class="bi x0 y0 w1 h1"
TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC NGOẠI
THƯƠNG
•
• •
KHOA
QUẢN
TRỊ
KINH
DOANH
CHUYÊN NGÀNH
KINH
DOANH
QUỐC TỂ
KHÓA LUÂN
TỐT
NGHIÊP
Dí
tài:
CHIÊN
LƯỢC
DÀO TẠO NHÂN
sự
TẠI
CONG
TY
co PHAN
•
• • •

ĐẦU
1
CHƯƠNG
ì:
NHỮNG
VẤN ĐÈ
CHUNG
VÊ CHIÊN
LƯỢC
3
ĐÀO TẠO NHÂN sự
TRONG DOANH
NGHIỆP
3
NGÀNH XÂY
DỰNG 3
1.1.
MỘT
SỐ KHÁI
NIỆM
CHIÊN
Lược
ĐÀO
TẠO
NHÂN sự
3
•
• •
LU. Nguồn
nhân lực trong ngành xây dựng

1.2.3.
Đánh
giá chiến lược đào tạo nhân sự theo
mục
tiêu đào tạo
13
1.2.4.
Đánh
giá chiên lược đào tạo nhân sự theo đôi tượng đào tạo
14
1.2.5.
Đánh
giả chiến lược đào tạo
nhân sự
theo nội
dung
đào tạo và lựa
chọn
phương
pháp đào tạo
16
w
1.2.6.
Đánh
giá chiên lược đào tạo
nhân sự
theo việc lựa chọn và đào tạo
<
7
• • ĩ • • • ã

nhãn
lực
26
1.3.2.
Đào
tạo vi vân đê quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
27
1.4.
CÁC
NHÂN
TỐ ẢNH
HƯỞNG
TỚI
CHIẾN
Lược
ĐÀO TẠO
NHÂN
Sự 28
1.4.1.
Các nhân
tố
thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
28
1.4.2.
Các nhân
tổ
thuộc
môi
trường bên
trong

2.1.1.
Sơ
lược
quá
trình
hình thành
và
phát
triên
của công
ty
32
2.1.2.
Chức năng nhiệm vụ của công
ty
33
2.1.3.
Những đặc diêm của công
ty
ảnh hưởng đen
chiên
lược đào
tạo
nhân
sự
36
2.2.
ĐÁNH
GIÁ
CHIẾN

doanh
nghiệp
44
2.2.2.
Đánh
giá chiên lược
đào
tạo
nhân
sự
theo
nhu
câu đào
tạo
45
r
2.2.3.
Đánh
giả chiên lược
đào
tạo
nhân
sự
theo
mục
tiêu
đào
tạo
48
r

Đánh giả
chiên
lược đào
tạo
nhân
sự
theo việc
lựa chọn và
đào
tạo
giảng
viên
56
r
2.2.7.
Đánh
giá chiên
lược đào
tạo
nhân
sự
theo
ch phí đào
tạo
56
2.2.8.
Đảnh
giả chiên lược
đào
tạo theo két

việc
thực hiện chiến lược
đào
tạo
nhân
sự.
61
>
r
23.2.
Những
tôn tại trong việc
thực
hiện chiên
lược đào
tạo
nhân
sự 62
CHƯƠNG HI: MỘT so GIẢI PHÁP
NHẰM
HOÀN
THIỆN
CÔNG
TÁC
THỰC
HIỆN
CHIÊN
LƯỢC
ĐÀO TẠO NHÂN sự TẠI CÔNG
• • • • • •

THIỆN
CÔNG TÁC
THỰC
HIỆN
CHIÊN
LƯỢC
ĐÀO TẠO NHÂN sự TẠI CÔNG TY CỒ
PHẦN
• • • • •
ĐẦU Tư XÂY
DỰNG
VÀ PHÁT TRIộN ĐÔ THỊ
LILAMA
65
5.2.7.
Hoàn
thiện cách
xác
định
nhu cầu đào
tạo
nhân
sự.
65
3.2.2.
Xác
định
mục
tiêu
đào

