Vũ Văn ThếChuyên đề thực tập tốt nghiệp
-1-
LỜI MỞ ĐẦU
Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị
trường
.
Vì vậy, nền kinh tế thị trường khi vận hành cũng phải theo những quy
luật cạnh tranh. Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau, phải không ngừng
tiến bộ để đạt được ưu thế tương đối so với đối thủ cạnh tranh của mình.
Trong điều kiện khí hậu nhiệt đới ẩm của nước ta, các yếu tố như độ ẩm,
lượng bức xạ, n
ồng độ muối, nồng độ các tạp chất CO
2
, SO
2
trong không khí, sự
thăng giáng nhiệt độ ... sẽ gây ăn mòn và phá hủy vật liệu nhanh sẽ dẫn đến
những thiệt hại lớn về kinh tế. Chỉ riêng đối với kim loại, theo thống kê hàng
năm sự tổn hao do ăn mòn chiếm tới 1,7 đến 4,5% GDP của mỗi nước. Ở Việt
Nam chưa có số liệu chính xác nhưng nằm ở giới hạn trên. nếu tạm tính 3,5%
GDP thì hàng năm thiệt hạ
i do ăn mòn trên 1,05 tỷ USD.
Cho đến nay, mặc dù các tiến bộ khoa học kỹ thuật mới áp dụng ngày
càng rộng rãi, nhưng ở các nước có nền công nghiệp phát triển, công nghệ sơn
vẫn chiếm một tỉ trọng lớn trong lĩnh vực bảo vệ vật liệu. Vì vậy nhìn nhận và
đánh giá ngành công nghiệp sơn, cần gắn nhiệm vụ chống ăn mòn kim loại và
bảo vệ vật liệu trong
ổng hợp Hà Nội là một công ty Sơn trong ngành Sơn của
nước ta bước vào thương trường với sự cạnh tranh quyết liệt đã đạt được những
thành tích xuất sắc nhất định. Nhưng công ty muốn thành công hơn nữa trên thị
trường. Trước tình hình đó, ban giám đốc và cán bộ công nhân viên của công ty
sẽ đưa ra biện pháp cạnh tranh nào? để có thể cạnh tranh với các đối thủ, duy trì
và phát triển vị thế c
ủa mình trên thương trường. Chính vì lẽ đó, với sự hướng
dẫn của Nguyễn Cảnh Hoan, Các Thầy Cô trong khoa Kinh tế của Viện và sự
chỉ bảo tận tình của các Cô, Bác cán bộ công nhân viên của Công ty Sơn Tổng
Hợp Hà Nội em xin trình bày “Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao khả
năng cạnh tranh của công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội” với hy vọng góp phần nâng
cao hơn nữa khả năng cạnh tranh c
ủa công ty để công ty luôn chủ động trong
“cuộc chơi” và liên tục phát triển trên con đường kinh doanh.
Luận văn của em gồm các nội dung sau:
Chương 1: Khái quát về cạnh tranh thị trường và thị trường sản phẩm
sơn Việt Nam.
Chương 2: Thực trạng kinh doanh và các giải pháp cạnh tranh của công
ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội.
Chương 3: Các giải pháp Marketing trong cạnh tranh của công ty.
Em xin chân thành cảm ơn Thầy Nguyễn Cảnh Hoan, các Thầy Cô trong
khoa Kinh tế c
ủa Viện, các Cô, Bác, anh, chị cán bộ công nhân viên của Công ty
sơn Tổng hợp Hà nội đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này! Tuy nhiên, bài
viết của em còn nhiều thiếu sót do trình độ hạn chế, kinh nghiệm chưa nhiều, em
rất mong nhận được những góp ý của Thầy, Cô, Cán bộ công nhân viên và tất cả
những ai quan tâm đến vấn đề này!
Vũ Văn Thế
với những biến đổi của thị trường và đối thủ nhằm mục đích nâng cao khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm tối
đa hoá lợi nhuận. Sự đa dạng của hàng
hoá trong nền kinh tế thị trường càng làm cho cạnh tranh cạnh tranh trở nên
khốc liệt. Quy luật cạnh tranh sẽ lần lượt đào thải các doanh nghiệp kinh doanh
yếu kém. Đồng thời nó buộc các doanh nghiệp phải tự vận động tạo ra cho
doanh nghiệp một lợi thế so với đối thủ để tồn tại và phát triển.
