Lời nói đầu
Ngày nay, trong nền kinh tế thị trờng tự do cạnh tranh cùng với xu hớng
phát triển của nền kinh tế toàn cầu, nền kinh tế Việt Nam cũng đang trên đà phát
triển mạnh mẽ. Trong bối cảnh kinh tế nh vậy thì các công ty, xí nghiệp của thế
giới nói chung, Việt Nam nói riêng luôn có sự cạnh tranh gay gắt, quyết liệt để
tồn tại và phát triển. Mỗi công ty, xí nghiệp muốn tồn tại trong sự cạnh tranh
quyết liệt này thì các nhà quản trị của họ luôn phải tìm ra các con đờng đi riêng
cho mình, nếu nhà quản trị nào chọn đúng thì công ty của họ tồn tại và phát
triển, còn nếu họ lựa chọn không thích hợp thì đồng nghĩa với việc các công ty
của họ thất bại. con đờng đi mà các nhà quản trị hớng cho công ty mình chính
là các chiến lợc phát triển của các công ty.
Vậy chiến lợc phát triển cho các công ty là gì? Thực ra nhiều nhà quản trị
cũng không đa ra đợc định nghĩa chính xác về chiến lợc phát triển. Mỗi một tr-
ờng phái kinh tế có một khái niệm khác nhau về chiến lợc phát triển trong công
ty. Tuy có nhiều những khái niệm khác nhau nh vậy nhng không một nhà quản
trị nào có thể phủ nhận tầm quan trọng của chiến lợc phát triển trong công ty
của họ. Chính vì vậy để hiểu rõ thêm về chiến lợc phát triển trong công ty, cùng
với một số kiến thức có đợc qua việc học tập em chọn đề tài: Chiến lợc kinh
doanh của công ty . Các số liệu và thực tiễn đợc lâý từ công ty xuất nhập khẩu
hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT- Hà Nội.
Nội dung đề tài gồm 3 phần:
Phần:I:Cơ sở lý luận chung về chiến lợc kinh doanh trong công ty.
Phần:II: Thực trạng xây dựng và quản trị của công ty xuất nhập khẩu
hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT- Hà Nội.
1
Phần:III: Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chiến lợc
kinh doanh của công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT-
Hà Nội.
Tuy nhiên do kiến thức và thời gian còn hạn chế nên trong đề tài này của
em còn có nhiều thiếu sót, em rất mong đợc sự chỉ bảo của thầy giáo.
Em xin chân thành cảm ơn!

phải lựa chọn đợc cho mình một Chiến lợc kinh doanh đúng đắn và hợp lý nhất.
Có rất nhiều các Chiến lợc kinh doanh khác nhau ứng với mỗi một thực trạng
khác nhau của các Công ty. Đặc biệt với một công ty có tính chất kinh doanh th-
ơng mại nh công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORthì việc nghiên
cứu các chiến lợc về thị trờng càng trở nên quan trọng. Dới đây ta xem xét một
vài Chiến lợc phát triển có thể phù hợp cho sự lựa chọn phát triển cho
ARTEXPORT Hà Nội :
a.1/ Chiến lợc Chuyên môn hoá:
Chiến lợc Chuyên môn hoá là việc Công ty tập chung mọi nỗ lực của mình
để củng cố thờng xuyên cho một hoạt động sản xuất một loại hàng hoá duy
nhất. Theo Chiến lợc Chuyên môn hoá thì Công ty ARTEXPORT Hà Nội sẽ tập
chung mọi nỗ lực hoạt động của mình và việc chuyên doanh một lĩnh vực nào đó
về hàng thủ công mỹ nghệ chẳng hạn nh chỉ chuyên sản xuất và kinh doanh và
xuất khẩu (hay nhập khẩu) một số mặt hàng thủ công mỹ nghệ nào đó nhằm
nâng cao chất lợng cả về sản xuất và kinh doanh của nhóm mặt hàng đó mà thôi.
*Ưu điểm của Chiến lợc Chuyên môn hoá:
Chiến lợc Chuyên môn hoá giúp Công ty có thể giảm bớt đợc chi phí do
Chiến lợc Chuyên môn hoá không đòi hỏi phải đầu t quá lớn bởi khi ta Chuyên
môn hoá một mặt hàng nào đó ta sẽ không phải đầu t quá lớn mà vẫn duy trì đợc
vị thế cạnh tranh của Công ty. Khi Công ty sử dụng Chiến lợc Chuyên môn hoá
sẽ giúp Công ty tập trung cho việc nghiên cứu một số mặt hàng nhất định nó sẽ
giúp Công ty có khả năng đầu t vốn, công nghệ cao vào một số làng nghề nhất
định và có thể bảo trợ cho các làng nghề đó để đảm bảo có đầu vào của các mặt
hàng thủ công mỹ nghệ một cách ổn định và chắc chắn từ đó nâng cao chất lợng
sản phẩm tăng uy tín và lợng khách hàng của Công ty.
4
* Nhợc điểm của Chiến lợc Chuyên môn hoá:
Chiến lợc Chuyên môn hoá gây nên sự cứng nhắc trong các hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty. Nếu có một khách hàng đến đặt hàng và hợp đồng
với Công ty một số mặt hàng nhất định thì khi Công ty sử dụng Chiến lợc

