Luận văn
MỘT SỐ Ý KIẾN NHẰM NÂNG CAO
VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TRONG VIỆC NÂNG CAO
HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN
LAO ĐỘNG TRONG DOANH
NGHIỆP
MỤCLỤC TRANG

Lời mở đầu
PHẦN I: KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
TỔ CHỨC NGÀY NAY
I. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.Những kháI niệm và thực chất Quản trị nhân lực
2.Quản trị nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật
3.Tầm quan trọng của vấn đề QTNL trong tổ chức
4.Mục tiêu của QTNL
5. Chính sách nguồn nhân lực .
II. NHỮNG HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU CỦA PHÒNG NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
NGÀY NAY
1. Phân công các hoạt động nhân sự
2. Những hoạt động chủ yếu và vai trò của chúng
2.1 Hoạch định tàI nguyên nhân sự và phân tích công việc
2.2 Tuyển mộ nhân viên
2.3 Tuyển chọn nhân sự
2.4 Đào tạo và phát triển

,cơ cấu sản xuất thay đổi liên tục do áp dụng những cáI mới . Quá trình đổi mới,
như kinh nghiệp thế giới cho thấy, không chỉ hạn chế ở lĩnh vực kỹ thuật mà sự
thống nhất của những cáI mới về công nghệ tổ chức và xã hội, trong tiến trình
đó, mô hình để phát triển và sử dụng nguồn lực con người đã hình thành .
Từ việc lấy kỹ thuật làm trung tâm đến lấy con người làm trung tâm . Trong
thời kì khoa học và công nghệ phát triển như vũ bão hiện nay cũng như sự suy
giảm vai trò quản lý và nhân tố con người .
Nguyên nhân của mọi nguyên nhân thành công hay thất bạI do chính con người,
do chính chúng ta quyết định. Nguy cơ tụt hậu và chậm phát triển có nguyên
nhân cơ bản là chúng ta chưa có một đội ngũ cán bộ quản lý , chưa biết sử dụng
đúng con người trong cơ quan quản lý nhà nước và các doanh nghiệp.
Thế giới ngày nay là thế giới bùng nổ thông tin. Chính vì vậy mà trình độ giáo
dục, học vấn và kiến thức của công nhân viên không ngừng nâng cao . Ngay tạI
Việt Nam hiện nay, những công nhân viên không có trình độ dần dần bị đào thảI
, lực lượng lao động trẻ không có kiến thức và kỹ năng chuyên môn sẽ khó kiếm
việc làm . Để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp thì vấn đề
quản trị nhân sự trong tổ chức là một vấn đề đang quan tâm. Ngày nay ngưòi ta
bắt đầu nói nhiều về quản trị nhân sự . Khi người ta nói đến một công ty, một
giám đốc làm ăn thua lỗ , không phảI thiếu vốn , thiếu trang thiết bị , thiếu mặt
bằng…Mà người ta chỉ ngay đến người đó không đủ năng lực đIều hành công
việc và thiếu trang bị về kiến thức quản trị nhân sự hoặc thiếu kinh nghiệp trong
chiến lược con người.
Quản trị nhân sự là một trong những chức năng của quá trình quản trị .Bởi
con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó
việc lựa chọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với vị trí
trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đạI cùng với sự phát triển của nền kinh tế
mở buộc các nhà quản trị phảI biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp ,
đào tạo , đIều động nhân sự trong một bộ máy tổ chức như thế nào nhằm đạt
hiệu tốt nhất đang được mọi người quan tâm.