3.2.6.
Hoàn
thiện việc lựa
chọn vã đào
tạo
giảng
viên
70
3.2.7.
Lấp và quản
lý tôi
nguồn
kinh
phỉ cho đào
tạo
71
r
3.2.8.
Hoàn
thiện
công
tác
đảnh
giá
chương
trình
và
két
quả đào
tạo

của
85
công
ty
Cô phân đâu tư xây dựng và phát
triên
đô
thị
Liỉama 85
DANH
MÚC
BANG
•
Bảng
1:
Đánh
giả chiến lược
đào
tạo nhân
sự
theo đối tượng đào tạo
16
Bảng
2:
Đánh
giá chiến lược
đào
tạo
nhân sự
theo việc lựa chọn

số
dự
án
đã
và
đang
thực hiện của công ty tính tới
năm
2009 35
Bảng
7: Kết quả hoạt động kỉnh doanh của công ty giai đoạn 2007-2009 38
Bảng
8:
Cơ
cấu lao động chi tiết của công ty (tới
năm
2009)
40
Bảng
10:
Nhu
cầu đào tạo của các tổ chức theo các hình thức
đào
tạo
47
Bảng
li: Tình hình
đào
tạo đối với các loại hình
đào

công
ty
năm
2009 54
Bảng
16: Chiến lược
đào
tạo
nhân
lực
đánh
giá theo chất lượng giảng viên
của công ty
năm
2009
56
Bảng
17: Chi phỉ đào tạo nhân
sự
của công ty
năm 2009 57
Bảng
18: Chiến lược
đào
tạo nhân
sự
của công ty
được
đánh giả theo chi phí
đào

sự
cùa công ty
năm 2009 60
DANH
MỤC CÁC HÌNH
Hình Ì
:
Quy
trình chương trình
đào
tạo nhân
sự
ỉ ỉ
Hình 2:
Mô
hình đánh giá hiệu
quả
chương trình của
Mỹ 23
Hình
3:
Mô
hình đánh giá chương trình
đào
tạo nhân lực
24
Hình
4:
Sơ
đồ tổ chức công ty

Hình
8
:
Nhu
cầu đào tạo nhân
sự
của công ty theo các hình thức
đào
tạo 47
năm 2009
(%)
47
LỜI
MỞ ĐẦU
1.
Lý do
chọn
đê tài
r r \ ' t
Nhân sự là một
trong
những
yêu tô đâu vào
quan
trọng
quyêt định đèn sự
thành công hay
thất
bại
của

quan
trọng
và cỹn
thiết
nhằm nâng cao
chất
lượng
đội
ngũ
lao
động và phát
triển
nguôn tài nguyên nhân
sự,
đảm bảo khả năng
cạnh
tranh
lâu dài và bên
vững
cho
doanh
nghiệp.
Hiện
nay
khi
khoa
học kỹ
thuật
không
ngừng

doanh.
Tuy
nhiên ở nước
ta
do nhiêu nguyên nhân khác
nhau
mà hâu hét các
doanh
nghiệp
chưa
thực
sự chú
ừọng
tới
công tác này, gây
ra
những
ảnh
hưởng
không nhỏ
tới
r r
hiệu
quả sử
dụng
lao
động và két quả
hoạt
động
sản

nhân
lực
cho ngành này ngày một tăng
cao,
cả về số
lượng
cũng
như
chất
lượng.
Các
doanh
nghiệp
trong
nước đang
thu
hút
lượng
lao
động cỹn
thiết
để đáp ứng yêu cỹu
t \ r r
của
mình.
Đê có được nguôn nhân viên chát
lượng
tót
các
doanh

ty
này luôn
coi việc
thực
hiện chiến
lược đào
tạo
nhân sự là một yếu
tố
cơ bản dẫn đến thành công. Nhận
thức
những
điều
trên đây em
chọn
đề tài
luận
văn
tốt
nghiệp:
"Chiến lược đào tạo
nhăn sự
tại
công
ty
co phần đầu
tư
xây dựng và phát
triển
đô

ty
t
đích
đê
xuât một
sô
giải
pháp
đê góp
phân
thực hiện
chiên lược
đào
tạo
nhân sự của
công
ty
một cách đúng đắn
và
hiệu
quả hơn.
3,
Đôi
tượng
nghiên cứu và phạm
vi
nghiên cứu
r
r t \ >
Đôi

đâu tư xây
dựng
và
phát triên
đô
thị
Lilama
năm
2009.
4. Nhiệm
vụ nghiên cứu
Luận
văn đưa
ra
được
lý
thuyết
chung
về
chiến
lược
đào
tạo
nhân
sự
trong
doanh
nghiệp,
và đưa
ra