ty cũng vấp phải một số vấn đề tơng đối khó khăn và phức tạp. Đó là việc phải
đơng đầu với các hoạt động khó khăn trong việc quản lý quá nhiều hoạt động
ngày càng tăng trong khi lực lợng cán bộ Công nhân viên của Công ty không
quen với phong cách làm việc đa năng, họ cha quen với tác phong làm việc
Công nghiệp nên khi bắt buộc họ phải làn một khối lợng công việc quá lớn thì
họ sẽ không hoàn hành đợc. Mặt khác thì khi kin doanh nhiều mặt hàng cùng
một lúc thì kéo theo rủi ro cũng sẽ lớn hơn.
- Chiến lợc Đa dạng hoá theo chiều ngang:Là việc doanh nghiệp tham gia
vào các hoạt động hoàn toàn mới không có liên qua hoặc liên quan rất ít đến
những hoạt động ban đầu của Công ty. Những hoạt động này có thể cũng là
những hoạt động sản xuất và kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ nhng
hoàn toàn mới lạ với những mặt hàng mà công ty đã và đang kinh doanh hoặc
cũng có thể là những mặt hàng không phải là các mặt hàng thủ công mỹ nghệ.
Có hai loại Chiến lợc Đa dạng hoá là đa dạng hoá có liên kết và đa dạng
hoá không liên kết.
Đa dạng hoá có liên kết: Là việc Công ty mở rộng việc sản xuất mà có sử
dụng chung một số nguồn lực hiện tại, những mặt hàng mới của Công ty có liên
quan với những mặt hàng mới về nguyên liệu, về kỹ thuật công nghệ hoặc
có sử dụng chung về mạng lới phân phối sản phẩm cũ của mình. Công ty có thể
khai thác đợc sự cộng hởng của các thị trờng tức là Công ty có thể khai thác
thêm đợc thị trờng dựa trên thị trờng cũ đồng thời Công ty cũng có thể kiểm soát
thêm một số năng lực mới.
6
Đa dạng hoá không liên kết: Là việc Công ty mở rộng hoạt động hay thị
trờng của mình mà không có liêm quan đến hiện tại tức là sự mở rộng của
Công ty hoàn toàn mới, công nghệ mới, kỹ thuật mới, nguyên liệu mới Đa
dạng hoá không liên kết cho phép doanh nghiệp hạn chế đợc rủi ro do việc rủi
ro đã đợc phân tán đều cho nhiều hoạt động khác nhau dẫn đến sự cân bằng về
nguồn lực tài chính. Tuy nhiên Chiến lợc Đa dạng hoá theo chiều ngang này
cũng có một số hạn chế nh phải đầu t một lợng khổng lồ do việc mở rộng qui

