lời mở đầu
Trên thực tế hiện nay có rất nhiều cách hiểu khác nhau về đánh giá thực
hiện công việc của ngời lao động trong doanh nghiệp. Nhng những vấn đề
cốt lõi không có nhiều thay đổi và có những điểm chung. Là một phần trong
chơng trình giảng dạy của bộ môn quản trị nhân lực, một môn khoa học mới
mẻ và cha đợc phổ biến nhiều nhng vai trò và ý nghĩa của môn học này đã
dần đợc khẳng định trong nhà trờng và thực tế tại các doanh nghiệp.
Đánh giá thực hiện công việc đã trở nên hết sức quan trọng và góp
phần không nhỏ giúp các doanh nghiệp thành công trên thị trờng ngày càng
trở nên gay gắt hiện nay.
Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân :" Đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên là chìa khoá giúp doanh nghiệp có cơ sở hoạch định, tuyển mộ
-tuyển chọn, phát triển tài nguyên nhân sự, cũng nh đền bù đãi ngộ, phát
triển nghề nghiệp va tơng quan nhân sự. Quản trị tài nguyên nhân sự thành
công hay không phần lớn là do công ty biết đánh giá đúng mức sự thực hiện
công việc của nhân viên hay không ". Đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên không những mang ý nghĩa thẩm định lợng hoá mà còn có ý
nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoang thời
gian nhất định. Nó giúp cho doanh nghiệp trong quá trình hoạch định, tuyển
chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Ngoài ra còn là căn cứ cơ bản giúp
doanh nghiệp khen thởng động viên, khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên, giúp
nhà quản trị trả lơng một cách công bằng .
Một câu hỏi đặt ra là với ý nghĩa nh vậy nhng liệu các doanh nghiệp
đã nhận ra đợc vai trò của nó hay cha và khi nhận ra rồi thi có hiểu đợc và
vận dụng thành thạo trong doanh nghiệp của mình hay không. Gặp khó
khăn nh thế nào khi thực hiện việc đánh giá thực hiện công việc ngời lao
động trong doanh nghiệp.
Để góp phần làm rõ những điều trên đây, bài viết này nhằm mục đích
trình bày một cách hoàn thiện và đầy đủ hơn về các phơng pháp đánh giá
thực hiện công việc của nhân viên trong doanh nghiệp. Dới sự nghiên cứu và
1

động không ai thích ngời khác đánh giá mình, ngoại trừ những ngời hoàn
thành công việc một cách thành công. Cũng ít có ai muốn tự mình đánh giá
mình. Khó khăn nhất vẫn là làm cách nào đánh giá một cách khách quan,
đúng mức. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ tác động
lên cả tổ chức lẫn cá nhân ngời lao động. Nhân viên, đặc biệt là những ngời
có xu hớng tự đánh giá họ thấp, những ngời có kết quả thực hiện không cao
hoặc những ngời không tin tởng là việc đánh giá công bằng, hợp lý sẽ cảm
thấy không an toàn, thậm chi lo lắng sợ hãi khi làm việc trong doanh
nghiệp. Ngợc lại những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có
nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thực hiện công việc của nhân
3
viên nh những cơ hội giúp cho họ khẳng định vị trí của họ trong doanh
nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp của mình .
Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lợng của các hoạt động
quản trị nguồn nhân lực khác nh tuyển chọn, định hớng và hớng dẫn công
việc, đào tạo, trả công vv
Vì vậy đánh giá thực hiện công việc có vai trò hết sức quan trọng cho cả
doanh nghiệp và ngời lao động . Giúp cho hai bên ngày càng hoàn thiện và
củng cố trong công việc.
Dới đây là một số tác dụng của hệ thống đánh giá thực hiện công việc :
Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện
công việc của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.
Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm
việc.
Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh
giá, ghi nhận và hỗ trợ .
Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho vấn đề đào tạo, trả lơng, khen th-
ởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v v
Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và

3> Lu ý rằng điểm trung bình là điểm đạt yêu
cầu. Điểm trên trung bình hoặc xuất sắc cho
thấy rằng nó trội hơn hẳn vv
4> Điểm tính thấp nhất( 1 điểm) đến cao nhất
(xuất sắc :5 điểm)
Các yếu tố Điểm đánh giá Ghi chú
Khối lợng công việc hoàn
thành.
Tốt
Khá
Trung bình
Yếu
Kém
Chất lợng công việc thực
hiện.
Tốt
Khá
Trung bình
Yếu
Kém
Hành vi,tác phong.
Tốt
Khá
Trung bình
Yếu
Kém
Tổng hợp kết quả.
Tốt
Khá
Trung bình