đô
thị Lilama,
tò đó đề
xuất
những
giải
pháp hoàn
thiện
hơn
chiến
lược đào
tạo
nhân sự
tại
công
ty.
5.
Phương pháp nghiên cứu
5
tri,
Luận
văn
được
thực hiện
băng các phương pháp
chủ
yêu
là
thông
kê,

gia
và
người
có
kinh
nghiệm.
r
r
6. Két câu của
luận
văn
Ngoài
lời
mờ
đọu
và
kết luận,
và
các
danh
mục
bảng
biểu
hình,
phụ
lục,
luận
văn
gồm 3
chương chính

dựng
và phát
triển
đô
thị
Lilama.
Chương
HI:
Một
số
giải
pháp nhằm hoàn
thiện
chiến
lược đào
tạo
nhân
sự
tại
công
ty
Cô phân đâu tư xây
dựng
và phát triên đô
thị
Lilama.
2
CHƯƠNG
ì:
NHỮNG

trường xây
dựng.
Ngành xây dựng
(construction
sector)
là
bộ
phận
của nền
kinh
tế
quốc
dân,
là
một
ngành sản
xuất,
được xếp
loại
thứ
5
theo
"Tiêu
chuẩn
phân
loại
ngành
nghề"
của
Liên Hầp Quốc (ngành

đó.
Theo
Bộ
Lao động
Mỹ,
thì công
nghiệp
xây
dựng
chia
ra
thành ba bộ
phận
chủ
yếu:
các nhà
thầu
xây
dựng
chung
xây
dựng
các công trình dân
dụng
và
công
nghiệp;
các nhà
thầu
xây

(design
industry),
một bộ
phận
của
công
nghiệp
tư
vấn
(consulting
industry).
Thị trường xây dựng
(construction
market)
là
tổng
hòa các
giao
dịch
đặt
hàng của các chủ đầu tư dự án xây
dựng
với
bên sản
xuất sản
phẩm xây
dựng
(nhà
thầu).
(1)

và
thị
trường
lao
động.
Những
năm
trước ngành xây
dựng
chưa phát
triển,
nhưng sau
cuộc
khủng
hoảng
kinh
tế
năm
2008
nhất
là
trong
năm
2009,
ngành xây
dựng
phát
triển
mạnh.
1

vực xây
dựng
và tiêu thụ nội địa và sẽ
là một ương những nền kinh tế có tồc độ tăng trường cao nhất ừong năm 2009.
Chính tình hình khả quan Ương lĩnh vực xây dựng và tiêu thụ nội địa hỗ ừợ các hoạt
động
kinh
tế của
Việt
Nam. Do sự phát
triển
mạnh
của ngành xây
dựng
nên nhu cầu
nguồn
nhân lực
trong
ngành tăng cao, vì thế
việc
đào tạo nhân sự
trong
công ty góp
một
phần
quan
trọng trong
quá trình phát
triển
và duy trì ổn định của

vụ đi trước mở
đường
trong
công
cuộc
phát triên đát
nước,
đê hoàn
thành trọng trách của mình, cân tăng cường vê mọi mặt, trước hét là nguồn nhân lực
theo hướng hiện đại hóa và hội nhập quồc tế, nâng cao mức thu nhập của người lao
động,
đổi mới
việc
cung
ứng nhân lực cho phù họp với các nguyên tắc của thị
trường lao động. Công tác đào tạo nhân lực cần sát họp với nhu cầu của thị trường
xây
dựng.
Ngành xây
dựng
tạo ra
nhiều
việc
làm, nhưng
cũng
như các ngành
kinh
r r r
tê khác
trong

hình công
việc,
mức độ
phức
tạp của dự án và điêu
kiện
địa lý. Tiên lương còn
2
Nguyễn
Hữu Thân
(2008),
Quàn trị nhân sự, Nhà
xuất
bàn lao động xã hội,
trang
17
4
biến
động
theo
tình hình
thời
tiết
và
tiến
độ
thi
công của công
việc
do bộ

phần quan
trọng trong
nền
kinh
tế
nên nó
thu
hút
một
lượng
lớn
nguồn
nhân
lực
quốc
gia.
Trên
thực
tế,
ngành xây
dựng
gồm công
nghiệp
xây
dựng,
công
nghiệp
tư vỉn
thiết
kế.

công
trường,
các nhân viên kỹ
thuật
và nhân viên
nghiệp
vụ,
tùy
theo
chức
trách
được
giao
mà có
chức danh
khác
nhau.
Trách
nhiệm của
họ
là
đảm bảo cho các
hoạt
động
xây
dựng
trên công trường
thực
hiện
đúng

trung cỉp,
cao
đẳng và
đại
học.
Thứ
hai,
công nhân kỹ
thuật
xây
dựng
(construction trade
workers)
chia
thành ba nhóm
chính:
công nhân
kết
cỉu
(structural
workers)
5
công nhân hoàn
thiện
(íìnishing
workers)
và công nhân cơ
điện
(electro
-

cao
(trong
láp máy)
thì
có cả kỳ sư
trực
tiêp
tham
gia
lao
động
(operating engineers).
Công nhân kỳ
thuật
phải
qua đào
tạo
tại
các trường
dạy
nghề
sơ
cỉp, trung
cỉp
và được cỉp
chứng chỉ.
Thứ ba,
công nhân
lao
động phổ thông