Vũ Văn ThếChuyên đề thực tập tốt nghiệp
-4-
1.1-2. Vai trò của cạnh tranh.
Cạnh tranh thúc đẩy quá trình sản xuất, kinh doanh, đem lại cho xã hội
những sản phẩm có chất lượng cao nhất, sàng lọc các đối thủ kinh doanh kém
hiệu quả, tạo ra sự phát triển cho xã hội, mang lại sự thoả mãn những nhu cầu và
mong muốn của con người một cách tốt nhất. Mặt khác, cạnh tranh giúp các
doanh nghiệp tự hoàn thiện mình, luôn có sự chủ động sáng tạo, phát triển để
giành lấy l
ợi thế hơn hẳn đối thủ của mình trên thương trường. Đồng thời để
cạnh tranh có hiệu quả, doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng cho mình một
chiến lược cạnh tranh phù hợp.
1.1-3. Các loại cạnh tranh và cấp độ cạnh tranh.
Cạnh tranh là đặc trưng cơ bản của thị trường vì thế thị trường là vũ đài
nơi doanh nghiệp gặp gỡ cạnh tranh v
ới các đối thủ của mình.
a) Các loại cạnh tranh
• Cạnh tranh giữa người bán và người mua
Đây là cạnh tranh theo quy luật mua rẻ bán đắt người mua luôn muốn mua rẻ
trong khi người bán luôn tìm cách bán hàng hoá của mình với giá cao nhất. Sự
ấp nhận “luật chơi” để phát triển.
Cạnh tranh trên thị trường giữa các doanh nghiệp được phân loại theo
nhiều cách khác nhau. Xét trong phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh trong nội bộ
ngành. Để giành phần thắng lợi trên thị trường các doanh nghiệp phải nắm vững
cả hai loại cạnh tranh để xác định đúng đối thủ cạnh tranh có thể có. Trên cơ sở
đó kết hợp với việc phân tích cấp độ cạ
nh tranh để lựa chọn một chách chính xác
vũ khí cạnh tranh phù hợp với điều kiện và đặc điểm của công ty.
b) Các cấp độ cạnh tranh
Chúng ta có thể lấy một trường hợp để nghiên cứu các cấp độ của cạnh
tranh. Phỏng vấn một người về kế hoạch của anh ta sắp tới; Xây nhà, mua xe,
mua đồ đạc, giải trí, đầu tư học tập. Đ
ây là mong muốn cạnh tranh tức là những
mong muốn mà người tiêu dùng có thể được thoả mãn. Giả sử người đó quyết
định xây nhà trước mắt anh ta có phương án sẽ sơn tường hay ốp gạch hoa, đó là
các loại cạnh tranh tức thời, cạnh tranh giữa các chủng loại hàng hoá. Nếu
phương án lựa chọn là sơn tường thì anh ta sẽ chọn loại sơn nào? Bột bả tường
hay sơn tường dung môi, đó là các lo
ại mặt hàng cạnh tranh. Sau đó chắc chắn
anh ta sẽ tìm hiểu một vài nhãn hiệu cạnh tranh. Đó là những nhãn hiệu có thể
thoả mãn nhu cầu của anh ta trong trường hợp này có thể đơn cử là sơn Nippon,
và sơn Hà nội.
Như vậy, người quản trị muốn xem xét tất cả bốn dạng đối thủ cạnh tranh
hay bốn cấp độ cạnh tranh và lưu ý đặc biệt đến các nhãn hiệu c
ạnh tranh bởi vì
chính xác các nhãn hiệu này làm giảm sức tiêu thụ của công ty.