- Dễ mắc phải lỗi thiên vị, thành kiến do chủ quan.
- Không áp dụng đợc với những công việc phức tạp.
- Thông tin phản hồi thờng bị nhiễu.
iii. Ph ơng pháp ghi chép những sự kiện quan trọng.
1> Khái niệm.
7
Là phơng pháp ghi lại theo cách mô tả những hành vi xuất sắc hoặc
yếu kém co liên quan đến việc thực hiện công việc của ngời lao động theo
từng yếu tố công việc.
2> Cách tiến hành đánh giá.
Phơng pháp ghi chép các sự kiên quan trọng( The Critical Incident
Method) là phơng pháp mà ngời lãnh đạo ghi lại những vụ việc quan trọng,
những vụ việc tích cực hay những vụ việc tiêu cực trong quá trình thực hiện
công việc của nhân viên. Những kết quả bình thờng sẽ không ghi lại. Do vậy
những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ đợc đánh giá
riêng. Đối với những vụ việc sai sót lớn cần chú ý kiểm tra lại xem nhân
viên đó đã khắc phục đợc cha, giúp họ sửa chữa và tránh bớt những sai lầm
trong quá trình thực hiện công việc.
Vào cuối giai đoạn đánh giá, ngời đánh giá sử dụng các hồ sơ này
kèm theo các dữ kiện khác để đánh giá bao quát toàn bộ giai đoạn đánh giá
chứ không tập trung vào một thời điểm nào, chẳng hạn nh những tuần hoặc
những tháng cuối cùng.
vụ việc tích cực vụ việc tiêu cực
Ngày tháng Mục Vụ việc Ngày tháng Mục Vụ việc
30-4 M Làm nhiệm vụ
thay thế một nhân
viên do ngời thân
bị bệnh.
20-5 N Phản ứng thô lỗ
với khách hàng.

hành vi thái cực (extreme behavior) trong công tác của nhân viên -nghĩa là
hành vi thật giỏi hoặc thật dở hơn là sự hoàn thành công tác hàng ngày của
ngời đó.
3> Ưu nh ợc điểm của ph ơng pháp.
3.1> Ưu điểm.
- Rất thuận lợi cho việc thông tin phản hồi.
- Có thể quan sát ở xa và ghi lại nhng gì cần nhớ.
- Rất đơn giản trong đánh giá vì chỉ cần một bài mô tả ngắn.
3.2> Nhợc điểm.
- Đánh giá loai này phụ thuộc vào khả năng viết của ngời đánh giá. Khi
duyệt xét lại thì việc đánh giá tích cực có thể bị diễn giải thành việc
tiêu cực nếu ngời đánh giá sử dụng từ ngữ sai hoặc không thể viết
thành một đoạn chính xác đợc.
- Khó sử dụng thông tin tờng thuật để ra quyết định quản lý đợc .
9
- Thiếu tính khách quan và chính xác.
Họ và tên : Chức vụ
Ngày tuyển dụng Số năm đang ở chức vụ này
Nơi công tác Chức vụ trớc đây
Tờng trình cho
Việc hoàn thành công tác,kết quả,và phân phối nhng con số cụ thể.
1) Ngời này đã hoàn thành đợc những gì kể từ lần đánh giả trớc? (Xem xét chất luợng và
khối lợng công việc)
2) Ngời này làm cách nay để công việc hoàn thành?
3) Ngời này quan hệ với ngời khác nh thế nào?
4) Liệt kê các đặc tính, phẩm chất và trình độ giúp ngời này hoàn thành công việc.
5) Hãy đề nghị các hành động giúp ngời này cải tiến công việc theo chức vụ này.
Các mục đánh giá hoàn thành công việc và đặc tính trình đọ của bản thân đơng sự đã đợc
thảo luânj với đơng sự do :
Họ và tên ngời phỏng vấn:

của ngời đánh giá, mất thời gian.
VI. Ph ơng pháp so sánh.
Phơng pháp so sánh là phơng pháp đánh giá dựa trên sự so sánh thực
hiện công việc của ngời lao động với đồng nghiệp của họ và tiêu thức để
đánh giá là tình hình thực hiện công việc nói chung, do đó ngời lãnh đạo
phải là ngời lãnh đạo trực tiếp các bộ phận đó.
a. Ph ơng pháp xếp hạng luân phiên .
1> Khái niệm.