ARTEXPORT Hà Nội trong giai đoạn 2001- 2005 thì việc đề ra một Chiến lợc
kinh doanh cho Công ty là một yêu cầu tất yếu giúp Công ty hoàn thành các
mục tiêu đã đặt ra. Với những điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn
vốn,nguồn nhân lực và các u cũng nh những hạn chế thế sẵn có thì việc phải
vạch ra một đờng lối phát triển cho Công ty sao cho đạt hiệu quả trong các hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty một cách cao nhất. Chiến lợc kinh
doanh chính là công cụ, đờng lối và cách thức thực hiện để Công ty hoàn thành
mục tiêu của mình. Chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho các thành viên trong
Công ty biết đợc trách nhiệm của mình đối với sự phát triển của Công ty để
các thành viên có sự phối hợp triển khai thực hiện các kế hoạch một cách có
định hớng tránh tình trạng tự phát không có sự thống nhất của các thành viên
trong Công ty.
b/ Chiến lợc kinh doanh có tác dụng làm giảm tính bất ổn trong việc thực
hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Trong nền kinh ntế thị trờng để đơng đầu với môi trờng luôn thay đổi, một
tổ chức, công ty kinh doanh muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với
mọi tình huống thì mỗi công ty phải có một chiến lợc kinh doanh phù hợp đảm
bảo cho hớng đi của mình một cách thích hợp. Chiến lợc kinh doanh buộc
những ngời quản lý phải nhìn về phía trớc, dự đoán những thay đổi trong nội bộ
8
Công ty cũng nh môi trờng kinh doanh cân nhắc những ảnh hởng tới hoạt động
xuất nhập khẩu các mặt hàng thủ công mỹ nghệ trong tơng lai của công ty và đa
ra những giải pháp trong từng tình huống cụ thể.
Những yếu tố bất định bên trong và ngoài Công ty là một minh chững cho
việc cần thiết phải có một Chiến lợc kinh doanh cho Công ty. Nhà quản lý lãnh
đạo Công ty không thể đề xuất Chiến lợc kinh doanh cho Công ty mình dựa trên
sự tởng tợng của mình, cũng không thể đề xuất ra Chiến lợc kinh doanh rồi dừng
lại đó. Tơng lai rất khó xác định, tơng lai càng xa thì kết quả của quyết định mà
chúng ta cần xem xét càng kém chắc chắn. một nhà kinh doanh có thể tự cảm
thấy rằng sẽ rất chắc chắn trong tháng tới, các đơn đặt hàng , các chi phí sản

mà kế hoạch trớc đã đa ra.Do vậy trớc khi tiến hành lập kế hoạch, chiến lợc
ngắn hạn phải phân tích và hiểu rõ những điều kiện của môi trờng có ảnh hởng
đến mục tiêu của doanh nghiệp.
2/Về xác định nhiệm vụ và mục tiêu: Một điều hết sức quan trọng và cần
thiết khi tiến hành thực hiện các hoạt động của một doanh nghiệp là các doanh
nghiệp phải biết đợc mục đích và hớng đi của mình trớc khi vận động. Hớng đi
này đợc xác định bằng cách hoạch định các mục tiêu thích ứng với môi trờng
hiện tại cũng nh trong tơng lai. Nhng điều quan trọng là trớc khi đa ra mục tiêu
cho doanh nghiệp cần xác định rõ nhiệm vụ và chức năng của doanh nghiệp,
các mục tiêu của doanh nghiệp là nhằm vào thực hiện các nhiệm vụ và chức
năng đó của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải xác định riêng biệt đâu là mục
tiêu dài hạn đâu là mục tiêu ngắn hạn, đâu là nhiệm vụ chính, đâu là nhiệm vụ
bổ trợ, đâu là mục đích cuối cùng, đâu là mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt
đợc qua từng mốc thời gian. Có nh vậy thì doanh nghiệp mới điều chỉnh hoạt
10
động của mình đúng hớng và hiệu quả.Viêc xây dựng chiến lợc kinh doanh cũng
nhằm đê đáp ứng những mục tiêu đó.

3/ Chỉ tiêu kế hoạch của công ty.Để xây dựng đợc một chiến lợc cho
Công ty trớc hết ta phải xác định đợc năng lực thực sự của công ty đó thông qua
việc thực hiện các kế hoạch của Công ty trong những năm vừa qua và các kế
hoạch, mục tiêu của Công ty trong những năm tới. Việc thực hiện các kế hoạch
cho biết năng lực và tiềm năng của công ty, mục tiêu của Công ty trong tơng lai
đợc thể hiện đợc cái đích mà các nhà lãnh đaọ công ty mong muốn. Việc thực
hiện các chỉ tiêu kế hoạch năm 2001 và ớc thực hiện các kế hoạch năm 2002 đ-
ợc thể hiện trong biểu sau.
Công ty là một tổ chức kinh tế thực hiệc các hoạt động sản xuất kinh
doanh. Trong nền kinh tế thị trờng các công ty hoạt động theo phơng thức tự
hạch toán trên cơ sở các quy phạm pháp luật do chính phủ ban hành. Các công
ty phải thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với những điều luật mà nhà nớc ban hành.