Cạnh tranh mong muốn tức là cùng một lượng thu nhập người ta có thể
dùng vào các mục đích khác nhau, khi dùng vào mục đích này có thể thôi dùng
vào các mục đích khác, hoặc hạn chế dùng vào mục đích khác. Cơ cấu chi tiêu
có thể phản ánh một xu hướng tiêu dùng, và do đó tạo ra cơ hội hay đe doạ hoạt
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
-7-
Mô hình 1: Bánh xe chiến lược cạnh tranh
Để xây dựng một chiến lược cạnh tranh trước hết các công ty phải xây
dựng một mô hình tổng thể về việc công ty sẽ cạnh tranh như thế nào, mục tiêu
của công ty là gì và cần có những chính sách nào để thực hiện những mục tiêu
đó. Việc hình thành một chiến lược và các chiến thuật cạnh tranh sắc bén là hết
sức cần thiết đảm bảo cho sự thắng lợ
i của doanh nghiệp trên thương trường.
Một chiến lược tốt phải xây dựng trên bốn nhân tố: Điểm mạnh, điểm yếu của
công ty, cơ hội và đe dọa.
1.1-5. Các cấu trúc quyết định độ cạnh tranh.
Cạnh tranh giữa các hãng trong ngành (5), là một nhóm các hãng, công ty
sản xuất kinh doanh các sản phẩm là những sản phẩm thay thế gần gũi nhau.
Mô hình 2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh Marketing
Thị trường
mục tiêu
Danh mục
sản phẩm
-8-
Năm lực lượng cạnh tranh: Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới, mối
đe doạ của sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực của người
cung ứng và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại. Phản ánh thực tế là cạnh
tranh trong một ngành không chỉ liên quan đến các bên đã xác định; Khách
hàng, người cung ứng, các doanh nghiệp đang kinh doanh khác
đều có thể trở
thành đối thủ cạnh tranh trong tương lai. Các công ty trong ngành tuỳ trường
hợp cụ thể mà có thể nổi trội hoặc kém hơn một chút so với đối thủ cạnh tranh
ngoài ngành. Toàn bộ năng lực cạnh tranh này kết hợp với nhau xác định cường
độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành, lực lượng mạnh nhất sẽ thống trị và
trở thành trọng yếu theo quan điể
m xây dựng chiến lược.
Cường độ cạnh tranh phụ thuộc rất nhiều vào cơ cấu ngành: Số người bán và
mức độ khác biệt của sản phẩm, những rào cản nhập và cơ động của ngành, những
rào cản thấp và thu hẹp, cơ cấu chi phí, nhất thể hoá dọc và vươn ra toàn cầu.
1.1-6. Marketing cạnh tranh .
Ngày nay, khi các ngành sản xuất, dịch vụ phát triển, Marketing không
chỉ giới hạn trong lĩnh v
ực thương mại mà nó trở thành giao điểm của quá trình
kinh tế, chính trị tư tưởng, lý luận và trở thành công cụ không thể thiếu trong
nhiều hoạt đông của con người. Việc nhận biết vai trò đích thực của Marketing
được dần hoàn thiện. Từ chỗ coi Marketing là một trong 4 chức năng ngang
bằng với các chức năng khác như: sản xuất, tài chính, nhân sự, Marketing đến
coi Marketing là công cụ quan trọng hơn các chức nă
ng khác. Ngày nay,
Marketing được xác định là khâu liên kết và có chức năng phối hợp các chức
Chiến lược Marketing gồm 4 chiến lược chính:
Chiến lược sản phẩm
Chiến lược giá cả
Chi
ến lược phân phối
Chiến lược xúc tiến hỗn hợp bán hàng
Các yếu tố trên là các yếu tố cấu thành các hoạt động Marketing cạnh
tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên để đưa ra các chính sách Marketing giúp
doanh nghiệp đạt được mục tiêu đòi hỏi các doanh nghiệp phải đánh giá được thị
trường, đối thủ cạnh tranh, đánh giá tiềm lực của chính mình từ đó có thể đưa ra
những cống hiến tốt nhấ
t cho khách hàng của mình, đối phó với tình hình cạnh
tranh trên thị trường và đạt được mục tiêu đề ra.
1.2. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH THỊ TRƯỜNG
Thay vì để ý đến những công ty sản xuất cùng một loại sản phẩm ta có thể
để ý đến những công ty thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng. Quan điểm
thị trường về cạnh tranh đã giúp cho công ty để thấy rộng hơn các đối thủ cạnh
Vũ Văn ThếChuyên đề thực tập tốt nghiệp
-10-
tranh thực tế và tiềm ẩn và kích thích việc lập kế hoạch chiến lược Marketing
dài hạn hơn.
