BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM TP. HỒ CHÍ MINH
Phạm Nguyễn Trâm Anh THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ
CÁN BỘ QUẢN LÝ CÁC TRƯỜNG MẦM
NON CÔNG LẬP TẠI QUẬN 10, THÀNH
PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ GIÁO DỤC HỌC
LUẬN VĂN THẠC SĨ GIÁO DỤC HỌC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THỊ BÍCH HỒNG Thành phố Hồ Chí Minh - 2011
LỜI CẢM ƠN

Đề tài nghiên cứu : “Thực trạng phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các trường
mầm non công lập tại Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh” đã hoàn thành là thành quả
học tập trong quá trình tác giả được đào tạo tại trường Đại học Sư phạm Thành phố Hồ
Chí Minh.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Trường Đại học Sư phạm Thành phố Hồ Chí Minh, Phòng
Khoa học Công nghệ Sau Đại học và các giảng viên Khoa Tâm lý Giáo dục trường Đại học
Sư phạm Thành phố Hồ Chí Minh đã tham gia quản lý, giảng dạy và giúp đỡ tôi trong quá
trình học tập, nghiên cứu.
Lời cảm ơn trân trọng gửi tới quý lãnh đạo, chuyên viên của Phòng Giáo dục và Đào

0T1.2. Một số khái niệm có liên quan đến vấn đề nghiên cứu0T 14
0T1.2.1. Khái niệm quản lý0T 14
0T1.2.2. Khái niệm quản lý giáo dục0T 16
0T1.2.3. QLGD mầm non0T 20
0T1.2.4. Quản lý trường học0T 21
0T1.3. Một số vấn đề chung về nhà trường mầm non0T 21
0T1.3.1. Vị trí của trường mầm non0T 21
0T1.3.2. Tính chất trường mầm non0T 21
0T1.3.3. Nhiệm vụ của trường mầm non0T 21
0T1.3.4. Hoạt động quản lý của trường mầm non0T 22
0T1.3.5. Bộ máy quản lý trường mầm non0T 23
0T1.4. Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các trường mầm non0T 25
0T1.4.1. Khái niệm phát triển đội ngũ0T 25
0T1.4.2. Phát triển đội ngũ CBQL các trường mầm non0T 26
0T1.5. Những yêu cầu của giai đoạn hiện nay đối với đội ngũ cán bộ QLGD0T 29
0TCHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN
LÝ CÁC TRƯỜNG MẦM NON CÔNG LẬP TẠI QUẬN 10,THÀNH PHỐ HỒ
CHÍ MINH
0T 31
0T2.1. Vài nét về Quận 10 - Thành phố Hồ Chí Minh0T 31
0T2.2. Vài nét về cơ quan Phòng Giáo dục và Đào tạo Quận 10, thành phố Hồ Chí
Minh
0T 32
0T2.3. Khái quát tình hình phát triển giáo dục mầm non của quận 100T 33
0T2.3.1. Qui mô phát triển trường, lớp, trẻ mầm non0T 33
0T2.3.2. Đội ngũ nhân sự các trường mầm non trong quận 100T 35
0T2.3.3. Cơ sở vật chất các trường mầm non0T 36
0T2.4. Thực trạng đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10, thành phố Hồ
Chí Minh
0T 36

0T3.1.2. Cơ sở lý luận0T 75
0T3.1.3. Cơ sở thực tiễn0T 75
0T3.2. Các nguyên tắc đề xuất các biện pháp0T 75
0T3.2.1. Nguyên tắc đảm bảo tính hệ thống0T 75
0T3.2.2. Nguyên tắc đảm bảo tính nhất quán0T 75
0T3.2.3. Nguyên tắc đảm bảo tính thực tiễn0T 75
0T3.2.4. Nguyên tắc đảm bảo tính khả thi0T 75
0T3.3. Một số biện pháp phát triển đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận
10, thành phố Hồ Chí Minh
0T 76
0T3.3.1. Nhóm biện pháp đối với Phòng Giáo dục và Đào tạo Quận 100T 76
0T3.3.2. Nhóm biện pháp đối với đội ngũ cán bộ quản lý các trường mầm non công lập
Quận 10
0T 84
0T3.4. Mối quan hệ giữa các biện pháp0T 88
0TKẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ0T 90
0T1. Kết luận0T 90
0T2. Kiến nghị0T 93
0TTÀI LIỆU THAM KHẢO0T 95

DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Kí hiệu
Chữ viết tắt
QLGD
Quản lý giáo dục
CBQL
Cán bộ quản lý
GV
Giáo viên

thể sử dụng thành thạo ngoại ngữ, tin học phục vụ cho công tác quản lý, nghiên cứu khoa
học phục vụ công tác, đáp ứng được những yêu cầu ngày càng cao trong giai đoạn tới.
Xuất phát từ thực tế nêu trên, tôi chọn đề tài “Thực trạng phát triển đội ngũ cán bộ
quản lý các trường mầm non công lập tại Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh” để làm đề
tài nghiên cứu khoa học, từ có thể áp dụng vào thực tiễn công tác của bản thân tại
P.GD&ĐT Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh.
2. Mục đích nghiên cứu
Xác định thực trạng đội ngũ CBQL MN và công tác phát triển đội ngũ CBQL MN
nhằm đề xuất các biện pháp phát triển đội ngũ CBQL các trường MN công lập tại Quận 10,
thành phố Hồ Chí Minh.
3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu
3.1. Khách thể nghiên cứu
Công tác phát triển đội ngũ CBQL giáo dục các trường MN của Quận 10.
3.2. Đối tượng nghiên cứu
Thực trạng phát triển đội ngũ CBQL các trường MN công lập của Quận 10.
4. Giả thuyết khoa học
Hiện nay, công tác phát triển đội ngũ CBQL ở các trường MN công lập tại Quận 10 đã
được quan tâm và phát triển. Tuy nhiên, để đáp ứng những đòi hỏi ngày càng cao của sự
nghiệp giáo dục trong công cuộc công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước thì thực trạng phát
triển đội ngũ CBQL ở các trường MN công lập tại Quận 10 vẫn gặp khó khăn. Xuất phát từ
những nguyên nhân khách quan như: kinh phí đầu tư cho giáo dục còn hạn hẹp; thời gian để
bồi dưỡng cho đội ngũ CBQL không đủ; sau khi bổ nhiệm mới đưa đi đào tạo, bồi dưỡng;
…Bên cạnh đó, còn có những nguyên nhân chủ quan như: bản thân người CBQL cảm thấy
trình độ hiện tại là đủ và không có nhu cầu cần được đào tạo, bồi dưỡng thêm; sau khi được
đào tạo, bồi dưỡng người CBQL lại thoát ly khỏi ngành vì nhiều lý do cá nhân (xuất cảnh,
lương không đủ sống phải chuyển qua ngành khác,…); Kỹ năng xây dựng kế hoạch, tổ
chức, chỉ đạo, kiểm tra, xử lý thông tin của đội ngũ CBQL chưa theo kịp với yêu cầu của sự
phát triển nhà trường trước nhiệm vụ đổi mới. Nếu có các biện pháp phát triển đội ngũ
CBQL phù hợp trong từng công tác cụ thể như: quy hoạch; đào tạo, bồi dưỡng; thực hiện
các chính sách đãi ngộ và chế độ khen thưởng thì có thể phát triển đồng bộ đội ngũ CBQL