Chơng II: THựC TRạNG XÂY DựNG Và QUảN TRị
CHIếN LƯợC KINH DOANH CủA công ty xuất nhập
khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT- Hà Nội.
I/ Khái quát về công ty ARTEXPORT.
12
1/Tổng công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ có tên giao dịch
quốc tế là ATEXPORT đợc thành lập theo quyết định số 617/ BNT TCCP
ngày 23/12/1964 của bộ ngoại thơng, nay là Bộ thơng mại
Công ty XNK thủ công mỹ nghệ có tên giao dịch đối ngoại là Art and
Handicraft Products Export Import Company(viêt tắt là ARTEXPORT), đóng
trụ sở chính tại 31- 33 Ngô Quyền, Quận Hoàn Kiếm Hà Nội.Theo thông t số
07/ TM TCCP ngày 11/11/1993, Công ty XNK Thủ công mỹ nghệ đợc xếp
hạng là doanh nghiệp hạng I trực thuộc Bộ Thơng Mại. Công ty là đơn vị đợc
phép kinh doanh xuất nhập khẩu trự tiếp, hoạt động theo pháp luật Việt Nam,
theo chế độ tự hạch toán kinh tế, tự chủ về tài chính, có t cách pháp nhân, có tài
khoản tiền Việt Nam và tiền Ngoại tệ Ngân hàng, có con dấu riêng để giao
dịch.
Ngày nay Công ty đã mở rộng kinh doanh ra nhiều mặt hàng tổng hợp.
Hàng kinh doanh của công ty không đơn giản chỉ là hàng thủ công mỹ nghệ mà
nó còn bao gồm cả vật t khoa học công nghệ, hoá chất, đồ chơi trẻ em,hạt nhựa,
thiết bị văn phòng, nguyên liệu thêu gia công, thiết bị báo cháy, thiết bị điện tử,
điện dân dụng,vật liệu xây dựng và một số loại hàng hoá khác, số l ợng cán bộ
công nhân viên đã nên đến con số 294 ngời.
Trớc những năm 1990 Tổng công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ
nghệ có nhiều chi nhánh nh ở Hải Phòng, Thàn Phố Hồ Chí Minh tuy nhiên
sau 1990 do yêu cầ của sự phát triển Tổng công ty đã tách ra thành nhiều công
ty khác nhau, nh ở Thành Phố Hồ Chí Minh có tên là Công ty XNK hàng thủ
công mỹ nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh(ARTEX - SAIGON) và một bộ phận x-
ởng của Công ty đã tách ra thành Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ Thăng
Long(ARTEX- THANGLONG) trong giai đoạn này ARTEXPORT hoạt