1.2-1. Các loại đối thủ cạnh tranh và nhận diện đối thủ cạnh tranh.
Quay trở lại với mô hình năm lực lượng cạnh tranh trong mục I(5)-Các
cấu trúc quyết định cường độ cạnh tranh. Micheal Porter khẳng định rằng những
tác lực (đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế
, nhà cung cấp, khách
Vũ Văn ThếChuyên đề thực tập tốt nghiệp
-11-
1.2-1.3. Nhà cung cấp
Khả năng mặc cả của nhà cung cấp. Nhà cung cấp không chỉ cung cấp
nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà cả những công ty cung ứng dịch
vụ quảng cáo vận chuyển; nói chung là cung cấp các đầu vào của các quá trình
sản xuất kinh doanh .
Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi nâng giá nguyên
vật liệu hoặc giảm chất lượng cung ứng, hoặc họ tự tiêu thụ v
ật liệu cung ứng
của mình, họ làm cho lợi nhuận của công ty giảm. Trái lại nhà cung ứng thường
đem lại cho công ty lợi thế cạnh tranh hoặc về chất lượng sản phẩm trên thị
trường tiêu dùng.
Tương quan khả năng giữa nhà cung cấp và công ty, những trường hợp
tạo thành thế mạnh của nhà cung cấp:
- Khi ngành kinh doanh không quan trọng đối với nhà cung cấp
- Khi nhà cung cấp không có nhiều sản phẩm thay thế trên thị
trường
- Khi nhà cung cấp có ưu thế về chuyên biệt hoá sản phẩm
- Nhà cung cấp có khả năng hội nhập dọc thuận chiều
- Công ty khách hàng không thể tự xoay xở lo liệu đầu vào sản xuất theo
phương pháp hội nhập dọc nghịch chiều.
1.2-1.4. Khách hàng:
Khả năng mặc cả của khách hàng, khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêu
cầu chất lượng hàng phải tốt hơn đi kèm với dịch vụ
hoàn hảo. Điều này khiến
cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh. Nếu khách hàng
tiếp đến lợi nhuận của công ty cùng ngành. Cạnh tranh về giá cả là nguy cơ đáng
kể nhưng không phải là đặc trưng của cơ cấu hợp nhất mà chỉ nhấn mạnh đến
tính cách phụ thuộc lẫn nhau khá chặt chẽ giữa các công ty cùng ngành về mặt
giá cạnh tranh mà thôi. Sự cạnh tranh ngoài phạm vi giá cả, như cạnh tranh về
chất lượng, về đặc đ
iểm mẫu mã và chủng loại sản phẩm mới là đặc trưng.
* Tình hình thị trường.
Nhu cầu của thị trường càng cao thì càng làm giảm áp lực cạnh tranh vì
mỗi công ty đều có sân của mình để phát triển, và ngược lại tình hình nhu cầu
thị trường có xu hướng giảm sút là một nguy cơ đáng kể buộc công ty phải tìm
mọi cách chống chọi để bảo vệ thu nhập và thị phần của mình, điề
u này dẫn đến
áp lực cạnh tranh mãnh liệt.
* Rào cản ngăn chặn việc xuất ngành của doanh nghiệp: Trong trường
hợp lý tưởng các công ty được tự do rời bỏ ngành có lợi nhuận không hấp dẫn,
thế nhưng họ vấp phải rào cản xuất. Nhiều công ty kiên trì bám ngành khi mà họ
có thể trang trải được những chi phí biến đổi của mình và một phần hay toàn bộ
chi phí cố định. Tuy nhiên sự tiếp tục c
ủa họ làm giảm bớt lợi nhuận của tất cả
mọi công ty. Rào cản xuất càng cao thì áp lực cạnh tranh càng lớn.