11
Là phơng pháp hay kỹ thuật xếp hạng theo đó ngời đánh giá ngời đợc
đánh giá đợc xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố.Theo đó ngời lao
động sẽ đợc xếp hạng theo những đặc tính hay những yếu tố đó.
2> Cách tiến hành đánh giá.
Theo phơng pháp xếp hạng luân phiên thì điểm đánh giá dựa trên từng
đặc tính hay yếu tố, hoặc trên toàn bộ, tổng quát theo một thứ tự . Trớc hết,
ngời đánh giá phải làm một bảng danh sách tất cả những ngời đợc đánh giá.
Chẳng hạn danh sách có 22 ngời. Ngời đánh giá thấy có 2 ngời không thể
đánh giá xét trên yếu tố thông minh -nghĩa là 2 ngời này chẳn có biểu hiện
rõ rệt về yếu tố này. Do đó ngời đánh giá gạch chéo hai ngời này. Nh vậy
còn lại 20 ngời để đánh giá theo mức độ thông minh. Nhà quản trị tiến hành
bằng cách xét xem ngời nào thông minh nhất đợc ghi trên mục thứ tự số 1
cột 1 và gạch chéo tên ngời đó trong danh sách . Công việc đợc tiếp tục
bằng cách đánh giá và ghi tên ngời nào đó xếp hạng thứ 2, 3 và tiếp tục đến
số 19.
Bảng xếp hạng đánh giá
(Rating- Ranking scale)
Cột 1 Cột 2
1 Trần Thu Hơng 11
2 Đoàn Thị Hồng Phợng 12

Phợng 1 0 2 1 4
Loan 2 2 1 1 6

Hình 6: Bảng đánh giá nhân viên
VII. Ph ơng pháp quản trị theo mục tiêu.
1> Khái niệm.
Phơng pháp quản trị theo mục tiêu la phơng pháp trong đó nhân viên và
ngời lãnh đạo trực tiếp cùng xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho
thời kỳ tơng lai.
2> Cách tiến hành đánh giá.
Nh trên đã trình bày, theo các phơng pháp truyền thống thì các đức tính,
các dặc tính cá nhân thờng đợc dùng làm tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công
việc . Ngoài ra, vai trò của nhà quản trị nh một quan toà. Nhng với phơng
pháp quản trị theo mục tiêu(Management By Objectives), trọng tâm của việc
đánh giá chuyển từ các đức tính, đặc tính cá nhân qua sự hoàn hành công
việc. Vai trò của nhà quản trị chuyển từ vai trò của ngời trọng tài phân xử
qua vai trò của ngời cố vấn hay t vấn. Cũng nh vậy, vai trò của nhân viên
chuyển từ bàng quang thụ động sang vai trò của ngời tham gia tích cực. Đây
13
là lý thuyết do Peter Drucker đề ra năm 1954 trong tác phẩm " The Practice
of Management" . Các thành viên đều tham gia vào việc đề ra các mục tiêu
cùng với cấp trên, là ngời giúp họ tìm ra phơng cách để đạt đợc mục tiêu đó.
Tiêu chuẩn để đánh giá đó là kết quả đạt đợc so với mục tiêu đề ra. Vào cuối
thời kỳ đánh giá cấp trên sẽ gặp cấp dới qua một cuộc phỏng vấn.
14
Quá trình quản trị theo mục tiêu đợc thể hiện trong sơ đồ hình 7.


3.1>Ưu điểm.
- Chơng trình quản trị theo mục tiêu đề ra các mục tiêu và phơng pháp
đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
- Giúp nhân viên có định hớng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công
việc, tự tin và đợc kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát
triển cá nhân.
- Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp đợc phát triển, lãnh đạo và
nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn.
- Có tác động rất tốt tạo động lực cho ngời lao động.
3.2>Nhợc điểm.
- Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chơng trình quản trị
mục tiêu dễ trở nên độ đoán, tốn nhiều thời gian.
- Quản trị theo mục tiêu thờng chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo
lờng đợc do đó có thể làm giảm chất lợng hoặc coi nhẹ một số yếu tố
trách nhiệm trong công việc.
- Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành mục tiêu.
Ch ơng iii. Tổ chức công tác đánh giá thực
hiện công việc trong tổ chức
Trong doanh nghiệp truyền thông trớc kia va hiện nay thì công việc
đánh giá nhân viên nhiều lúc mang tính chất của các đặc tính cá nhân và
không theo một hệ thống đánh giá khoa học có bài bản, điều này làm rất
nhiều tính hiệu quả trong công việc. Vì vậy tổ chức một chơng trình đánh
giá làm sao phù hợp nhất với từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể là điều mà các
doanh nghiệp phải làm. Dới đây là những bớc cơ bản nhất trong quá trình tổ
chức đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong tổ chức.
16
17
Môi tròng bên ngoài
Môi trờng bên trong
Xác định mục tiêu đánh