phòng
chống
cháy nổ và kỷ
luật
lao
động.
Ngoài các
loại
nhân
lực
nói
trên,
trên công trường còn có một số nhân
lực
khác như
vận
tải,
bảo
dưỡng
trang
thiết
bị
và xe
cộ,
bảo
vệ, giữ
kho
Nhân
lực
xây

lớn
gọi
là công nhân
tự
do
(self-employed workers)
và công nhân
gia
đình
(family
workers)
làm
việc trực
tiếp
cho
những người
có nhu
cầu
xây
dựng
và sửa
chừa nhỏ.
Công nhân
gia
đình là công nhân
thuộc
một
gia
đình,
gia

xây
dựng,
công
nghiệp
tư vấn
thiết
kế đóng
vai
trò
quan
trọng,
và ngày nay nó
rất
đa
dạng.
Có liên
quan
tới
ngành xây
dựng
là một số
dạng
tư vấn
thiết
kế chủ
yếu
như tư vấn chính sách
với
khách hàng là chính phủ và các
cấp

doanh
nghiệp,
chính quyên và tư
nhân,
có
nhiệm
vụ
lập
các báo cáo tiên khả
thi,
tô
chức
đâu
thâu,
khảo
sát đo đạc,
thiết
kế công trình,
quản
lý dự án
(project
management) và
quản
lý xây
dựng
(construction
management), thẩm
định hồ sơ dự
án,
đánh giá

và
dịch
vụ;
một
dạng
còn
lại
là
tư vấn chuyên môn
với
khách hàng là
doanh
nghiệp,
tư nhân và chính
quyền,
với
trách
nhiệm cung
cấp các
thông
tin
vê một chuyên môn hẹp
hoặc
đưa
ra
những
lời
khuyên,
những
giải

một doanh
nghiệp
cụ
thể
liên
quan
tới
ngành xây dựng: Mồi
doanh
nghiệp
liên
quan
tới
từng
mảng
trong
lĩnh
vực xây
dựng
thì có
nguồn
nhân
lực
khác
nhau.
Nhưng nói
chung nguồn
nhân
lực
trong

công các công trình (cán bộ
quản
lý công
trình,
công
nhân
lao
động phổ
thông,
và công nhân
lao
động
kĩ
thuật),
nhân sự
trong
các phòng
ban
như phòng ban phát
triển
dự
án,
phòng tư vấn
thiết
kế (gồm các
kiến
trúc
sư),
phòng
kinh

là gì
?
Theo
McKinsey
(1978)
"Chiến
lược là
một
tập
họp của các
chuồi hoạt
động được
thiết
kế nhỉm
tạo ra
lợi
thế
cạnh
ừanh
bền
vững."
(4)
Hay
theo Cynthia
A.
Montgomery
"Chiến
lược không chỉ là một kế
họach,
cũng

hiện
có
thể
sử dụng
trong
môi
trường kinh
doanh xác
định
để nhằm thấa
mãn nhu cầu của
thị
trường và đảm bảo
lợi
ích cho
tất
cả các Tác nhản
liên
quan"!
5
* Một cách cụ
thể
hơn
chiến
lược nhỉm đạt được mục tiêu của
doanh
nghiệp
vê dài hạn
(kinh
doanh

để
r r r r
chiêm ưu thê so
với
đôi
thủ
trong
những
thị
trường đó
với
những
đôi
tượng
khách
hàng cụ thê? Và cân dùng
những
nguôn
lực
gì
(con
người,
kỳ năng, tài
sản,
tài
chính,
bí
quyết
công
nghệ, )

hoạch
phòng
ngừa
rủi
ro?
Cuối
cùng là
những
giá
trị
mà
doanh
nghiệp
sẽ
mang
đến cho chủ sở hữu và xã
hội
mà
doanh
nghiệp
là
thành
viên.
Còn "Đào
tạo
nhân sự là quá trình
giảng
dạy
hướng
dẫn

bản Trẻ
trang
13.
7
người
lao
động,
chuẩn
bị cho họ
theo
kịp
với
nhưng
thay đổi
của cơ
cấu
tổ
chức
và
của
bản thân công
việc."
(6)
Từ
việc
hiểu chiến
lược và đào
tạo
nhân sụ
ta

người
lao
động hướng vào các mục
tiêu,
nhiệm
vụ đào
tạo
một cách có
ương tâm. Từ đó họ chủ động
tham
gia
vào quá trình đào
tạo
mà
doanh
nghiệp
tô
chức.
Đây
là
một nhân
tố
quan
trọng
góp
phần
làm nên thành công cho mỗi chương
trình đào
tạo
và phát

