1
CHƯƠNG I:
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1 Khái quát về quản trị chiến lược
1.1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược.
Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa
học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho
phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Như ta thấy trong định nghĩ
a này,
quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế
toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh
doanh để đạt được thành công của tổ chức.
1.1.2 Lợi ích của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược cho phép công ty năng động hơn là phản ứng lại trong
việc định hình t
ương lai. Nó cho phép một công ty sáng tạo ra và ảnh hưởng (hơn là
chỉ phản ứng) với môi trường; và do đó kiểm soát được số phận của chính mình.
Các chủ sở hữu doanh nghiệp nhỏ, các nhà điều hành cao cấp, chủ tịch và các nhà
quản trị viên của các tổ chức phi lợi nhuận đã nhận và ý thức được các lợi ích của
quản trị chiến lược.
Các nghiên cứu cho thấy rằng các công ty sử d
ụng khái niệm quản trị chiến
lược có nhiều lợi nhuận và thành công hơn là các công ty không sử dụng. Quản trị
chiến lược ngoài việc giúp các công ty tránh được rủi ro tài chính, nó còn cho thấy
các lợi ích rõ ràng khác, sự cảm nhận về những đe dọa từ môi trường, sự hiểu biết
về các chiến lược của đối thủ được cải thiện, năng suất nhân viên tăng lên, việc
phản đố
i thay đổi giảm xuống, và sự thông hiểu về mối quan hệ thành tích và phần
thưởng rõ ràng hơn. Quản trị chiến lược làm tăng khả năng phòng ngừa ngăn chặn
các vấn đề khó khăn của các công ty, vì nó khuyến khích mối quan hệ hỗ tương

và cơ hội phát sinh.
- Nó khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới
- Nó cho ta một mức độ kỷ luật và quy cách quản trị doanh nghiệp
3
1.1.3 Mô hình quản trị chiến lược

Hình 1.1: mô hình quản trị chiến lược của Fred R.David
Để hoạch định chiến lược khả thi và hiệu quả nhằm đạt mục tiêu đề ra thì
doanh nghiệp phải thực hiện theo một qui trình nhất định. Luận văn này thực hiện
theo qui trình của Fred R.David.
Xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại của tổ chức là điểm
kh
ởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình và điều kiện công ty có thể
loại trừ một số chiến lược và ngay cả có thể áp đặt một hành động cụ thể. Mỗi tổ
chức đều có một nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược ngay cả nếu những yếu tố
này không được thiết lập, viết ra hoặc truyền thông chính thức. Câu trả lời cho một
tổ chức đang ở đâu có thể được xác định phần lớn bởi vị trí ở đâu mà tổ chức từng
trải qua.
Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở bấy
kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong
một hoặc tất cả các thành phần khác. Chẳng hạn một sự bi

lược để
theo đuổi
Đề ra các
chính
sách
Xác định
nhiệm vụ
mục tiêu và
các chiến
lược hiện
t
ạ
i
Xét lại mục
tiêu kinh
doanh
Phân
phối các
nguồn
lực
Đo lường
và đánh
giá thành
tích
4
mục tiêu dài hạn, hoặc sự thấy bại không đạt được các mục tiêu hàng năm sẽ cần
thay đổi chính sách, hoặc việc đối thủ cạnh tranh tuyên bố thay đổi chiến lược sẽ
khiến cần có sự thay đổi trong nhiệm vụ của công ty. Do đó các hoạt động hình
thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện trên cơ sở liên tục, không
chỉ vào lúc cuối năm. Quá trình quản trị chi


5

Hình 1.2 Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter.
1.2.1.1 Về nguồn lực:
Nguồn lực của công ty bao gồm nguồn lực hữu hình, nguồn lực vô hình và
nguồn lực nhân sự
- Nguồn lực hữu hình là những thứ dễ xác định và đánh giá. Nguồn lực tài chính và
tài sản hữu hình được ghi nhận trong các báo cáo tài chính của công ty.
- Nguồn lực vô hình là một thứ nguồn lực không thể thấy được nhưng luôn quan
trọng so với ngu
ồn lực hữu hình bởi vì nó có thể trở thành một nhân tố chính trong
việc xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Những nguồn lực vô hình như
danh tiếng, thương hiệu, hình ảnh, bản quyền, phát minh, công nghệ, bí quyết…
- Nguồn lực nhân sự là nguồn lực quan trọng nó cung cấp cho công ty kỹ năng, kiến
thức và khả năng đưa ra các quyết định.
1.2.1.2 Khả năng
Bản thân nguồn lự
c không mang lại lợi ích của doanh nghiệp nếu nguồn lực
ấy không được sử dụng và quản trị hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của doanh
nghiệp. Để có thể xác định khả năng của công ty, ta xác định khả năng của các khu
vực chức năng trong mối liên hệ giữa các khu vực chức năng trong công ty với nhau
như:
- Về chức năng quản trị: qu
ản trị tài chính, kiểm soát chiến lược công ty, tính
hiệu quả trong việc tạo dựng động lục và phối hợp giữa các đơn vị trong
công ty, quản trị và quản trị nguồn lực.
- Tính hiệu quả và đa dạng của hệ thống thông tin trong việc cung cấp thông
tin cho việc ra quyết định.
- Khả năng trong việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm.