ra có liên quan tới một loạI công việc nào đó . Còn giáo sư Felĩ Mứgo thì cho
là : Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử
dụng những nhân viên cũ sao cho năng xuất và chất lượng công việc của mỗi
người đều đạt tới mức tối đa có thể được . Với giáo sư Ph
ạm Ngọc ẩn:
Quản trị nhân sự được giới thiệu một cách rõ ràng hơn. Đó là một phần trong
nghệ thuật quản trị nói chung nhưng chú trọng tới cá nhân người làm việc , tới
công việc mà họ làm với các mối quan hệ xã hội trong tổ chức, nhằm tạo đIều
kiện thuận lợi để nhân viên hoàn thành công việc của mình , để cảI thiện bầu
không khí tâm lý trong tập thể, để tất cả cùng đóng góp hết sức mình vào mục
tiêu cuối cùng của tổ chức.
Ta có thể đưa ra một định nghĩa ngắn gọn và đầy đủ hơn về quản trị nhân
lực :“Quản trị nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá trình
quản trị , giảI quyết tất cả những vấn đề liên quan tới con người gắn với công
việc của họ trong bất cứ một tổ chức nào”.
Có thể nói, quản trị nhân lực là một công tác hết sức khó khăn và phức tạp, bởi
vì nó động chạm tới những con người cụ thể với những hoàn cảnh , nguyện
vọng sở thích , năng lực ,cảm xúc riêng biệt .Vì vậy , muốn lôI cuốn , động
viên và khai thác khả năng của họ , nhà quản trị phảI tìm hiểu thế giới nội tâm
của họ ,biết cách lắng nghe , nhạy cảm và tế nhị trong giao tiếp , biết đánh giá
con người một cách khách quan và chính xác , biết đối xử thật sự công bằng
.Một nhà quản trị cho rằng “yếu tố giúp ta nhận biết được xí nghiệp hoạt động
tốt hay không , thành công hay không chính là lực lượng nhân sự của nó –
những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến . Mọi sự còn lạI –
máy móc, thiết bị, của cảI vật chất, công nghệ kỹ thuật …đều có thể mua
được ,học hỏi được ,sao chép được nhưng con người thì không thể…”
Vì vậy có thể nói, nói tới quản trị nhân lực là nói tới nghệ thuật quản trị .Dù
có tất cả mọi thứ trong tay mà không nắm được nghệ thuật quản lý con người
thì cũng vô ích.
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lạI hiệu quả nếu thiếu “Quản trị

yên để nhìn đIều kiện hoạt động, kết quả hoạt động của mình lắp đặt như cũ đI
hoặc xấu đI, mà luôn luôn phấn đấu vươn lên những đIều kiện tốt đẹp hơn
.Không ngừng sáng tạo cảI tiến kỹ thuật , công nghệ tiên tiến , đấu tranh cho
những quan hệ tự do bình đẳng giữa con người để làm cho sản xuất ngày càng
hiệu quả , đời sống ngày càng nâng cao. Người quản lý tiên tiến phảI tính đến
những biến đổi về chất của đối tượng quản lý , đồng thời cũng tính đến những
đIều kiện khách quan , bằng trí tưởng tượng sáng tạo , có những dự đoán chính
xác đúc kết thành lý luận , kinh nghiệm để áp dụng kiến thức đó .Mọi biến đổi
của các đIều kiện ;yếu tố nói trên đòi hỏi người quản lý phảI có thay đổi trong
tư duy , tìm những hình thức ,phương pháp , cơ chế quản lý mới , nhằm đem
lạI hiệu quả cao trong quản trị nhân lực.tất cả đIều đó không chỉ là một khoa
học mà còn là một nghệ thuật cao.
3.Tầm quan trọng của vấn đề quản trị nhân lực trong mỗi tổ chức
Ra đời sau các môn quản trị chuyên ngành khác như quản trị sản xuất, quản
trị tàI chính, quản trị marketing…nhưng quản trị nhân lực lạI có tốc độ phát
triển nhanh nhất , đặc biệt là trong vòng 30 năm trở lạI đây . Nguyên nhân của
sự chuyển biến tích cực này là ở chỗ quản trị nhân lực chịu sức ép trực tiếp
của những biến đổi thuộc môI trường bên ngoàI .
 MôI trường kỹ thuật công nghệ: Kỹ thuật hiẹn đạI và công nghệ sản xuất
mới sẽ làm xuất hiện một số nghề mới với những yêu cầu moứi về trình độ
học vấn, về kỹ năng ,kỹ xảo. tương tự ,một số nghề cũ lạI mất đI , đòi hỏi
phảI xem xét lạI vấn đề đào tạo , bồi dưỡng , chế độ làm việc nghỉ ngơI,
cũng như giảI quyết số người dôI ra do không có công ăn việc làm.
 MôI trường kinh tế : Sự cạnh tranh trong ngành , trong vùng , giữa các
ngành , các vùng trong một quốc gia , giữa các quốc gia trong khu vực và
trên thế giới ; với tốc độ tăng trưởng kinh tế nhanh hay chậm , và tỷ lệ lạm
phát cao hay thấp đều có ảnh hưởng tới công việc , thu nhập và đời sống
của mỗi người lao động.
 MôI trường xã hội văn hoá : TrảI qua những thời đạI khác nhau , hệ thống
các nhu cầu cá nhân , cách nhìn nhận giá trị con người , lối sống ,phong