để
quyết
định
lụa
chọn
chương trình đào
tạo
phù họp
với
nhu cầu và mục tiêu của
mình.
Đồng
thời,
qua đây
doanh
nghiệp
cũng
cho
người
lao
động
thấy
rõ một chính
sách đào
tạo
nhân
lục
ồn định chứ không
chỉ là những ngẫu hứng
nhất

Vì
thế
xây
dụng
chiến
lược đào
tạo
nhân
lục
ngành xây
dụng
phải
dụa vào các chủ trương
> f Ị f
chính sách
của
Nhà
nước,
đông
thời
phải
gân
với
tình hình
thục
tê của đát nước và
của
doanh
nghiệp.
Từ đó các

doanh
nghiệp
trong
lĩnh
vục này
tuy
từng lĩnh
vục mà có
những
chiến
lược đào
tạo
nhân
lục
khác
nhau
sao cho phù họp
nhất với lĩnh
vục
hoạt
động của công
ty
cũng
như tình hình
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp.
Mỗi

chiến
lược đào
tạo
nhân sụ Ương
doanh
nghiệp.
6
Biên
dịch
:
Hương Huy
(2008),
Quản
trị
nguồn
nhân
lực,
Nhà
xuất
bản
giao
thông
vận
tải,
trang
63.
8
1.2.
NHỮNG
TIÊU CHÍ ĐÊ ĐÁNH GIÁ

nâng cao
hiệu
quả sản
xuất
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp.
Song
hoạt
động này đòi
hôi
nhiều
chi
phí,
thời
gian
và công
sức.
Cho nên để có được một
chiến
lược đào
tạo
nhân sự
tốt
thì doanh
nghiệp phải từng
bước
tiến

lực
tốt,
doanh
nghiệp
cẩn
đảm bảo các yêu
cẩu sau
:
Trước
hết,
"chiến lược
đào
tạo
nhân sự
phải
dựa
trên
cơ sở
chiến
lược sản
xuất kinh
doanh cùa doanh
nghiệp
".
(7)
Chiến
lược sản
xuất
kinh
doanh

doanh
nghiệp phải
sử
dụng
và
kết
họp
hiệu
quả ba nhân
tố :
vốn,
cơ sở
vật chất
và
lao
động.
Việc
đề
ra
và
thực hiện
một
chiến
lược đào
tạo
nhân sự
theo
hướng đúng đan và thành công sẽ giúp
doanh
nghiệp thực hiện

trong
tương
lai.
Trên cơ sở đó đê
ra
các
giải
pháp
nhằm đáp ứng nhu cẩu nhân sự
phục
vụ cho các mục tiêu sản
xuất
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp,
hay
tạo ra
những
lợi
thê vê
nguồn
nhân
lực
trong
doanh
nghiệp
khác
biệt

tạo,
chi
phí và
thời
gian
đào
tạo,
chương trình đào
tạo,
mục tiêu đào
tạo,
chất
lượng
lao
động
cẩn
đạt
được
sau
đào
tạo.
7
Business
Edge
(2007),
Đào
tạo
nguồn
nhân
lực,

hoạt
động đòi
hỏi phải
tốn
kém nhiêu vê
tài
chính,
thời
gian
và con
người.
Vì vậy
khi thực hiện
chiên lược đào
tạo
này
thì cần
phải
dự tính
chi
phí,
thời
gian thực hiện
và nhân sự sao cho phù họp
với
tình hình sản
xuất kinh
doanh,
khả năng
tài

nằm
trong
khuôn khổ quỳ đào
tạo
cổa doanh
nghiệp
mình. Khả
thi
về
tài
chính còn
ì
ĩ *
thê
hiện việc
dự tính
chi
phí cho chương trình đào
tạo
trong
môi
quan
hệ
với
tâm
quan
ừọng
cổa các mục tiêu và
lợi
ích cổa chương trình đào

tính
khả
thi
vê
thời
gian,
một chiên lược thường
được
kéo dài
ừong
bao
lâu,
chiến
lược
mang
tính dài hạn nhưng không có
nghĩa
là
dù không
tốt
vẫn
thực hiện theo chiến
lược đó. Với
kết
quả
thực hiện chiến
lược
r lít
không tót các nhà
quản

nghiệp
cần có số lượng đổ
để có
thể
phát
triển
và định hướng
chiến
lược
theo
hướng
tốt
nhất.
Ngoài
ra,
doanh
nghiệp
cần
phải
dự tính số học
viên,
đối
tượng được đào
tạo
mà không làm ảnh
hưởng
tới
hoạt
động bình thường cổa
doanh

phải
được đánh giá
năng
lực
trước
khoa
học để xem họ có khả năng
tiếp
nhận
được
nội dung
cổa
chương
trinh
đào
tạo
hay không. Một chương ừình đào
tạo
được xây
dựng
theo
trình
tự
như
sau
(xem hình
1):
Business
Edge
(2007),

