ Tập đoàn Furama quản lý SL căn hộ lớn nhất
- Công suất khai thác (bao gồm cả lưu trú của chủ sở hữu)
¾ ngày thường: 15%-20% (>80 phòng lưu trú /ngày)
¾ 2 ngày cuối tuần: 80%-90% (>400 phòng lưu trú)
- Giá phòng:
¾ 80-100 usd /ngày cho căn hộ tiêu chuẩn 42m2.
Copyright: Tài liệu đại học ©