trở nên đa dạng phong phú với chất lợng ngày càng cao đợc sản xuất chủ yếu ở
các làng nghề truyền thống do các nghệ nhân chỉ đạo. Một số làng nghề có
14
quan hệ chặt chẽ với công ty nh: gốm sứ Bát Tràng, khảm trai Đình Bảng Từ
Sơn, điêu khắc Đồng Kị - Hà Bắc, mây tre Vạn Phúc Thanh Trì, Ninh Sở - Hà
Tây, cói đan Kim Sơn Ninh Bình, Nga Sơn Thanh Hoá, Miền nam có Sơn
Mài Sông Bé
Cơ cấu mặt hàng xuất khẩu.
Theo số liệu thống kê của phòng Tài chính kế hoạch, kim ngạch XNK
của công ty liên tục tăng khá ổn định, riêng năm 1998 tăng mạnh, dự báo năm
2001 kim ngạch XNK của công ty có xu hớng tăng cao, điều này cho thấy
những cố gắng trong hoạt động kinh doanh của công ty.
Tuy nhiên bơc sang năm 1998 kim ngạch xuất khẩu của các mặt hàng
nh cói mây, sơn mài mỹ nghệ, dệt may không những không tăng mà còn sụt
giảm, đáng chú ý là mặt hàng cói mây giảm mạnh chỉ còn 7.92%. Hàng gốm sứ
tiếp tục tăng, trở thành mặt hàng chủ đạo với 34.75%,đặc biệt trong năm này
công ty đã cố gắng xuất khẩu đợc mặt hàng giày dép.
Đến năm 1999 kim ngạch xuất khẩu đột ngột giảm mạnh từ 12.096.999
USD xuống còn 10.404.128 USD, trong số đó mặt hàng cói mây vẫn giữ ở mức
thấp, các mặt hàng khác đều tăng. Trong số các mặt hàng thủ công mỹ nghệ thì
hàng gốm sứ vẫn giữ vai trò chủ đạo, còn lại các mặt hàng thêu và dệt may đều
tăng khá cao.
Năm 2000 trong khi các loại mặt hàng khác có xu hớng giảm thì hàng
thêu vẫn liên tục tăng khá cao lên đến 2.553.467 USD, chiếm 22.69% tổng kim
ngạch xuất khẩu. Trong năm này công ty không xuất khẩu đợc các mặt hàng
dệt may và giày dép.
Tuy nhiên chỉ trong có 9 tháng đầu năm 2001 kim ngạch xuất khẩu đã
gần bằng cả năm 2000 đã cho thấy một tốc độ tăng trởng khá mạnh mẽ, nhng tỷ
trọng các mặt hàng lại có sự tơng đối ổn định, riêng mặt hàng gốm sứ có sự
15

có sự tăng vọt. Nhờ Nhà nớc ban hành nghị định 29/CP về quy chế mới xác định
tiền lơng trong doanh nghiệp đơn giá tiền lơng đã tăng nên đáng kể. Hiện nay
mức lơng bình quân của cán bộ, CNV của công ty đạt bình quân khoảng 1 triệu
đồng/ngời/tháng. Dới đây là số liệu về tình hình tài chính của công ty cuối
những năm 1990 2000 và việc thực hiện kế hoạch năm 2001.
Biểu 3: Tình hình kết quả kinh doanh của Công ty ARTEXPORT:
(Nguồn phòng tài chính kế hoạch )
Đơn vị triệu đồng
Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000
Tổng DT 75.865 86.882 119.014 138.525 82.511
DTXK 29.455 34.116 36.941 73.880 43.558
Tổng CP 74.753 85.328 117.065 138.245 81.276
Tỷ suất phí 98,53% 98,21% 98,36% 99,8% 98,5%
Giá vốn 67.618 75.809 109.518 124.807 76.654
LN 310 368 547 1.060 800
Tỷ suất LN 0,41 0,42 0,46 0,77 0,97
Nộp NS 9.695 8.017 1.3623 9.245 4.313
Tổng lơng 2.205 2.887 3.640 4.532 3.750
Lơngbình
quân
0,482 0,666 0,884 1,605 1,157
1.3/Tình hình thị trờng của công ty:
Sau khi Liên Xô tan rã 1991 tình hình thị trờng của công ty có nhiều biến
động bởi trớc 1991 thị trờng chủ yếu của công ty là Liên Xô và Đông Âu nhng
khi LX tan rã kéo theo một loạt các nớc Xã hội chủ nghĩa tan rã theo đã làm cho
17
công ty mất gần nh toàn bộ thị trờng này. Mà trong thời kỳ nàykhối thị trờng
này là thị trờng chủ yếu của Công ty nên lúc này Công ty gặp rất nhiều khó
khăn. Để khắc phục khó khăn ngoài những thuận lợi của mình do trớc kia là
Tổng Công ty nên có những mối quan hệ quốc tế thuận lợi lãnh đạo Công ty đã