- Phải mang tính khả thi.
- Phải mang tính thực tế.
- Có mốc hoàn thành.
ii. Lựa chọn ph ơng pháp đánh giá.
Trong thực tiễn có rất nhiều phơng pháp đánh giá thực hiện công việc
khác nhau và không phơng pháp nào đợc cho là hợp lý nhất và tối u nhất cho
18
mọi tổ chức, mọi đối tọng đánh giá. Bởi vì suy cho cùng các bộ phận trong
một tổ chức hoàn toàn khác nhau, cá tính, tâm t nguyện vọng và sở thích của
nhân viên khác nhau. Do đó phải căn cứ vào tình hình cụ thể ở từng nơi để
lựa chọn phơng pháp đánh giá phù hợp hay tổng hợp tất cả các phơng pháp
để tận dụng những u điểm của chúng và hạn chế những nhợc điểm của từng
phơng pháp đánh giá.
iii. Xác định tiêu chuẩn đánh giá.

Xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc là bớc khá quan trọng
trong quá trình đánh giá bởi vì nếu có xác định đợc tiêu chuẩn thì tổ chức
hay ngời đánh giá mới có thể so sánh sánh đợc kết quả thực hiện ra sao so
với những mục tiêu đề ra.
Xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc có thể dựa trên tiêu chuẩn
thực hiện công việc. Việc so sánh phân tích kết quả thực tế thực hiện công
việc của nhân viên cần chú ý tới các tiêu chuẩn mẫu. Điều này sẽ khách
quan hơn, tránh đợc tình trạng cả nể hoặc cảm tình mà làm mất đi tính
khách quan ảnh hởng tới kết quả đánh giá.Tiêu chuẩn đánh giá không những
có vai trò trơc mắt mà còn có ý nghĩa lớn về sau này khi đem so sánh thành
tích đạt hay kết quả thực hiện công việc với những gì đã có trong tiêu chuẩn
trớc kia.
19
iv. Đào tạo huấn luyện những ng ời làm công tác
đánh giá.

Hình thức này đợc áp dụng đối với những công nhân viên có tiềm
năng, thờng đợc đánh giá là có mức độ thực hiện công việc hiện nay tốt.
Nhà lãnh đạo sẽ thảo luận với nhân viên về kế hoạch nghề nghiệp và các ch-
ơng trình hành động cụ thể để nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật, năng
lực tổ chức, quản lý vv tạo điều kiện cho nhân viên có đủ khả năng để thực
hiện công việc hoặc các chức vụ có yêu cầu cao hơn trong doanh nghiệp .
b) Thoả mãn- Không thăng tiến.
Hình thức này áp dụng với những nhân viên đã hoàn thành tốt công việc
hiện tại nhng không có khả năng, điều kiện thăng tiến do các nguyên nhân:
- Doanh nghiệp không có chức vụ chống.
- Nhân viên bị hạn chế về trình độ giáo dục, đào tạo.
- Bản thân nhân viên không có nguyện vọng thăng tiến.
Trong trờng hợp này lãnh đạo cần tìm ra biện pháp khuyến khích nhân
viên tiếp tục duy trì nâng cao kết quả thực hiện công việc nh tạo môi trờng
làm việc thuận lợi hơn, tặng quà, tăng thêm thời gian nghỉ phép
21
c) Không thoả mãn- Thay đổi.
Hình thức phỏng vấn này áp dụng đối với những nhân viên không đáp
ứng đợc các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc . Khi đó nhà lãnh đạo
có hai cách giải quyết :
- Hớng dẫn nhân viên cách thức sửa chữa, điều chỉnh những sai sót của
họ trong thực hiện công viêc.
- Chuyển nhân viên sang thực hiện công việc khác có yêu cầu thấp hơn.
2> Những điều cần tránh.
Các nhà lãnh đạo có thể gặp một số khó khăn khi thảo luận với nhân viên
về đánh giá thực hiện công việc nh :
(a) Không có khả năng phê bình.Nhiều nhà lãnh đạo cảm thấy rất khó khăn
phải phê bình nhân viên, ngợc lại, nhân viên cảm thấy khó chấp nhận
những phê bình của cấp trên. Các nghiên cứu cho thấy, khoảng một nửa
số nhân viên sẽ trở nên phòng ngự khi bị phê bình và phần lớn nhân viên