-cữ
5
'So o
pC -cứ
c
2
22 y
o 5
5- -6
-cứ
-6
'5b
J2
c
tơ
-4—»
>>
cr
o
u
Xác đinh múc
tiêu
đào
tao
Lựa
chọn
đối
tượng
đào
tạo

tạo
nhân sự
theo
nhu cầu đào
tạo
Để
có
thể
xây
dựng
các chương trình đào
tạo
nhân sự đúng đắn và hợp
lí
thì
điều
quan
trọng
là
phải
xác định được nhu cầu đào
tạo
nhân
lực
ừong
các
doanh
nghiệp
nói
chung

thể
xác định nhu
cầu
đào
tạo
một cách chính xác các
doanh
nghiệp phải
nghiên cứu,
thu
thập
thông
tin
dựa trên các căn cứ
sau:
Nhu
cầu
về nhân sự
trong
tương
lai
tức là
dựa trên cơ sở mục
tiêu,
chiến
lược
phát
triển
của
doanh

bàn Lao động xã
hội,
trang
286.
li
thực hiện
được các mục tiêu
chiến
lược đó. Từ đó
doanh
nghiệp
sẽ
tiến
hành so
sánh
giữa
tình
trạng
lao động
hiện
có với
những
đòi hỏi về lao động
trong
tương lai
ì r \ r \ t
đê thây được
những
mặt cân khác
phục,

các sự cô máy móc, sô
tai
nạn
lao
động,
các
chỉ
tiêu vê
doanh
thu,
chi phí, lợi nhuận, và so sánh chúng với các tiêu chuẩn đặt ra từ đó sẽ thấy được
•\ r \ r ì
những
mặt tôn
tại,
yêu kém cân
phải
có các
biện
pháp khác
phục,
đây sẽ
là
cơ sở đê
doanh
nghiệp
đề ra kế
hoạch
đào tạo nhân sự
trong

việc
với
người
thực hiện.
Một phương pháp nữa đó là thông qua những mong muốn của nhân viên để
có thê xác định nhu câu nhân sự tương lai cho doanh nghiệp. Cán bộ công nhân viên
là
những
người
trực
tiếp
tham
gia vào quá trình đào tạo vì vậy
những
mong
muốn
nguyện vọng của họ cần phải được xem xét, đánh giá đúng mầc để có thể có những
định hướng đào tạo phù họp với mồi cá nhân. Có như vậy thì việc thực hiện chiến
lược đào tạo mới thực sự có ích cho người học và đem lại hiệu quả cao cho doanh
nghiệp. Thông qua những phương pháp điều tra cơ bản như phòng vấn, phiếu điều
tra, bảng câu hỏi được phát rộng rãi cho những người có liên quan doanh nghiệp có
thể nắm bắt nhanh chóng các nhu cầu, mong muốn của cán bộ công nhân viên, làm
cơ sờ
quan
trọng
cho
việc
xác định nhu cầu đào tạo
nguồn
nhân lực trước mắt

nghiệp
sẽ có
thể
dự tính
chi
phí đào
tạo
một
cách họp lý phù họp
với
tình hình
kinh
doanh
của công
ty,
từ
đó xác định phương
pháp,
chương trình đào
tạo
sát
với
trình độ của
nguữn
nhân sự
muốn
đào
tạo.
Theo
đó,

khi
đó
chiến
lược đào
tạo
nhân
sự
chưa
tốt.
Vì như
vậy
doanh
nghiệp
có
thể
phạm
những
sai
lầm
hoặc
chi
tiền
một
cách không
cần
thiết.
> r \ r /
Tóm
lại,
ước lượng nhu câu vừa đủ đúng

lực
doanh
nghiệp
chưa
tốt.
Sau
khi
ước lượng nhu
cầu
nhân
lực,
doanh
nghiệp
tiến
hành
chuyển
việc
đánh giá nhu
cầu
đào
tạo
đó thành mục tiêu đào
tạo.
1.2.3.
Đánh giá chiên lược đào
tạo
nhân sự
theo
mục tiêu đào
tạo

năng
thể
hiện.
Những mục tiêu đào
tạo
hướng
dẫn
những
người
được đào
tạo
bằng
cách xác định rõ
người
ta
mong
đợi
gì
khi
kết
thúc
khoa
đào
tạo:
như sau
khi
cán bộ
quản
lý công trình được đào
tạo

quả hơn đến
đâu
.Trên
cơ sở đó
doanh
nghiệp
sẽ xây
dựng
kế
hoạch
đào
tạo
và phát
triển
nhàm
đạt
được các mục tiêu đã
đê
ra.
Các mục tiêu được thiêt
lập
dựa ừên cơ sở
những
đòi hôi vê nhân sự của
doanh
nghiệp.
Chính vì vậy
khi
đánh giá
chiến