ếu tố bên trong (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và
đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức
năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ
phận này. Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:
- Liệt kê các yếu tố thành công then chốt bao gồm những điểm mạnh và điểm
yếu.
- Ấ
n định tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (Quan trọng nhất) cho
mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy
tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty
trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên
trong, các yếu tố được xem là có
ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt
động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất
cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1.
- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho điểm
yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), đi
ểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm
mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty trong mối quan hệ so sánh
tương đối với các đối thủ trong cùng một ngành trong khi mức độ quan
trọng dựa trên cơ sở ngành.
- Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi y
ếu tố với loại của nó để xác định số
điểm quan trọng cho mỗi biến số.
- Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan
trọng tổng cộng của tổ chức
1.2.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài
7


văn hóa và địa lý
- Ảnh hưởng chính
trị, luật pháp và
chính phủ.
- Ảnh hưởng công
nghệ
Môi trường vi mô

- Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
- Người cung cấp
- Khách hàng
- Sản phẩm thay
thế
- Những người gia
nhập ngành Các cơ hội và
mối nguy cơ của
tổ chức
8
luật pháp để hạn chế rủi ro. Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần linh hoạt thay đổi
chính sách kinh doanh khi các yếu tố vĩ mô này thay đổi.
 Các yếu tố kinh tế cho ta cái nhìn tổng quan về sức khỏe của nền kinh tế, nó
ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tất cả các ngành
trong nền kinh tế, đồng thời là đòn bẩy thúc đẩy quá trình sản xuất kinh

1.2.1.3 Ma Trận hình ảnh cạnh tranh.
9
Trong tất cả sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí
chiến lược của một công ty, ảnh hưởng của cạnh tranh được xem là quan trọng nhất.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những
ưu thế và đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài. Ma tr
ận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định
cho sự thành công cũng có thể được bao gồm trong đấy chẳng hạn sự ổn định về tài
chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và
phát triển.
Ngoài ra sự khác nhau giữa hai ma trận là các mức phân loại của các công ty
đối thủ cạnh tranh
được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm
quan trọng của các công ty này cũng được tính toán. Tổng số điểm được đánh giá
của các công ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Các mức phân loại đặc
biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được so sánh với các phân loại của
công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan
trọng.
1.2.1.4 Ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài:
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt
và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính
phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước để phát triển một ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài.
- Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã
nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ
bên ngoài.
- Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) cho

Việc phân tích chi
ến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định chủ
quan dựa trên các thông tin khách quan trong quá trình phân tích các nhân tố bên
ngoài và các nhân tố bên trong.
Để thực hiện phân tích SWOT xác định vị thế cạnh tranh của một công ty,
người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:
− Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình
cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem
xét v
ấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ
không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ
cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản
phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không
phải là ưu thế mà là điều cầ
n thiết phải có để tồn tại trên thị trường.

11
− Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ
sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản
thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc
này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật.
− Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ h
ội có
thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong
phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh
vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số …
− Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi
đặc thù về công việc, về sả
n phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi
công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không?

được phát triển chưa được trả lời ở đây.
Để khắc phục sự hạn chế của SWOT và nâng cao tính khả thi trong việc đề
ra chiến lược cho doanh nghịêp, tôi sử dụng sơ đồ xương cá để giúp doanh nghịêp
lựa chọn được chiến lược then chốt và đề ra các giải pháp th
ực hiện chiến lược.
1.2.3.3 Sơ đồ xương cá:
Vận dụng sơ đồ xương cá để đánh giá mối quan hệ tương tác giữa các yếu tố
môi trường và xác định các yếu tố then chốt cho chiến lược phát triển doanh nghịêp.