Thông thường người ta có cảm tưởng rằng việc phát hiện các đối thủ cạnh
tranh của mình là nhiệm vụ đơn giản thế nhưng nhóm đối thủ cạnh tranh thực tế
và tiềm ẩn của công ty rộng lớn hơn nhiều. Các công ty phải tránh mắc bệnh
Vũ Văn ThếChuyên đề thực tập tốt nghiệp
-13-
"cận thị về đối thủ cạnh tranh". Công ty có nhiều đe doạ bị đối thủ cạnh tranh
ngấm ngầm "chôn vùi" hơn là bị đối thủ cạnh tranh hiện tại. Công ty có thể phân
Cung
Nguyên liệu
Công nghệ
Tổchức công đoàn
Tuổi thọ của sản phẩm
Trong số của giá trị
Thái độ của doanh nghiệp
Chính sách với công chúng
Cầu
Mức co giãn của giá
Sản phẩm thay thế
Tốc độ tăng trưởng
Tính chất chu kỳ và thời vụ
Phương pháp mua sắm
Dạng Marketing
Những điều kiện cơ bản
Cơ cấu ngành
Mức độ khác biệt của sản phẩm
Rào cản nhập và cơ động
Rào cản ra và thu hẹp
Cơ cấu chi phí
Nhất thể hoá dọc
Vươn ra toàn cầu
Chỉ đ
Vũ Văn ThếChuyên đề thực tập tốt nghiệp
a. Phát hiện chiến lược của đối thủ cạnh tranh.
* Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùng
theo đuổi những thị trường mục tiêu giống nhau với chiến lược giống nhau.
Nhóm chiến lược là nhóm công ty cùng áp dụng một chiến lược giống nhau trên
một th
ị trường mục tiêu nhất định.
Vũ Văn ThếChuyên đề thực tập tốt nghiệp
-15-
* Từ việc phát hiện những nhóm chiến lược này đã nảy sinh ra những ý
tưởng quan trọng:
• Chiều cao của các rào cản nhập khác nhau đối với từng nhóm chiến lược
• Nếu công ty được nhập vào một nhóm chiến lược nào đó thì các thành
viên sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh chủ chốt của công ty này. Nếu công ty muốn
thành công thì phải có một ưu thế cạnh tranh nào đấy khi ra nhập nhóm đó.
* Mặc dù cạnh tranh di
ễn ra quyết liệt nhất trong nội bộ nhóm chiến lược,
giữa các nhóm vẫn có sự kình địch:
• Một số nhóm chiến lược có thể có ý đồ lấn chiếm các nhóm khách hàng
của nhau
• Các khách hàng có thể không thấy có sự khác biệt gì nhiều giữa các mặt
hàng chào bán.
• Mỗi nhóm đều có thể muốn mở rộng phạm vi khúc thị trường của mình,
nhất là nếu các công ty có quy mô sức mạnh ngang nhau và rào cản cơ động
giữa các nhóm lạ
i thấp.
* Công ty có thể sử dụng các tham biến để xác định các nhóm chiến lược
trong một ngành (chất lượng, khả năng nhất thể hoá dọc hay vươn ra toàn cầu,
mục tiêu. Ta cần biết tầm quan trọng tương đối mà đối thủ cạnh tranh nhìn nhận
đối với khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị phần, lưu kim, vị trí dẫn đầu về
công nghệ, vị trí dẫn đầu về dịch vụ... Khi biết được các mục tiêu v
ới tầm quan
trọng nhất định của đối thủ cạnh tranh ta có thể biết được đối thủ cạnh tranh có
hài lòng hay không với kết quả tài chính hiện thời của họ và họ có thể phản ứng
như thế nào với các kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau.
Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh được xác định dựa trên cơ sở của
nhiều yếu tố, trong đó có quy mô, quá trình lịch s
ử, ban lãnh đạo và tình trạng
kinh tế của họ. Nếu đối thủ cạnh tranh là một bộ phận của công ty lớn hơn thì
điều quan trọng là phải biết nó chạy theo mục tiêu tăng trưởng tiền mặt hay
được công ty mẹ nuôi. Nếu đối thủ cạnh tranh không phải là quan trọng đối với
công ty lớn hơn thì nó có thể hay bị tấn công.
c. Đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của đối th
ủ cạnh tranh.