vừa khai thác năng lực của họ , vừa có kế hoạch đầu tư cho dàI hạn, sao cho
chi phí được sử dụng một cách tối ưu.
Tất cả những người quản lý đều phân công việc và đánh giá sự thực hiện công
việc, và trong ý nghĩ đó , tất cả những người quản lý đều là những người quản
lý nguồn nhân lực .Tuy nhiên , những chức năng nguồn nhân lực đặc biệt
thường được giao cho phòng quản trị nhân lực –bộ phận chịu trách nhiệm về
việc tuyển người vào tổ chức , dạy họ cách làm việc ,và làm cho họ được trả
công và được đối xử ở mức độ hợp lý nhất .
Quản lý nguồn nhân lực (HRM) trước kia được gọi là quản lý nhân sự .Tuy
nhiên, trong những năm gần đây , tên gọi được thay đổi bởi các chức năng đã
được thay đổi một cách nhanh chóng và trở nên cực kỳ quan trọng sự định
hướng chiến lược của tổ chức cạnh tranh .Những chức năng này sánh ngang
với sứ mệnh chiến lược của tổ chức .
Xu hướng quan trọng nhất trong quản lý nguồn nhân lực trong hai thập kỷ qua
là sự tăng cường rộng rãI của định chế về luật pháp . Luật pháp của nước và
liên bang, các quy định công sở và các quýet định toà án đã phối hợp với nhau
thành một mạng lưới các định chế và các giới hạn mà những người quản lý
nguồn nhân lực, với sự nhấn mạnh các bộ luật về phân biệt đối xử .
Các tổ chức phảI đương đầu với ba thách thức lớn: Chất lượng, đa dạng hoá, và
thay đổi .Các tổ chức phảI sản xuất ra các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng
,với một lực lượng lao động đa dạng ,trong một môI trương luôn thay đổi.Các
tổ chức thắng lợi phảI duy trì một sự cẩn trọng kiên định đối với chất lượng ,sự
đa dạng và sự thay đổi ,và họ dựa vào quản lý nguồn nhân lực để có thắng lợi.
Ai nên nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực ? Mọi người đèu cần có sự hiểu biết
cơ sở về các nguyên tắc của quản lý nguồn nhân lực là cần thiết với mỗi cá
nhân ,dù cho người đó dự định trở thành một người quản lý nguồn nhân lực
,một chuyên gia quản lý nguồn nhân lực ,một người quản lý hay giám sát trực
tuyến chung ,hay một thành viên của lực lượng lao động .Mọi người đều có lợi
từ những hiểu biết cơ bản về những vấn đề như quá trình thuê mướn ,kế hoạch
hoá nghề nghiệp, quản lý tiền công và tiền lương,các hoạt động công đoàn để

tiêu cá nhân của nhân viên , năng suất lao động sẽ giảm , việc hoàn thành
công tác sẽ suy giảm , và nhân viên có thể sẽ rời bỏ cơ quan.
Mỗi cá nhân có mục tiêu riêng của mình . Tuy nhiên trong phạm vi tổ chức,
mục tiêu này được đo lường bằng sự thoả mãn đối với công việc, nghĩa là mức
độ mà một cá nhân cảm thấy tích cực hay tiêu cực đối với công việc của đương
sự . ĐIều này được thể hiện bở việc đương sự có gắn bó với tổ chức đó . Tích
cực với công việc chỉ về việc một người nào đó sẵn lòng làm việc chăm chỉ và
nỗ lực làm việc vượt mức trung bình.
5.Các chính sách nguồn nhân lực
Chính sách nhân sự đề cập đến những nguyên tắc và quy chế mang tính định
hướng chi phối mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của nó
.Các chính sách này thường là một phần trong chính sách chung của tổ chức
.Mặc dù thường phảI liên tục tiến hành các hoạt động và xác định tiêu chuẩn cho
từng công việc , thậm chí có thể thay đổi cả con người nhưng không phảI là tất
cả các công ty đều có một tập hợp các chính sách thành văn.
Các chính sách nguồn nhân lực hướng dẫn các hoạt động của tổ chức trong
việc đạt các mục tiêu. Trong khi một mục đích có xu hướng chỉ rõ cáI gì cần
phảI được thực hiện thì một chích sách giảI thích việc đó cần phảI được thực
hiện như thế nào .Vì vậy, các chính sách nguồn nhân lực là để chỉ các kế hoạch
thực hiện để hướng dẫn cơ bản và hướng suy nghĩ của những người quản lý
trong các vấn đề lao động . Một vàI trong số các vấn đề chung nhất thường được
nói đến trong các chính sách nguồn nhân lựclà các vấn đề về: Kỷ luật, đề bạt,
thù lao,tăng lương, phúc lợi ,thôI việc…Các chính sách nguồn nhân lực phục vụ
ba mục tiêu chung:
 Nhằm khẳng định lạI với người lao động rằng họ sẽ được đối xử hợp lý và
khách quan.
 Nhằm giúp cho những người quản lý ra quyết định một cách nhanh chóng
và nhất quán.
 Nhằm tạo cho người quản lý sự tự tin khi giảI quyết các vấn đề và bảo vệ
các quyết định của mình .