công tác phát triển đội ngũ CBQL các trường MN bao gồm các vấn đề như: quy hoạch, đào
tạo, bồi dưỡng, chính sách đãi ngộ, chế độ khen thưởng,… nhằm góp phần nâng cao chất
lượng công tác này.
7.2. Phương pháp nghiên cứu cụ thể
7.2.1. Phương pháp nghiên cứu lý thuyết
Phân tích, tổng hợp các tài liệu, thông tin lý luận về vấn đề phát triển đội ngũ CBQL
các trường MN.
7.2.2. Phương pháp nghiên cứu thực tiễn
- Phương pháp quan sát: Các hoạt động quản lý giáo dục cơ bản trong nhà trường
MN để ghi nhận những biểu hiện về năng lực quản lý của đội ngũ CBQL góp phần làm rõ
thêm thực trạng.
- Phương pháp điều tra: Xây dựng phiếu điều tra thông tin để làm rõ thực trạng với
các câu hỏi dành cho các đối tượng: Lãnh đạo và các chuyên viên phụ trách công tác liên
quan đến bậc học MN của P.GD&ĐT; Hiệu trưởng, Phó Hiệu trưởng trường MN và một số
GV MN đại diện.
- Phương pháp trò chuyện - phỏng vấn: trò chuyện với lãnh đạo và các chuyên viên
phụ trách công tác liên quan đến bậc học MN của P.GD&ĐT; đồng thời trực tiếp tiếp xúc
một số Hiệu trưởng, Phó Hiệu trưởng, để có thông tin chính xác và làm rõ thực trạng và
nguyên nhân.
- Phương pháp nghiên cứu sản phẩm: Phân tích các văn bản chỉ đạo, các báo cáo tổng
kết các kết quả hoạt động của một số đơn vị MN công lập được công nhận có thành tích tốt
để rút ra một số biện pháp hiệu quả.
- Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia: Khảo sát ý kiến các nhà khoa học và các nhà
quản lý giáo dục lão thành về tính khả thi và hiệu quả của các biện pháp.
7.2.3. Phương pháp nghiên cứu thống kê toán học
Sử dụng phần mềm thống kê SPSS for Window để tính toán, thống kê số liệu, lập bảng
biểu các số liệu thu thập được.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC PHÁT TRIỂN ĐỘI
NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CÁC TRƯỜNG MẦM NON


hóa đất nước. [3]
- Chỉ thị 40-CT/TW ngày 15/6/2004 của Ban Chấp hành Trung ương về việc xây
dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và CBQL giáo dục. [1]
- Kết luận 37-KL/TW ngày 02/02/2009 của Hội nghị lần thứ chín Ban Chấp hành
Trung ương khóa X về tiếp tục đẩy mạnh thực hiện Chiến lược cán bộ từ nay đến năm 2020.
[2]
- Ngày 15/4/2009 Ban Chấp hành Trung ương tiếp tục ban hành Thông báo số 242-
TB/TW về việc tiếp tục thực hiện Nghị quyết Trung trung 2 (Khóa VIII), phương hướng
phát triển giáo dục và đào tạo đến năm 2020. [4]
- Đặc biệt, riêng đối với bậc học MN có Quyết định số 149/2006/QĐ-TTg ngày
23/6/2006 của Thủ tướng Chính phủ về phê duyệt đề án “Phát triển giáo dục mầm non giai
đoạn 2006 - 2015”. [31]
Bên cạnh đó vấn đề phát triển đội ngũ QLGD cũng rất được sự quan tâm của các nhà
khoa học và các nhà QLGD lão thành lãnh đạo. Các tác giả đều nhìn nhận rõ thực trạng:
“phát triển đội ngũ CBQL đang đứng trước rất nhiều khó khăn”, “chưa bao giờ đào tạo
QLGD bài bản và chưa thấy hết tầm quan trọng của QLGD” [22]. Qua đó các tác giả định
hướng rõ những điều cần và không cần của đội ngũ CBQL trong giai đoạn hiện nay. [22]
Ngoài ra, rất nhiều đề tài của các CBQL giáo dục và các GV ở các tỉnh thành khác của
Việt Nam nghiên cứu vấn đề xây dựng và phát triển đội ngũ CBQL của các cấp học. Các đề
tài nghiên cứu xoay quanh thực trạng về các khía cạnh khác nhau của: đội ngũ CBQL (như:
số lượng, chất lượng, cơ cấu, phẩm chất, năng lực,…) và công tác phát triển đội ngũ CBQL
để từ đó đưa ra các giải pháp hoặc các biện pháp để khắc phục những yếu kém trong thực
trạng. Cụ thể:
- Một số đề tài nghiên cứu chuyên sâu tùy theo đặc điểm của từng vùng, miền. Ví dụ:
Thạc sĩ Nguyễn Thị Nhung [24] và Thạc sĩ Nguyễn Thị Nhị [23] đều nghiên cứu xây dựng
đội ngũ CBQL tỉnh Bình Phước của hai cấp học lần lượt là MN và tiểu học. Tỉnh Bình
Phước có vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên và điều kiện xã hội phức tạp ảnh hưởng không nhỏ
đến sự nghiệp giáo dục nên các tác giả tập trung vào nghiên cứu số lượng, chất lượng, cơ
cấu, phẩm chất và năng lực của đội ngũ CBQL từ đó đưa ra những biện pháp xây dựng đội
ngũ CBQL của tỉnh.

họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất”. [18]
Ở Việt Nam các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực khoa học quản lý và trong lĩnh vực
khoa học giáo dục đưa ra các định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “Quản lý” dựa trên cơ sở
những cách tiếp cận khác nhau. Có thể nêu ra một số quan niệm khác nhau như sau:
- Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý tới đối
tượng quản lý nhằm đạt mục tiêu đề ra. [13]
- Quản lý là nhằm phối hợp nỗ lực của nhiều người, sao cho mục tiêu của từng cá
nhân biến thành những thành tựu của xã hội. [17]
- Quản lý là những tác động của chủ thể quản lý trong việc huy động, phát huy, kết
hợp, sử dụng, điều chỉnh, điều phối, các nguồn lực (nhân lực, vật lực, tài lực) trong và ngoài
tổ chức (chủ yếu là nội lực) một cách tối ưu nhằm đạt mục đích của tổ chức với hiệu quả
cao nhất. [17]
Quản lý là tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên khách thể và
đối tượng quản lý trong một tổ chức, nhằm sử dụng có hiệu quả nhất những nguồn lực, tiềm
năng, những cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra trong điều kiện biến động của
môi trường, làm cho tổ chức vận hành có hiệu quả.[21]
Từ những những quan niệm về quản lý nêu trên, ta có thể hiểu: Quản lý là sự tác
động có tổ chức, có hướng đích, có kế hoạch của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý trên
cơ sở biết sử dụng cô hiệu quả các tiềm năng, các cơ hội của bộ máy để đạt được mục tiêu
đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường.
1.2.1.2. Bản chất của hoạt động quản lý
Bản chất của quản lý là sự tác động có mục đích có kế hoạch của lực lượng quản lý
tới đối tượng quản lý nhằm đạt được những mục tiêu cơ bản của quản lý .
1.2.1.3. Các chức năng quản lý
Quản lý gồm 4 chức năng chủ yếu sau:
- Chức năng kế hoạch hóa: là soạn thảo và thông qua được những quyết định về
chủ trương quản lý quan trọng. Trên cơ sở những yêu cầu cơ bản kết hợp với thực tiễn của
cơ sở để đưa ra những phương hướng kế hoạch cho sát hợp và có tính khả thi cao.
- Chức năng tổ chức: thực hiện các quyết định, chủ trương bằng cách xây dựng
cấu trúc tổ chức của đối tượng quản lý, tạo dựng mạng lưới quan hệ tổ chức tuyển lựa sắp