đề
ra
có
đạt
được
với
mong muốn của
doanh
nghiệp
hay không?
mức độ
đạt
được đến đâu? Nếu
thực
sự
những
mục tiêu của
doanh
nghiệp
đề
ra
mà
quá trình đào
tạo
của
doanh
nghiệp đạt
được
thì
chứng

mục tiêu đã đề
ra thì
chương trình đào
tạo
mới có
thỗ
thực hiện
có
hiệu quả. Việc
xác định nhu cầu
chuẩn
xác
là
điều
kiện
đỗ có được
mục tiêu đào
tạo
cụ
thỗ,
rõ
ràng,
lập
kế
hoạch
đào
tạo
một cách hợp
lý.
Hơn nữa

số lượng và cơ cấu
học
viên, thời
gian đào
tạo.
Đè đánh giá
chiến
lược đào
tạo
nhân
lực
chúng
ta
có
thỗ
dựa vào phương
pháp định tính
sau:
nếu mục tiêu đào
tạo
không rõ ràng
tức là việc lập
kế
hoạch
đào
tạo
không họp
lý,
kéo
theo

hợp lý
do
đó chương trình đào
tạo
sát
với
tình hình nhân
viên,
từ
đó cho
thấy chiến
lược
đào
tạo
nhân
lực theo
đúng hướng
(tót).
1.2.4.
Đánh giá
chiến
lược đào
tạo
nhân sự
theo đối
tượng đào
tạo
Việc lựa
chọn
đúng

nhận
sau
này và chương trình đào
tạo,
phát
triỗn
đáp ứng
được
nguyện
vọng
của họ thì
khoa
học sẽ
rất
bổ ích cho họ và sẽ phát huy được
hiệu
quả.
Ngược
lại
nếu
người
được cử đi đào
tạo
không đúng thì sẽ dẫn đến tình
trạng
lãng phí về
thời
gian
và
tiền

Thứ
nhát,
ban lãnh đạo gôm cán bộ
quản
lý giám
dóc,
các trưởng
phòng,
phó
phòng (không
chỉ là
các cán bộ
quản
lý các phòng
ban,
còn
quản
lý các
đội
thi
công
xây
dựng, quản
lý phòng ban tư
vấn
thiết
kế,
).
Thứ
hai,

cộng
như công
viên,
khu
vui
chơi
giải
trí,
đường
xá công
cộng ,
hay
như công
ty
chuyên xây
dựng
các công trình tư nhân
biệt
thự,
chung
cư cao
cấp.
Thứ
ba, đội
ngũ
thi
công xây
dựng
làm
việc

dưẻng
trang
thiêt
bị vận tải Ngoài
ra
có các bộ
phận
văn phòng
làm
chức
năng hồ
trợ:
tài
chính kế
toán,
lễ
tân,
Đẻ
lựa
chọn
đối
tượng
đào
tạo
doanh
nghiệp
có
thế
tiến
hành

chất
năng
lực
phù hợp.
Bước
3:
Tiến
hành
kiểm
tra
để
lựa
chọn những
ứng cử viên phù
hợp.
12
Trong
doanh
nghiệp,
tuy
từng
đối
tượng
đào
tạo ta
cần có
những
phương
pháp mô hình đào
tạo

nhân
lực
theo
đối
tượng
đào
tạo
chủng
ta
xét
bảng Ì sau
đây:
12
Phạm
Đức Thành
(2007),
Giảo trình
Quản
trị
nhân
lực,
Trường
đại
học
kinh tế
quốc
dân.
15
Bảng
1:

(%)
Chiên lược đào
tạo
nhân Iưc
•
của
doanh
nghiệp
Phù hợp
75-100%
Tót
Phù họp
25-75%
Khá
Không phù hợp
0-25%
Trung
bình
r
1.2.5.
Đánh giá chiên lược đào
tạo
nhân sự
theo
nội
dung
đào
tạo
và
lựa

nội
dung
phải
phù họp về
thời
gian phải
họp lý về phương pháp đào
tạo phải
phù họp
vối
đặc
điểm
kinh
tế
kỳ
thuật trong
ngành của
đối
tượng được đào
tạo.
Sự
lựa
chọn
đúng
phương pháp đào
tạo
có một
vai
trò
rất