Liệu các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện được chiến lược
của mình và đạt được những mục đích của họ không, điều đó còn tuỳ thuộc vào
các nguồn tài nguyên và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh. Công ty cần xác
định được mặt mạnh và mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Bước đầu tiên
công ty phả
i thu thập được những số liệu mới về đối thủ cạnh tranh (tình hình
kinh doanh mức độ tiêu thụ, thị phần, mức lời, lợi nhuận trên vốn đầu tư, vốn
lưu động, lưu kim, đầu tư mới và mức sử dụng năng lực. Có một số thông tin sẽ
rất khó kiếm. Tuy vậy bất kỳ thông tin nào cũng giúp họ đánh giá được tốt hơn
các m
ặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Loại thông tin này đã giúp công ty
quyết định tiến công ai trên thị trường có thể lập chương trình kiểm soát.
Các công ty thường tìm hiểu mặt mạnh, mặt yếu của từng đối thủ cạnh
tranh thông qua số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn. Họ có thể bổ
* Đối thủ cạnh tranh kén chọn: Đối th
ủ cạnh tranh có thể chỉ phản ứng
với kiểu tấn công nhât định mà không phản ứng gì đối với kiểu tấn công khác.
Họ có thể phản ứng với việc giảm giá để báo hiệu rằng việc đó không có ý nghĩa
gì. Nhưng họ có thể không phản ứng với việc tăng chi phí quảng cáo, vì nghĩ
rằng nó ít đe doạ. Khi biết được những phản ứng của nhữ
ng đối thủ cạnh tranh
chủ chốt thì công ty sẽ có những căn cứ để hoạch định những tấn công khả thi
nhất.
* Đối thủ cạnh tranh hung dữ: công ty này phản ứng mau lẹ với mọi cuộc
đột kích vào lãnh địa của mình. Đối thủ cạnh tranh hung giữ luôn cảnh báo rằng:
Vũ Văn ThếChuyên đề thực tập tốt nghiệp
-18-
tốt nhất là các công ty khác đừng nên tấn công, vì người phòng thủ sẽ chiến đấu
đến cùng. Tấn công một con cừu bao giờ cũng tốt hơn là tấn công một con cọp.
* Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: Có một số đối thủ cạnh tranh không để
lộ ra một cách phản ứng nào có thể đoán trước được. Như đối thủ cạnh tranh có
thể trả đũa hay không trả đũa trong một trường hợ
p cụ thể nào đó và không có
cách nào đoán trước được điều đó căn cứ vào tình trạng kinh tế, quá trình lịch
sử, hay bất kỳ điều gì khác nữa.
** Có những ngành có các đặc điểm là các đối thủ cạnh tranh tương đối
hoà thuận với nhau và có những ngành thì họ lại thường xuyên xung đột với
nhau điều đó tuỳ thuộc vào “trạng thái cân bằng cạnh tranh của ngành”.
e. Thiết k
ế thông tin tình báo cạnh tranh:
Những dạng thông tin chính mà những người thông qua quyết định của
cáo. Những người quản trị cũng có thể liên hệ với bộ phận này khi cần giải thích
ý nghĩa của một biện pháp đột ngột của một đối thủ cạnh tranh hay khi cần biết
những m
ặt mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh hoặc cách thức phản ứng của đối
thủ cạnh tranh đối với biện pháp dự tính của công ty .
Ở những công ty tương đối nhỏ không đủ tiền để thành lập một bộ phận
chính thức đảm bảo thông tin tình báo cạnh tranh thì nên cử ra những người
chuyên trách theo dõi đối thủ cạnh tranh nhất định. Chẳng hạn như có một cán
bộ
quản trị hay làm việc với một đối thủ cạnh tranh theo dõi sát đối thủ cạnh
tranh đó và hoạt động như một chuyên gia nội bộ về đối thủ cạnh tranh này.
f. Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránh.