xã hội. [17]
- QLGD là tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể QLGD lên khách thể và
đối tượng nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, những cơ hội của tổ chức để đạt được
mục tiêu đề ra trong điều kiện biến động của môi trường, làm cho tổ chức vận hành có hiệu
quả. [21]
QLGD đối với cấp vi mô:
- QLGD được hiểu là hệ thống những tác động tự giác (có ý thức, có mục đích, có
kế hoạch, có hệ thống, hợp qui luật) của chủ thể quản lý đến tập thể GV, công nhân viên,
tập thể học sinh, cha mẹ học sinh và các lực lượng xã hội trong và ngoài nhà trường nhằm
thực hiện có chất lượng và hiệu quả mục tiêu giáo dục của nhà trường. [18]
- Cũng có thể định nghĩa QLGD thực chất là những tác động của chủ thể quản lý
vào quá trình giáo dục (được tiến hành bởi tập thể GV và học sinh, với sự hỗ trợ đắc lực của
các lực lượng xã hội) nhằm hình thành và phát triển toàn diện nhân cách học sinh theo mục
tiêu đào tạo của nhà trường. [18]
Có thể hiểu theo nghĩa tổng quát: QLGD là hoạt động điều hành phối hợp các lực
lượng giáo dục nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo - giáo dục thế hệ trẻ theo yêu cầu phát triển
xã hội. [34] USơ đồ 1.1U: Mô hình về QLGD [20]
1.2.2.2. Bản chất QLGD
Bản chất của QLGD phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của chủ thể quản lý, nhưng ý
muốn này lại được chế ước bởi xã hội. Vì thế, QLGD có bản chất “Vì lợi ích phát triển của
giáo dục, nhằm mục tiêu tối thượng là hình thành và phát triển nhân cách người được giáo
dục, đối tượng và chủ thể giáo dục – đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội”. [18]
1.2.2.3. Chức năng QLGD [19]
Người quản lý tiến hành nhiều hoạt động khác nhau. Nghiên cứu những hoạt động

• Phát triển sản xuất, kinh doanh, dịch vụ.
• Xây dựng đội ngũ cán bộ, nhân viên đủ và đồng bộ, từng bước nâng cao trình
độ chuyên môn, kỹ thuật và cải thiện đời sống.
• Xây dựng, sử dụng và bảo quản cơ sở vật chất, thiết bị phục vụ cho hoạt động.
• Xây dựng và không ngừng hoàn thiện các tổ chức chính quyền, Đảng và các
đoàn thể quần chúng.
• Phát triển các mối quan hệ.
- Muốn biến các mục tiêu thành hiện thực thì phải lập kế hoạch. Lập kế hoạch để
thực hiện hệ thống mục tiêu tức là tìm các nguồn lực (nhân lực – vật lực – tài liệu) và thời
gian, không gian cần cho việc hoàn thành các mục tiêu. Lập kế hoạch giúp nhà quản lý có
cái nhìn tổng thể toàn diện và qua đó thấy được hoạt động tương tác giữa các bộ phận trong
tổ chức; đồng thời lập kế hoạch là việc hình thành chuẩn cho việc kiểm tra. Mặt khác, qua
việc lập kế hoạch nhà quản lý có thể nhìn thấy tương lai, có thể phải điều chỉnh những quyết
định trước đó, đảm bảo hướng vào mục tiêu đã định. Kế hoạch giáo dục có các loại sau:
• Dựa vào yếu tố thời gian: kế hoạch chiến lược dài hạn (chiến lược phát triển
giáo dục), kế hoạch trung hạn (3 đến 5 năm) và kế hoạch ngắn hạn (kế hoạch năm học).
• Dựa vào quy mô quản lý: kế hoạch tổng thể, kế hoạch bộ phận.
• Dựa vào nguồn lực giáo dục: kế hoạch xây dựng cơ sở vật chất, kế hoạch quản
lý tài chính, kế hoạch phát triển đội ngũ, …
• Dựa vào hoạt động giáo dục: kế hoạch dạy học, kế hoạch hoạt động ngoài giờ
lên lớp, …
b. UTổ chức trong QLGD
Tổ chức là một khâu trong chu trình quản lý, là một chuỗi hoạt động diễn ra trong
một giai đoạn của quá trình quản lý.
Hoạt động tổ chức trước hết và chủ yếu là xây dựng cơ cấu tổ chức: xác định các bộ
phận cần có, thiết lập mối quan hệ ngang và dọc của các bộ phận, xác định chức năng,
nhiệm vụ, quyền hạn của từng bộ phận: xây dựng qui chế hoạt động.
Chức năng tổ chức trong QLGD như là một quá trình, quá trình này gồm năm bước
sau:
- Soạn thảo và quyết định các mục tiêu.