Hình 1.4: Sơ đồ xương cá.

Trên cơ sở xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của
doanh nghiệ
p để tìm giải pháp chiến lược, ta vận dụng sơ đồ xương cá như sau:
Nửa trên của sơ đồ là những yếu tố tác động thuộc môi trường bên ngoài tạo
ra cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghịêp. Nửa dưới của sơ đồ là những yếu tố tác
động thuộc môi trường bên trong thể hiện điểm mạnh và điểm yếu của doanh
nghiệp. ở bên trái sơ đồ
là những yếu tố tác động của môi trường và ở bên phải của
sơ đồ là các biện pháp khai thác hay hạn chế các yếu tố trong môi trường.
Nhìn vào phía bên phải của sơ đồ cho chúng ta thấy các giải pháp nào lặp lại
nhiều lần hoặc những giải pháp nào được đưa ra các tác động mạnh, có ý nghĩa tiên
quyết là những giải pháp mà nếu thực hiện thì chúng ta sẽ khai thác một cách có
Cơ hội
Nguy cơ
Điểm mạnh
Điểm yếu
Các tác động
Các tác động
Giải pháp

- Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn. Việc
xây dựng chiến lược dựa trên cơ sở phân tích môi trường và mục tiêu của doanh
nghiệp với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma tr
ận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT,
sơ đồ xương cá và phương pháp chuyên gia.
14
CHƯƠNG II:
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HỌAT ĐỘNG CỦA MAERSK

2.1 Giới thiệu ngành và lĩnh vực hoạt động của Maersk.
2.1.1 Lịch sử phát triển ngành vận chuyển hàng hóa bằng container.
Container giúp giảm đáng kể chi phí vận hành ở các cảng, đóng góp lớn vào
việc giảm cước tàu và thúc đẩy dòng chảy thương mại. Container trở thành một yếu
tố quan trọng trong việc phát triển lĩnh vực logistics.
Năm 1920 tàu hỏa ở một vài châu lục bắt đầu vận chuy
ển hóa hóa trong các
container sau đó chúng được chuyển sang các xe tải và tàu để di tiếp các hành trình
kế tiếp.
Năm 1951 chiếc tàu đầu tiên được thiết kế để vận chuyển hàng hóa bằng
container được sản xuất ở Đan Mạch, và các con tàu bắt đầu vận chuyển hàng hóa
bằng container qua lại giữa Seatle và Alaska.
Trong 20 năm đầu tiên sử dụng container trong việc vận chuyển hàng hóa,
kích cỡ container khác nhau giữa các quốc gia đã làm cản trở việc phát huy hiệu ích
của container, ngăn cản sự liên kết và hình thành phương thức vận chuyển toàn cầu.
Trước tình hình đó, các hãng tàu quốc tế bắt đầu thảo luận về qui định kích cỡ
chuẩn cho container.

Nhà cung cấp dịch vụ logistics sẽ cung cấp cho các công ty một phần hay
toàn bộ chức năng quản lý chuỗi dây chuyền cung ứng (Supply chain management).
Dịch vụ logistics có thể được thiết kế theo qui mô và nhu cầu của khách hàng dựa
trên điều kiện thị trường, nhu cầu và các yêu cầu đòi hỏi cung cấp
đối với sản phẩm
và nguyên vật liệu.
 Các loại hình nhà cung cấp dịch vụ logistics:
o Cung cấp dịch vụ phổ thông: Nhận hàng và đóng gói, kho bãi, phân phối
o Nhà cung cấp với tư cách là nhà phát triển dịch vụ, các sản phẩm logistics
bao gồm hệ thống thông tin, đóng gói theo yêu cầu.
o Nhà cung cấp với tư cách là nhà phát triển khách hàng: Đây là hình thức cao
nhất trong đó nhà cung cấp dịch vụ sẽ đảm nh
ận toàn bộ chức năng logistics
của công ty. Các nhà cung cấp này có ít khách hàng nhưng họ thực hiện
chuyên sâu và chi tiết dịch vụ cho khách hàng.
2.1.4 Quản lý dây chuyền cung ứng (Supply chain management)
Supply chain management là việc quản lý nguyên vật liệu đầu vào và sản
phẩm hòan thành đến người tiêu dùng cuối cùng. Ngày nay nhiều công ty tập trung
vào việc phát triển năng lực cạnh tranh nên các công ty lớn có xu hướng để hoạt
động quản lý cung ứng và phân phối cho nhà bên ngoài thực hiện chuyên nghiệp,
tốt hơn và l
ợi về chi phí. Mục đích của supply chain mangement là gia tăng sự tin
16
tưởng và cộng tác giữa các bên trong dây chuyên cung ứng thông qua việc nâng cao
tính rõ ràng, minh bạch của thông tin và tốc độ truy xuất thông tin về hàng hóa.