Khi có những thông tin tình báo tốt, những người quản lý dễ dàng hoạch
định được những chiến lược cạnh tranh của mình. Họ sẽ hình dung rõ hơn đối
thủ mà h
ọ có thể cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Người quản lý phải
quyết định cần cạnh tranh quyết liệt nhất đối với đối thủ cạnh tranh nào. Việc
phân tích giá trị của khách hàng sẽ hỗ trợ cho người quản lý thực hiện việc lựa
chọn mau, vì nó vạch ra những mặt mạnh và mặt yếu của công ty so với các đối
thủ cạnh tranh khác nhau. Công ty có thể tập chung nhữ
ng đòn tấn công của
mình vào một trong những lớp đối thủ cạnh tranh sau:
• Đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu:
Hầu hết các công ty đều hướng những đòn tấn công vào đối thủ cạnh
tranh yếu vì như vậy sẽ cần ít thời gian và tài nguyên hơn tính cho mỗi điểm
giành được. Nhưng trong quá trình này công ty có thể đạt được ít kết quả trong
việc nâng cao năng lực của mình. Công ty cũng cần ph
ải cạnh tranh với những
đối thủ cạnh tranh mạnh để bắt kịp với những trình độ tiên tiến. Hơn nữa ngay
cả đối thủ cạnh tranh mạnh cũng có những điểm yếu và công ty có thể xem là
thủ cạnh tranh.
Ta nhấn mạnh tầm quan trọng của việc theo dõi chặt chẽ đối thủ cạnh
tranh, liệu có thể là giành quá nhiều thời gian và công sức vào việc theo dõi đối
thủ cạnh tranh không? Một công ty có thể tập chung vào đối thủ cạnh tranh đến
mức sao nhãng việc tập chung vào khách hàng. Một công ty lấy đối thủ cạnh
tranh làm trung tâm là công ty đề ra các biện pháp của mình về cơ bản đều xuất
phát từ hành động và phản ứng của đối thủ cạnh tranh. Công ty theo dõi các hoạt
động và thị phần của đối thủ cạnh tranh trên t
ừng thị trường. Trên thực tế, các
công ty ngày nay định hướng theo thị trường.
Mô hình 4: Các định hướng của công ty Lấy khách hàng
làm
trung tâm
Lấy đối thủ
cạnh tranh
làm trung tâm
Không Có
phát sinh trong trạng thái biến đôỉ không những của nhu cầu, tập quán, thị hiếu,
thói quen mua hàng. Sản ph
ẩm gồm hai yếu tố chính (vật chất và phi vật chất).
Sản phẩm theo quan điểm Marketing là sản phẩm cho người mua, cho người sử
dụng. Sự chuyển hoá thay thế và phát triển nhu cầu của người mua hết sức đa
dạng và phong phú. Sản phẩm là công cụ quan trọng để tiếp cận và khai thác thị
trường.
b) Giá:
Chính sách giá đối với sản phẩm của doanh nghiệp là việc quyết định mứ
c
giá ban hành cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc khâu trung gian. Chính sách
giá không nên quyết định một cách cố định khi tung sản phẩm ra thị trường mà
được xem xét lại trong suốt vòng đời của sản phẩm, theo thay đổi về mục tiêu
của doanh nghiệp, sự vận động của giá và chi phí của doanh nghiệp tùy thuộc
Vũ Văn ThếChuyên đề thực tập tốt nghiệp
-22-
một phần vào chính sách giá của đối thủ cạnh tranh. Giá là một trong những vũ
khí lợi hại của cạnh tranh là công cụ để tiếp cận và khai thác thị trường. Cường
độ cạnh tranh và sự biến đổi cầu sẽ làm cho mức giá thường giảm và chi phí cho
hoạt động xúc tiến càng cao.
c) Phân phối:
Phân phối trong Marketing là quyết định đưa hàng hoá tới các kênh phân
phối, thực hiện việc tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầ
u thị trường để đưa
hàng hoá từ nơi sản xuất đến khách hàng cuối cùng nhanh nhất và có hiệu quả
nhất. Một chính sách phân phối hợp lý sẽ làm quá trình kinh doanh an toàn tăng
cường khả năng cạnh tranh và gợi mở nhu cầu.