trớc thời gian phỏng vấn để nhân viên có thể chuânr bị trớc các câu hỏi hoặc
các vấn đề thảo luận với lãnh đạo.
b) Thông báo về quyền lợi của nhân viên có thể liên quan đến phỏng vấn.
Nhân viên cần đợc thông báo về những quyền lợi của họ có thể liên
quan đến phỏng vấn nh phỏng vấn có đề cập đến vấn đề lơng thởng, thuyên
chuyển hoặc thăng tiến nghề nghiệp hay không.
c) Chỉ ra những phần việc, những lĩnh vực công việc cụ thể nhân viên đã
thực hiện tốt và những lĩnh vực nhân viên cần thực hiện tốt hơn.
Thông thờng nhà lãnh đạo nên bắt đầu bằng những đánh giá tốt về những
lĩnh vực mà nhân viên đã thực hiện tốt. Ghi nhận sự cố gắng và tiến bộ của
nhân viên là phần rất quan trọng trong phỏng vấn đánh giá năng lực thực
hiện công việc của nhân viên. Sau đó, nhà lãnh đạo mới chỉ ra những điểm
còn yếu, những lĩnh vực mà nhân viên cần cố gắng thực hiện tốt hơn, trong
dó có chỉ ra những điểm còn yếu kém cụ thể và thảo luận với nhân viên, h-
ớng dẫn cách khắc phục. Theo Carrell, cuộc phỏng vấn sẽ hiệu quả hơn nếu
nhà lãnh tách riêng hai phần: nhận xét về nhân viên và lu ý hớng dẫn nhân
viên những vấn đề, lĩnh vực cần thực hiện tốt hơn.
d) Mời hợp tác.
Trong suốt quá trình phỏng vấn, nhân viên cần đợc khuyến khích để hợp
tác và trình bày ý kiến cá nhân. Điều này cho phép nhà lãnh đạo tìm hiểu
các nguyên nhân thực sự của những vấn đề tồn tại trong thực hiện công việc
23
của nhân viên, đồng thời, đây cũng là cơ hội làm xoá đi những hiểu biết sai
lệch có thể có giữa doanh nghiệp và nhân viên về các tiêu chuẩn mẫu trong
đánh giá thực hiện công việc.
e) Chú trọng lên vấn đề phát triển.
Bớc cuối cùng là cần đề ra đợc chơng trình phát triển cho nhân viên. Nhà
lãnh đạo nên chỉ ra các chơng trình huấn luyện, các phơng pháp cụ thể nhân
viên cần áp dụng để nâng cao kỹ năng của mình và mối liên hệ của các ch-
ơng trình phát triển với sự thành công trong công việc của nhân viên.

năng thăng tiến cho nhân viên, không động viên đợc những nhân viên có
năng lực giỏi.
Lỗi định kiến: Lỗi này thờng xảy ra khi lãnh đạo có định kiến về những
sự khác biệt giữa các cá nhân nhu tuổi tác, quê quán, giới tính, v v Ví
dụ, một nhà lãnh đạo có thể định kiến với các nữ hộ lý ở ngoài tuổi 40,
khi đó những hộ lý ở tuổi này thờng sẽ bị đánh giá chung là không tốt. T-
ơng tự, một lãnh đạo có ấn tợng không tốt về nhân viên cũ quê ở vùng X,
sau đó, ông ta sẽ đánh giá tất cả các nhân viên khác quê ở vùng X là
không tốt.
2> Nhà lãnh đạo cần làm gì để nâng cao hiểu quả đánh giá thực hiện
công việc.
Làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá thực hiện công việc là công
bằng và khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trong quá trình
đánh giá.
Định kỳ thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc. Nếu nhân viên
làm tốt, các nhận xét, đánh giá về thực hiện công việc sẽ làm họ phấn
khởi, hăng say làm việc, ngợc lại, nếu họ làm cha tốt, họ cũng có cơ hội
tìm hiểu về các khiếm khuyết và tự hoàn thiện
Quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên . Giữa
lãnh đạo và nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm,
tiêu chuẩn trong thực hiện nhiệm vụ của nhân viên. Khi nhân viên thực
hiện công việc cha tốt, lãnh đạo cần có hớng dẫn cụ thể cho nhân viên để
họ biết cách thức sửa chữa những khuyết điểm trong thực hiện công việc.

25