phát huy đợc năng lực của mình, đóng góp tích cực cho sự phát triển lớn mạnh
của Công ty.
1.5/Ph ơng thức sản xuất kinh doanh và Công tác quản lý thị
tr ờng trong và ngoài n ớc của ARTEXPORT.
Từ cơ cấu tổ chức của Công ty ta thấy Công ty không có phòng hay ban
Marketing mà trên thực tế Công ty chỉ có mỗi một cán bộ đảm nhận cơng vị
này nh một ngời tự do, Công ty cũng không có ban quản lý thị trờng chính vì
vậy mà cách phát triển thị trờng của Công ty vẫn cha thật hiệu quả. Điểm yếu
trong công tác thị trờng này đợc thể hiện rõ nét trong phơng thức kinh doanh của
Công ty. Về phơng thức kinh doanh của công ty là không phải là Công ty sản
xuất mà Công ty có phơng thức kinh doanh nh một công ty thơng mại.
+ Về xuất khẩu: Thực tế mà xét thì Công ty không có xởng sản xuất kinh
doanh mà mặt hàng xuất khẩu của Công ty đợc Công ty đặt hàng ở các làng
nghề truyền thống, tất nhiên các làng nghề này sản xuất theo đơn đặt hàng và
chịu sự giám sát của Công ty. Các làng nghề thờng đợc tổ chức nh một hợp tác
xã, đơn đặt hàng của Công ty đợc đặt cho ngời quản lý chịu trách nhiệm của hợp
tác xã này. Khi công ty nhận đợc đơn đặt hàng từ phía đối tác với một giá thoả
thuận sau đó công ty đi chào hàng lại cho các làng nghề với một giá thấp hơn, sự
chên lệch giá đó chính là lợi nhuận của công ty.
+ Về nhập khẩu: Thờng hàng nhập khẩu của Công ty là các hàng hoá
mang tính nguyên liệu sản xuất chứ hàng có tính chất thủ Công mỹ nghệ thì hầu
nh Công ty ít nhập. Các máy móc thiết bị này Công ty đợc các nhà sản xuất trực
tiếp đặt hàng qua Công ty bởi vì Công ty có những điều kiện xuất nhập khẩu
hàng hoá qua hải quan thuận lợi hơn.
Từ phơng sản xuất kinh doanh đó nên trách nhiệm vạch ra một chiến lợc
có tính chất Marketing không thuộc vào trách nhiệm của cán bộ quản lý thị tr-
ờng mà thông thờng nó do lãnh đạo của Công ty phụ trách. Cán bộ quản lý thị
19
trờng của Công ty có trách nhiệm tìm khách hàng tiêu thụ sản phẩm mới cho
Công ty để từ đó gia tăng lợi nhuận cho Công ty.

2/ Kế hoạch LĐTL Tr.đồng 11.430 12.730
3/Các chỉ tiêu tài chính -
* Tổng doanh thu - 160.000 170.000
*Cáckhoảnnộp Ngân sách - 4.550 5.000
4/ Lợi nhuận cả năm - 1.200 1.000
5/K.hoạch đầu t XDCB - 1.100 1.200
20
Căn cứ vào khả năng và những gì đã đạt đợc qua thực tế cùng với
những cơ hội cũng nh thách thức trong tơng lai công ty đã xây dựng cho mình
một kế hoạch sản xuất và kinh doanh trong thời kỳ 2002 -2005. Những số liệu
trong biểu dới đây sẽ cho chúng ta biết đợc dự định và phơng hớng của công ty
trong những năm tới. Đây chính là cơ sở khoa học để các nhà quản trị xây dựng
cho công ty một chiến lợc kinh doanh phù hợp để công ty hoàn thành đợc các
chỉ tiêu đã đặt ra.
Biểu 10: Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong thời kỳ 2002-2005
( Nguồn phòng tài chính kế hoạch)
Chỉ tiêu Đ.vị
tính
t.hiện
2000
.TH
2001
KH
2002
KH
2003
KH
2004
KH
2005