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
-23-
trường sơn phải đối mặt với một thực tế là cung vượt quá cầu. Trong năm 1999
sản lượng sơn sản xuất trong nước là khoảng 25 triệu lít, trong đó nhu cầu về
sơn ước tính khoảng 20 triệu lít. Vậy chỉ riêng năm 1999 sản lượng sơn cung
cấp đã lớn hơn lượng sơn được tiêu thụ là 5 triệu lít. Do đó cuộc cạnh tranh để
giành thị trường s
ơn ngày càng diễn ra quyết liệt. Trong cuộc cạnh tranh giành
giật thị trường này, các hãng sơn ngoại đang chiếm ưu thế với số vốn giành cho
Marketing lớn, thị trường của các hãng sơn nội ngày càng bị thu hẹp.
Thị trường sản phẩm sơn bao gồm tổng thể những khách hàng hiện tại,
tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn sẵn sàng và có khả năng tham gia
trao đổi để thoả mãn nhu c
ầu làm đẹp hay trang trí.
Quan điểm Marketing thị trường chỉ hướng vào khâu tiêu thụ. Thị trường
chỉ ám chỉ tổng thể những người mua và tiêu dùng cụ thể. Thị trường hiện tại
của sản phẩm sơn bao gồm những người đang tiêu thụ sản phẩm sơn. Thị trường
tiềm năng: gồm những người có nhu cầu và khả năng thanh toán nhưng chưa
tiêu dùng sản ph
ẩm sơn.
Thị trường người tiêu dùng: cá nhân, hộ gia đình mua hàng hoá và dịch vụ
phục vụ cho mục đích tiêu dùng cá nhân (trang trí, chống thấm, chống ẩm, mốc...).
Thị trường khách hàng công nghiệp: những cơ quan, những tổ chức mua
sơn để phục vụ vào việc sản xuất ra những sản phẩm khác: Sơn ôtô, sơn xe máy,
tầu thuyền..., hay họ mua để bán, cung ứng cho người khác.
Với đà tăng trưở
ng kinh tế, trong một vài năm tới mức tiêu thụ sơn được
các nhà sản xuất sơn dự tính là 2kg sơn/1 người /1 năm, gần với mức của một số
nước Đông Nam Á có hoàn cảnh tương tự thì sản lượng sơn cần thiết trong vài
năm tới sẽ tăng lên khoảng 100000 tấn/ năm.
lưới sơn, courtaulds coatings, sơn hoá chất Minh Xuân, hãng sơn liên doanh
Thái Lan - Việt Nam, hãng sơn Quân đội và các đơn vị sản xuất sơn nhỏ khác.
Các đối thủ cạnh tranh tại miề
n Trung: sơn Rồng Vàng (Huế) và sơn của
công ty hoá chất công nghiệp Đà Nẵng.
Đáng kể hơn, thị trường miền Nam các hãng sơn Bạch Tuyết, á Đông
Đồng Nai Hải Âu, Liskso, ICI, Nippon, Kova, expo và rất nhiều sản phẩm
thương mại khác.
Tỷ phần thị trường của các hãng sơn trong nước chiếm 40 % còn lại thuộc
công ty có vốn đầu tư nước ngoài 60 %.
Các đối thủ cạnh tranh nhiều như vậy thì h
ọ sử dụng công cụ gì để làm
thế mạnh cạnh tranh cho mình.
1.2-3. Các công cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh sử dụng:
Nhìn chung trong nền kinh tế thị trường các công ty cạnh tranh với nhau
quyết liệt bằng nhiều công cụ khác biệt không loại trừ một công cụ nào nếu có
thể. Nhưng mỗi công ty có nguồn tài nguyên và những điểm mạnh điểm yếu
khác nhau. Do đó có thể lựa chọn công cụ
cạnh tranh có hiệu quả phải cân nhắc
Vũ Văn ThếChuyên đề thực tập tốt nghiệp
-25-
giữa điểm mạnh của công ty mình với đối thủ cạnh tranh. Muốn cạnh tranh
thắng lợi phải tạo sự khác biệt của một sản phẩm của công ty đó là sản phẩm tự
khác biệt, giá cả, dịch vụ, nhân sự, hình ảnh công ty... Để tạo ra sự khác biệt
cho sản phẩm, đối thủ cạnh tranh tránh tập trung vào các đặc điểm như chất
lượng, công d
ụng độ bền, tuổi thọ dự kiến, xác xuất bị trục trặc, khả năng sửa
Copyright: Tài liệu đại học ©