- Khuyến khích.
Nhờ có kiểm tra mà người CBQL có được thông tin để đánh giá thành tựu công việc
và điều chỉnh hoạt động đúng hướng nhằm đạt mục tiêu.
Đánh giá là quá trình hình thành những nhận định, phán đoán về kết quả của công
việc trên cơ sở những thông tin thu được, đối chiếu với những mục tiêu, tiêu chuẩn đã đề ra
nhằm đề xuất những quyết định thích hợp để cải thiện thực trạng, điều chỉnh, nâng cao chất
lượng và hiệu quả công việc.
Tóm lại, bốn chức năng (Hoạch định – Tổ chức – Chỉ đạo – Kiểm tra, đánh giá) thực
chất là một chuỗi công việc kế tiếp nhau theo một cấu trúc vòng khép kín mà người ta gọi là
chu trình quản lý. Trong quá trình quản lý, chu trình này luôn được lặp lại.
1.2.3. QLGD mầm non
QLGD MN là hệ thống những tác động có mục đích, có khoa học của các cấp quản lý
đến các cơ sở giáo dục MN, nhằm tạo ra những điều kiện tối ưu cho việc thực hiện mục tiêu
đào tạo: chăm sóc, nuôi dưỡng và giáo dục trẻ em lứa tuổi mầm non. [9]
1.2.4. Quản lý trường học
Theo GS. VS Phạm Minh Hạc “Quản lý nhà trường là thực hiện đường lối giáo dục
của Đảng trong phạm vi trách nhiệm của mình, tức là đưa nhà trường vận hành theo nguyên
lý giáo dục, để tiến tới mục tiêu giáo dục, mục tiêu đào tạo đối với ngành giáo dục, với thế
hệ trẻ và với từng học sinh”.
Quản lý trường học là quản lý hoạt động giáo dục của nhà giáo, hoạt động học tập và
rèn luyện của người học, các nguồn lực đáp ứng yêu cầu của hoạt động giáo dục của nhà
trường. [21]
1.3. Một số vấn đề chung về nhà trường mầm non
1.3.1. Vị trí của trường mầm non
Theo Điều lệ trường Mầm non: [6]
- Nhà trường, nhà trẻ có tư cách pháp nhân, có tài khoản và con dấu riêng.
- Nhà trường, nhà trẻ hỗ trợ các nhóm trẻ, lớp mẫu giáo độc lập trên cùng một địa bàn
theo sự phân công của cấp có thẩm quyền.
1.3.2. Tính chất trường mầm non
Nhà trẻ, trường mẫu giáo nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam có ba tính chất

Chủ thể quản lý của trường MN chính là CBQL MN (Hiệu trường, Phó Hiệu trưởng).
CBQL trường MN chủ yếu quản lý về các mặt:
- Quản lý quá trình chăm sóc giáo dục trẻ.
- Quản lý trường sở, cơ sở vật chất, trang thiết bị - đồ dùng, đồ chơi.
- Quản lý hành chính và tài chính.
- Quản lý nhân sự.
Trong các trường MN, cơ cấu bộ máy quản lý và các mối quan hệ, phối hợp với các
lực lượng XH bao gồm:
- Hiệu trưởng và Phó Hiệu trưởng do Chủ tịch UBND cấp quận (huyện) bổ nhiệm,
chịu trách nhiệm quản lý các hoạt động của nhà trường theo chế độ thủ trưởng.
- Tổ chức Đảng Cộng sản Việt Nam trong trường lãnh đạo nhà trường hoạt động
trong khuôn khổ hiếp pháp và pháp luật.
- Công đoàn giáo dục, Đoàn Thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh và các tổ chức xã hội
khác hoạt động trong trường theo quy định của pháp luật, giúp nhà trường trong việc thực
hiện mục tiêu giáo dục.
- Mỗi UBND Phường (xã) đều có Chủ tịch – cán bộ phụ trách khối văn hóa – xã hội
– có trách nhiệm phối hợp với nhà trường trong việc tham mưu với cấp trên và vận động,
tuyên truyền các lực lượng xã hội tham gia vào việc xây dựng cơ sở vật chất và chăm sóc
giáo dục trẻ ở trường MN.
- Sự phối hợp giữa chính quyền và các tổ chức đoàn thể trong và ngoài nhà trường
tạo nên một sức mạnh tổng hợp trong việc quản lý nhà trường.
1.3.5. Bộ máy quản lý trường mầm non
1.3.5.1. Hiệu trưởng:
Theo Điều lệ trường MN do Bộ GD&ĐT ban hành: [6]
- Hiệu trưởng nhà trường MN là người chịu trách nhiệm tổ chức, quản lý các hoạt
động và chất lượng nuôi dưỡng, chăm sóc, giáo dục trẻ em của nhà trường.
- Hiệu trưởng do Chủ tịch UBND cấp quận (huyện) bổ nhiệm đối với nhà trường
công lập; công nhận đối với nhà trường, nhà trẻ dân lập, tư thục theo đề nghị của Trưởng
phòng GD&ĐT.
- Nhiệm kỳ của hiệu trưởng trường công lập là 5 năm; hết nhiệm kỳ, hiệu trưởng