 Một trong những vấn đề cần giải quyết của supply chain management là:
o Xây dựng và thiết lập hệ thống phân phối: Số lượng và địa điểm nhà cung
cấp, cơ sở sản xuất, trung tâm phân phối, kho bãi và khách hàng.
o Chiến lược phân phối: tập trung, phi tập trung, cung ứng trực tiếp, nhà cung

2.2.2.1 Vận chuyển hàng hóa bằng container.
Khi nhắc đến Maersk là mọi người sẽ nghĩ đến lĩnh vực hoạt động của tập
đoàn là vận chuyển hàng hóa bằng container. Đây là phựơng thức vận chuyển phổ
biến trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa hiện nay.
Hình ảnh và sự thành công của Maersk chính là xuất phát từ việc không
ngừng nâng cao nă
ng lực lõi của mình và phát triển các sản phẩm dựa trên năng lực
lõi để tạo ra sự khác biệt hóa và sự tin tưởng ở khách hàng.
Với triết lý kinh doanh của Maersk là tạo ra cơ hội giao thương toàn cầu,
cung cấp sự tiện ích và lợi ích cho khách hàng là chính., Maerk không chỉ cung cấp
dịch vụ vận chuyển hang hóa một cách đơn thuần là vận chuyển hàng hóa từ cảng
biển này đến cảng biển khác mà một giải pháp vận chuy
ển tối ưu giúp khách hàng
tiết kiệm chi phí, đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng một cách tuyệt vời.
Để khách hàng dễ nhận biết năng lực lõi của mình, Maersk đã không ngừng
nâng cao năng lực đội tàu để đảm bảo có tuyến tàu chạy đến tất cả cảng biển trên
thế giới với thời gian vận chuyển ngắn nhất. Ngoài ra Maersk không ngừng đưa ra
các sản phẩm dịch vụ nhằm hổ
trợ và củng cố năng lực lõi của mình và nhằm tạo ra
sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.
 Những thành phần tạo nên năng lực lõi của công ty như
o Hiện nay, Maersk có văn phòng trên 130 nước trên thế giới, tạo nên một hệ
thống hòan chỉnh và thống nhất giúp các khách hàng tiếp cận các giá trị của
Maersk ở mọi nơi.
o Maersk có đội tàu đi đến các cảng bi
ển trên thế giới, lịch tàu chạy ổn định,
hiếm khi có trường hợp hủy chuyến hõan chuyến đặc biệt trong các mùa cao
điểm. Maersk luôn thực hiện đúng cam kết giữ chỗ cho khách hàng.
o Maersk đầu tư mạnh vào lĩnh vực thương mại điện tử và hệ thống nhằm tạo
ra các giá trị tiện ích cho khách.

o Thông tin hàng hóa thực tế: nguyên vật liệu, thành phẩm, containers, chứng
từ.
o Thông tin
điện tử: như các báo cáo, update hệ thống. Thông tin của Maersk
Logistics sẽ được cập nhật trong data base khách hàng. Khách hàng chỉ cần
một cái click chuột là có thể biết thông tin của đơn hàng của mình đang ở
giai đọan nào.
o Thông tin tài chính: việc thanh toán giữa các bên trong dây chuyền cung ứng.
Và sản phẩm đặc thù của Maersk Logistics là chương trình gom hàng lẻ trên
phạm vi nhiều quốc gia, đây là sản phẩm nhằm cung cấp cho các khách hàng quan
trọng.