nghiệp
xây
dựng
nói
riêng
khi
lên kế
hoạch
thực hiện
đào
tạo
nhân
lực, vối
mỗi
đối
tượng đào
tạo
khác
nhau thì cần
phải
có các phương pháp đào
tạo
và
nội
dung
các chương trình đào
tạo
khác
nhau
đồng

trình độ khả năng của
đội
ngũ này có ảnh hường
trực
tiếp
đến
hiệu
quả
hoạt
động sản
xuất kinh
doanh
của
doanh
nghiệp.
Vì vậy chúng
ta
phải
thường
xuyên đào
tạo
và
bồi
dưỡng
đội
ngũ này để nâng cao trình
độ,
chuyên môn
nghiệp
vụ giúp họ đề

cho đê phát
triển
cấp
quản
trị
trẽn
cơ sở
người
học viên được giáo viên là các cán bộ chuyên
môn
giỏi
kèm
cặp."
13
Ngoài cơ
hội
quan
sát họ
cũng
được chỉ định một số
việc
quan
trọng
đòi hôi các kữ năng
ra
quyết
định.
Để
đạt
được

với
carkdựợi
ị
UI Hi ì rị j-'jỊ-
r
j
và
sẵn
lòng mất
thời
gian
đáng kể để
thực
hiện
công
việc
huấn
luyện
này.
Mối
quan
hệ
này
phải
dựa
trên
sự
tin
tưởng
lẫn

tố
nào đó
trong
thực
tế."
13
Các mô
phỏng
này cố
gang lặp
lại
các yếu
tố
được
lựa
chọn
theo
một mô
hình,
một tình
huống
nào đó,
phương pháp này đòi
hỏi
các học viên
phải
suy
nghĩ
cân
nhắc

đê
giải
quyêt một
vấn
đề xác
đinh.
Thông thường có một
người
chủ
trì
thường là một cán bộ
quản
lý,
người
này sẽ
chủ
trì
và
điều
khiển
cuộc
thảo
luận diễn ra
sôi
nổi
trôi
chảy
và không
bị
lạc

sẽ
tìm
kiếm
các
chức
năng khác
nhau
của
doanh
nghiệp,
đặc
biệt
tạo
cho
người
lao
động sự
hứng
thú
trong
công
việc,
tránh sự nhàm chán
trong
công
việc
cho
người lao
động
khi

huống
xảy ra
sau
này. Đồng
thời
nó giúp các nhà
quản
trị
kiểm
Ưa phát
hiện ra
các
điểm
mạnh
và
13
Biên
dịch:
Hương Huy
(2008),
Quản
trị nguồn
nhân
lực,
Nhà
xuất
bản Giao
thông
vận
tải.

là
phương pháp nhăm phát triên kỉ năng ứng xử và
giao
tiêp của các học viên.
Ngoài ra, một phương pháp nữa chúng ta có thể tham khảo đó là phương pháp đề
bạt tạm
thời.
Mọi
người
thường được
giao
nhiệm
vụ là
người
có
"quyền"
quản
lý.
Ví dụ như khi người quản lý đương chức nghỉ phép bị ốm, hay đi công tác dài ngày,
thậm
chí cả khi vị ừí bị
khuyết.
Như vậy
việc
đề bạt tạm
thời
là một
biện
pháp phát
triển

mặt
sô
lượng
thì
các trường
đại
học có thê đáp
ứng.
Thê nhưng đê có thê làm
việc
độc lập thì
những
người
mới vào
nghề
phải
trải
qua
thời
kỳ
thực
tập
khoảng
vài năm,
sau đó làm ừợ lý cho các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm để rèn luyện kỳ năng,
mặt khác
phải
học bổ túc thêm một số nội
dung
kiến

thường xuyên đôi mới, như phát triên bên vừng, công băng xã hội, xóa đói giảm
nghèo, giảm nhẹ thiên tai, vì vậy các chuyên gia tư vấn phải thường xuyên theo dõi
cập nhật thông tin vê nghê hoặc do chính doanh nghiệp mờ và cáp chứng chỉ. Việc
mở các lóp chuyên đề trên mạng cũng rất bổ ích.
Đối với công nhân kĩ thuật xây dựng, công nhân lao động phổ thông có thể
r \
được
đào
tạo
thông qua các kênh giáo dục và đào
tạo
khác
nhau.
Nêu nguôn nhân
lực này chưa tót nghiệp các trường đại học và cao đăng thì công nhân vào nghê như
những
người
lao động phổ thông, thợ phụ
hoặc
học
việc.
Sau một số năm vừa học
vừa làm thì
nhiều
người
ứở thành công nhân kỉ
thuật.
Thợ một số
nghề
như mộc,