- Thực hiện xã hội hoá giáo dục, phát huy vai trò của nhà trường đối với cộng đồng.
Tóm lại, Hiệu trưởng là người quản lý tất cả các hoạt động của nhà trường theo chế độ
thủ trưởng, chịu trách nhiệm về thực hiện các đường lối, chủ trương của Đảng, chính sách,
pháp luật của Nhà nước. Hiệu trưởng phân công công việc cho Phó Hiệu trưởng để cộng
đồng trách nhiệm, thường xuyên tổ chức họp giao ban (1 lần/tuần) để nắm bắt, phân tích, xử
lý thông tin để có những quyết định kịp thời.
1.3.5.2. Phó Hiệu trưởng
Theo Điều lệ trường MN do Bộ GD&ĐT ban hành: [6]
- Phó Hiệu trưởng là người giúp việc cho Hiệu trưởng và chịu trách nhiệm trước Hiệu
trưởng.
- Phó Hiệu trưởng do Chủ tịch Uỷ ban nhân dân cấp quận (huyện) bổ nhiệm đối với
nhà trường, nhà trẻ công lập; công nhận đối với nhà trường, nhà trẻ dân lập, tư thục theo đề
nghị của Trưởng phòng GD&ĐT.
Tiêu chuẩn của người được bổ nhiệm hoặc công nhận làm Phó Hiệu trưởng nhà trường
như sau:
- Có bằng trung cấp sư phạm MN, có ít nhất 3 năm công tác liên tục trong giáo dục
MN. Trường hợp do yêu cầu đặc biệt của công việc, người được bổ nhiệm hoặc công nhận
phó hiệu trưởng có thể có thời gian công tác trong giáo dục MN ít hơn theo quy định;
- Có uy tín về phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, chuyên môn, nghiệp vụ; có
năng lực quản lý nhà trường, nhà trẻ và có sức khoẻ.
Nhiệm vụ và quyền hạn của Phó Hiệu trưởng:
- Chịu trách nhiệm điều hành công việc do hiệu trưởng phân công;
- Điều hành hoạt động của nhà trường, nhà trẻ khi được Hiệu trưởng ủy quyền;
- Dự các lớp bồi dưỡng về chính trị, chuyên môn, nghiệp vụ quản lý; tham gia các
hoạt động giáo dục 4 giờ trong một tuần; được hưởng chế độ phụ cấp và các chính sách ưu
đãi theo quy định.
Tóm lại, Phó Hiệu trưởng là người giúp việc cho Hiệu trưởng, chịu trách nhiệm trước
Hiệu trưởng về những việc được phân công, cùng Hiệu trưởng chịu trách nhiệm liên đới
trước Đảng, Nhà nước và ngành GD&ĐT trong việc thực hiện chỉ đạo của cấp trên về các
hoạt động của nhà trường MN.