19
Ngoài ra Maersk Logistics cung cấp các dịch vụ kho bãi và các giái pháp về
phân phối, nhưng hiện nay do thị trường cuả Việt Nam còn nhỏ lẻ, kích cỡ của các
công ty trong nước cũng còn nhỏ nên các công ty có thể tự điều hành hệ thống kho
bãi và phân phối của mình. Vì vậy, hiện nay kho bãi chủ yếu để phục vụ Logistics
làm hàng.
2.2.3 Phân tích nguồn lực và khả năng bên trong của Maerk
2.2.3.1 Công nghệ
Với đặc thù cuả ngành nghề là vận chuyển hàng hóa đa phươ
ng thức trên
phạm vi toàn cầu, thì công nghệ quản lý là xương sống giúp tập đoàn có thể điều
hành hoạt động của toàn bộ hệ thống trên 200 văn phòng và chi nhánh trên toàn cầu
với số lượng nhân viên hàng chục ngàn người. Công nghệ đã góp phần trong việc
nâng cao hỉnh ảnh và thương hiệu của công ty trên phạm vi toàn cầu. Nên các nhà
nhập khẩu nước ngoài sẽ tiếp tục đồng hành với Maersk ở các quốc gia mà họ mua
hàng.
Với phương châm của Maersk không chỉ cung cấp dịch vụ vận chuyển và
logistics mà là cung cấp các giải pháp cho các khách hàng nhằm đem lại các lợi ích

2.2.3.3 Nguồn tài chính
Với khả năng tài chính hùng mạnh đã giúp Maersk không ngừng phát triển
nh
ững dự án mới, nhằm tạo sự khác biệt với các đối thủ các đối thủ cạnh tranh. Ta
có thể thấy trong suốt quá trình phát triển của Maersk, Maersk đã không ngừng mở
rộng thị phần và duy trì vị trí dẫn đầu trong ngành shipping bằng cách thâu tóm mua
lại nhiều hãng tàu lớn khác. Maersk trở thành hãng tàu của sự ưu tiên chọn lựa đối
với tâp đoàn lớn trên thế giới.
Nguồn tài chính hùng mạnh của tập đoàn xu
ất phát từ việc kinh doanh có
hiệu quả một phần nữa là do sự bổ sung của những ngành khác như từ hoạt động
khai thác dầu khí, siêu thị Đã giúp hoạt động lõi của tập đoàn luôn đứng vững
trước các đối thủ cạnh tranh.
2.2.3.4 Lực lượng nghiên cứu và phát triển
Ta có thể chóang ngợp trước các dự án cuả Maersk nhất là về hệ thống phần
mềm. Sự thay đổi cuả
hệ thống liên tục được triển khai để thông tin được xuyên
suốt trong tập đoàn phục vụ trong quá trình ra quyết định đối với ban quản trị. Đây
là một điểm mạnh cuả Maersk nhằm thiết lập hệ thống kiểm soát hoạt động và tài
chính của các bộ phận trong tập đoàn về một đầu mối duy nhất giúp các nhà quản lý
cấp cao phân bổ nguồn lực. Việc thay
đổi hệ thống cũng không nhằm ngoài mục
đích đáp ứng nhu cầu khách hành một cách tốt hơn, giờ đây khách hành có thể nhận
biết tiến độ lô hàng của mình đang trong quá trình nào: sản xuất hay vận chuyển….

21
Trước đây Maersk có hẳn một công ty Maersk Data nhằm giải pháp hóa các
hoạt động hằng ngày bằng công nghệ thông tin, việc hình thành công ty Maersk
Data nhằm giúp đưa công nghệ thông tin đến từng ngóc ngách của tập đoàn do
không không ải hiểu mình hơn chính mình. Nhưng hoạt động cuả Maersk Data cũng

bởi các trưở
ng nhóm mà nó đã được sàn lọc trong quá trình tuyển dụng bằng các bài
trắc nghiệm tâm lý.
22

Năm 2006 công ty tiến hành một cuộc khảo sát hàng năm về tình thần làm việc và
sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty. Trên 70% nhân viên cam kết làm
việc lâu dài và thể hiện sự gắn bó với công ty. Sau đây là những mối quan tâm của
nhân viên trong cuộc khảo sát.
o Tạo cơ hội phát triển công bằng cho tất cả nhân viên.
o Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp.
2.2.3.6 Hệ thống đánh giá
Để
có thể duy trì được thành tích, Maersk đã xây dựng hẳn hệ thống đánh giá
từ cấp khu vực đến từng quốc gia, bộ phận và cá nhân. Bản mô tả công việc một
cách cụ thể để giúp công ty trong việc đánh giá khả năng hòan thành nhiệm vụ của
các thành viên. Đây là kim chỉ báo hiệu quả trong việc đề bạt, luân chuyển nhân
viên trong hệ thống tập đoàn. Ba tiêu chí quan trọng trong việc đánh giá từng quốc
gia gồ
m tiêu chí về các chỉ tiêu về mặt tài chính, sự thỏa mãn của khách hàng và
tinh thần gắn bó của nhân viên.
Bản mô tả công việc mẫu của một số vị trí được trình bày tại phục lục 2. Như
ta đã thấy những nội dung chính của một bảng miêu tả công việc bao gồm công
việc cụ thể hằng ngày và những công việc đột xuất phát sinh được phân công bởi
ban giám đốc, quyền hạn và trách nhiệm trong công việ
c. Để giúp nhân viên có thể
hòan thành tốt nhiệm vụ của mình, bản mô tả công việc còn đề ra những kiến thức
và kỹ năng mà mỗi vị trí cần phải học hỏi và hòan thiện
2.2.3.7 Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin luôn luôn cập nhật và việc vận hành các trang web nội bộ