2/Đánh giá tiềm năng của Công ty.
Dự báo lợng khách hàng của Công ty trong tơng lai.
21
Theo đánh giá của Công ty qua các bản kế hoạch và báo cáo việc thực hiện
kế hoạch của Công ty ta thấy lợng khách hàng của Công ty ngày càng tăng thể
hiện qua các con số kế hoạch của kim ngạch hàng hóa nhập khẩu và hàng hoá
xuất khẩu. Khi nền kinh tế càng phát triển thì ngời dân càng tiêu thụ nhiều hàng
hoá hơn đặc biệt là những mặt hàng có tính chất mỹ thuật, mỹ nghệ nh các mặt
hàng thủ công mỹ nghệ. ở nớc ta từ 1985 trở vê trớc hàng thủ công mỹ nghệ
xuất khẩu luôn chiếm tỷ trọng lớn từ 9 15% tổng kim ngạch XK toàn quốc.
Chỉ riêng ARTEXPORT XK năm 1987 đạt 87 triệu Rúp/USD, năm 1988 đạt 94
triệu, năm 1989 đạt 110 triệu nó luôn chiếm tỷ trọng khoảng 10% kim ngạch
XK toàn quốc. Đối với nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh mẽ
thì việc sử dụng máy móc, Công nghệ tiên tiến của nớc ngoài chính điều này
tạo ra một thị trờng tiêu thụ rộng lớn các hàng hoá nhập khẩu của Công ty trong
tơng lai.
II/ Đề xuất chiến l ợc kinh doanh cho Công ty XNK hàng thủ
công mỹ nghệ ARTEXPORT Hà Nội.
1/ Sự cần thiết phải có Chiến lợc kinh doanh cho Công ty.
Trong nền kinh ntế thị trờng để đơng đầu với môi trờng luôn thay đổi, một
tổ chức, công ty kinh doanh muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với
mọi tình huống . Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải nắm đợc xu thế đang
thay đổi , tìm ra những yếu tố then chốt đảm bảo thành công, biết khai thác
những u thế tơng đối, hiểu dợc những điểm mạnh, điểm yếu của công ty và của
các đối thủ cạnh tranh, hiểu đợc mong muốn của khách hàng và khả năng đáp
ứng của công ty, biết cách tiếp cận thị trờng nhằm tìm ra cơ hội kinh doanh và từ
đó tạo ra bớc đi sáng tạo cho tổ chức mình. đó chính là năng lực cần thiết của
ngời làm công tác chiến lợc. Bớc đi sáng tạo này đợc các nhà quản trị gọi đó là
22
chiến lợc kinh doanh. Chiến lợc kinh doanh có vai trò rất lớn đối với sự tồn tại

đạo Công ty không thể đề xuất Chiến lợc kinh doanh cho Công ty mình dựa trên
sự tởng tợng của mình, cũng không thể đề xuất ra Chiến lợc kinh doanh rồi dừng
lại đó. Tơng lai rất khó xác định, tơng lai càng xa thì kết quả của quyết định mà
chúng ta cần xem xét càng kém chắc chắn. một nhà kinh doanh có thể tự cảm
thấy rằng sẽ rất chắc chắn trong tháng tới, các đơn đặt hàng , các chi phí sản
xuất kinh doanh trong tháng tới, sản lợng dự trữ sẵn có. Song một rủi ro
mang tính khách quan của những yếu tố đó nh sự phá hợp đồng của khách
hàng sẽ tạo đến những đảo lộn trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty. Hơn nữa nếu các hoạt động sản xuất kinh doanh dợc thực hiện theo
những Chiến lợc phát triển đã đợc nghiên cứu từ trớc thì sẽ giúp các nhà quản
trị chắc chắn hơn về môi trờng kinh doanh bên trong, ngoài và về tính đúng đắn
khả thi của các quyết định của Công ty.
2/Nội dung của Chiến lợc kinh doanh cho công ty XNK hàng thủ công
mỹ nghệ ARTEXPORT Hà Nội.
a/ Đề xuất Chiến lợc kinh doanh cho Công ty.
Từ nghiên cứu thực trạng về tình hình sản xuất, cơ cấu tổ chức và cơ cấu
các mặt hàng kinh doanh của Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ta có thể
chia Công ty thành hai SBU nh sau:
SBU
1
: Nhóm các mặt hàng thủ công mỹ nghệ mà công ty xuất khẩu ra thị
trờng quốc tế .
SBU
2
: Nhóm các mặt hàng mà công ty nhập khẩu về tiêu thụ trong nớc chủ
yếu là máy móc thiết bị, nguyên vật liệu sản xuất, và các nguyên liệu đầu vào.
Từ việc phân chia này ta có thể lựa chọn những Chiến lợc kinh doanh phù
hợp cho mỗi SBU để đảm bảo sự phát triển chung cho công ty một cách hiệu
24
quả nhất. Với nhận thức còn hạn hẹp và cách phân tích trên, tôi xin đề xuất

này đòi hỏi mọi phòng ban của công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ hoạt động
trong lĩnh vực XK các mặt hàng thủ công mỹ nghệ(SBU
1
) sẽ phải cùng thực hiện
25