làm tăng chi phí chuyên chở, khỏang cách về khả năng cung cấp dịch vụ cho khách
hàng ngày càng thu hẹp giữa các nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển thì việc gia tăng
năng su
ất, tiết giảm chi phí sẽ giúp công ty ổn định giá cước cho khách hàng và
tránh bị mất thị phần cho các đối thủ.
2.2.4. Xác định điểm mạnh và điểm yếu
Qua việc phân tích môi trường bên trong của Maersk, chúng tôi rút ra được
điểm mạnh điểm yếu sau đây của doanh nghiệp.
 Điểm mạnh
− Công nghệ
− Khả năng đáp ứng của khách hàng
− Khả n
ăng tài chính
− Lực lượng nghiên cứu và phát triển
− Sự phù hợp của sản phẩm
− Chất lượng của sản phẩm
− Hệ thống thông tin
− Chính sách đào tạo
24
− Tinh thần và trình độ làm việc của nhân viên
− Hệ thống kiểm soát chất lượng
− Dịch vụ khách hàng
 Điểm yếu
− Sự cạnh tranh về giá
2.2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Với những điểm mạnh và điểm yếu đã phân tích, dựa trên kinh nghiệm làm
việc và ý kiến chuyên gia chúng tôi xây dựng ma trận đánh giá nội bộ sau đây
Cách thức xây dựng ma trận như sau:
− Các yếu tố chủ yếu lấy từ điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
− Chúng tôi đo lường mức độ quan trọng của các yếu tố bằng phương pháp

Qua việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ta thấy Maersk
phản ứng tốt với các yếu tố nội bộ quyết định sự thành công trong lĩnh vực vận
25
chuyển hàng hải và logistics như công nghệ, khả năng đáp ứng khách hàng, khả
năng tài chính, lực lượng nghiên cứu phát triển…
2.3 Đánh giá sự tác động của yếu tố môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp
2.3.1 Tác động của môi trường vĩ mô.
2.3.1.1 Ngoại thương.
Năm 2007 là một cột mốc quan trọng cho nền kinh tế Việt nam vì Việt Nam
đã chính thức trở thành thành viên WTO và Hoa Kỳ đã thông qua qui chế bình
thường v
ĩnh viễn PNTR cho VIệc Nam. Việc Việt Nam trở thành một thành viên
chính thức của tổ chức thương mại lớn nhất của thế giới được mong chờ bấy lâu sẽ
làm cho Việt Nam trở thành nơi đầu tư hấp dẫn hơn và thương mại mua bán của
Việt Nam với các nước sẽ tăng cao. Ngoại thương tăng trưởng sẽ làm cho nhu cầu
vận chuyển, chuyên chở hàng hóa tăng cao. Vì vậ
y ngành vận chuyển quốc tế sẽ là
ngành được lợi dễ thấy nhất.
Ngành dệt may và quần áo, giày dép, thủy sản, đồ gỗ là một trong những
ngành chủ lực của Việt Nam trong kim ngạch xuất khẩu và đây cũng là một trong
những mặt hàng chiếm tỉ trọng lớn trong vận chuyển hàng hóa bằng container. Vì
vậy giá trị các mặt hàng này đạt được trong kim ngạch xuất khẩu sẽ ảnh hưở
ng to
lớn ngành vận chuyển hàng hóa bằng container. Sự tăng trưởng của thị trường xuất
khẩu Việt Nam cũng là một nhân tố đặc biệt quan tâm trong việc xây dựng chiến
lược kinh doanh của các hãng tàu.
 Dự báo về sự tăng trưởng của các ngành dệt may, quần áo, giày dép, thuỷ
sản, đồ gỗ trong giai đọan từ năm 2007-2010:
o Dệt may và quần áo sẽ tăng trưởng 11-18 %/ năm, giá trị xu
ất khẩu đạt 9-11