quản tri tàI chính, quản trị marketing…Những nhười làm việc trong bộ phận nhân
sự là những chuyên gia về nhân sự , họ đưa ra những lời khuyên, có trách nhiệm
phối hợp các hoạt động nhân sự giúp các giám đốc bộ phận. Người giám đốc nhân
sự cũng có thể có những trợ lý để thực hiện những hoạt động nhân sự riêng biệt .
Trong hầu hết các tổ chức, phòng nhân sự đều đảm nhiệm chức năng quản lý nhân
viên . Tuỳ theo đặc đIểm riêng của mỗi công ty, mô hình các mối quan hệ về quản
lý nhân sự có những đIểm khác nhau . Chẳng hạn trong một số công ty, giám đốc
nhân sự có ảnh hưởng rất lớn đối với việc tăng lương cho mọi người . Nhưng trong
một số công ty khác, ý kiến của ông ta chỉ là để tham khảo.
2.Những hoạt động chủ yếu và vai trò của chúng
2.1 Hoạch định tàI nguyên nhân sự và phân tích công việc
- Hoạch định tàI nguyên nhân sự:
+ Nội dung: Hoạch định tàI nguyên nhân sự là một tiến trình quản trị bao gồm
việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những đIều kiện thay đổi
và sau đó triển khai các chính sách và các biện pháp làm thoả mãn nhu cầu đó. Đây
là một qúa trình .Tiến trình này gồm 5 bước là:
Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho hoạch định tàI
nguyên nhân sự . Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Đề ra chính sách và kế hoạch
Xây dựng một chương trình đáp ứng những nhu cầu đó .
Kiểm tra vàđánh giá chương trình
“Hoạch định có thể được mô tả như là một phác thảo các mục tiêu cần đạt được
trong tương lai và phác thảo những bước cần thiết để đạt đến .
“Hoạch định tàI nguyên nhân sự có thể tạo nên hoặc phá vỡ một tổ chức .
Hoạch định tàI nguyên nhân sự không có hiệu quả giống như một tổ chức có một
nhà máy và một văn phòng mà không có người đIều hành nó một cách có hiệu
năng.”

thưởng.
 Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá các công việc và từ đó
giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác .
 Giảm bớt số người cần phảI thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình
đọ của họ .
 Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau hơn .
Từ phân tích công việc, nhà quản trị thiết kế ra hai bản Mô tả công việc và bản
Mô tả tiêu chuẩn công việc .
Bảng mô tả công việc là một tàI liệu cung cấp thông tin liên quan tới các công tác
cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc .
Bảng mô tả tiêu chuẩn công việc là bảng trình bày các đIều kiện, tiêu chuẩn tối
thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phảI có để hoàn thành một công việc
nhất định nào đó .
2.2 Tuyển mộ nhân viên
Tuyển mộ là tiến trình tìm kiếm và thu hút các ứng viên cho công ty. Tất cả các
công ty đều tiến hành tuyển mộ nhân viên , tuy nhiên phạm vi thực hiện thì khác
nhau.Mức độ phát triển cuả tổ chức là yếu tố quan trọng quyết định quy mô của hoạt
động tuyển mộ nhân viên cho tổ chức .
Những nỗ lực tuyển mộ thành công sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ đông
đảo các ứng viên thích hợp . Các chức vụ còn trống có thể được bổ sung bằng nguồn
bên trong hoặc nguồn bên ngoàI của tổ chức. Vậy làm thế nào để thu hút được người xin việc có trình độ cao đáp ứng được yêu cầu công việc. Làm tốt tiến trình
này nhà quản trị đã thành công một phần rồi.
2.3 Tuyển chọn nhân sự
Suy cho cùng một công ty thành công hay không chung quy cũng do chính sách
“dùng người ”, trong đó giai đoạn tuyển chọn người đúng khả năng vào làm việc là
giai đoạn tuyên khởi hết sức quan trọng . Tuyển chọn nhân viên là hoạt động quan
trọng trong quản trị . Một công ty dù có một khối lượng tàI sản lớn, máy móc thiết

“ Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là chìa khoá giúp cho công ty có cơ sở
để hoạch định , tuyển mộ ,tuyển chọn , phát triển TNNS , cũng như đền bù đãI ngộ,
phát triển nghề nghiệp, và tương quan nhân sự. QTTNNS thành công hay không
phần lớn là do công ty biết đánh giá đúng mức thành tích công tác cuả nhân viên
hay không.”
Mục tiêu và cũng là lí do tạI sao các công ty cần phảI đánh giá thành tích công tác
của nhân viên là : giúp cảI thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi ;giúp
hoạch định TNNS ;là cơ sở để tuyển mộ ,tuyển chọn ; giúp phát triển nghề nghiệp ;
là cơ sở để ấn định lương bổng và đãI ngộ ; giúp cho nhà quản trị có các quyết định
thuộc lĩnh vực tương quan nhân sự nội bộ ; giúp đánh giá tiềm năng của nhân viên .
2.6 Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng
“Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng háI
, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây sự trì trệ , bất mãn ,
hoặc từ bỏ công ty mà ra đI .Tất cả đều phụ thuộc vào trình độ và năng lực của các
cấp quản trị.”
Lương bổng và đãI ngộ chỉ về mọi loạI phần thưởng mà một cá nhân nhận được để
đổi lấy sức lao động của mình.
Gồm hai phần: phần lương bổng đãI ngộ về mặt tàI chínhvà về mặt phi tàI chính
.Lương bổng là một phần đầu tư vào con người . Lương bổng muốn là động lực kích
thích người lao động làm việc tốt hơn thì hệ thống lương bổng phảI được đánh giá
công bằng , và được xây dựng dựa trên bảng phân tích công việc và bảng miêu tả
công việc.
năng ,sức khoẻ , công việc là một vấn đề mà trung tâm cần lưu ý.
2. Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn
Việc đào tạo nâng cao trình độ tay nghề , trung tâm thường lập ra kế hoạch đào tạo
cho từng năm nhưng do công việc phát sinh nhiều so với kế hoạch nên số lượng cần
đào tạo tăng lên nhiều. Mặt khác , do số trường đào tạo đạI học , cao đẳng , công
nhân kỹ thuật trong ngành rất ít mà nhu cầu đào tạo cao gây khó khăn cho trung tâm
. NgoàI ra trung tâm cũng tự mở lớp đào tạo , bồi dưỡng nâng bậc cho công nhân để
có thể kiêm nhiều việc , tuy nhiên đây chỉ là những lớp đào tạo ngắn hạn vì thực tế
công việc ở đây rất bận rộn , nếu số lượng công nhân được cử đI đào tạo dàI ngày
nhiều sẽ gây ứ đọng về công việc . Chính vì đIều đó mà chất lượng đào tạo không
cao. Do không có thời gian tổ chức ôn tập nên số công nhân được cử đI học đạt yêu
cầu ít . Chương trình đào tạo năm 98 đạt 84% so với kế hoạch. So với đIều kiện thực
tế thì đây là tỷ lệ tương đối cao , tuy nhiên trung tâm có thể nâng cao hơn nữa tỷ lệ
này bằng việc tổ chức ôn tập tốt hơn và tạo đieèu kiện cho người lao động có thời
gian học tập nhiều hơn nữa.
3. Chế độ làm việc nghỉ ngơI
Trung tâm vẫn duy trì chế độ làm việc ca , 1 ca 8 tiếng . Với công nhân khai thác
thời gian làm việc cao nhất lúc 15h chiều đến 4h sáng vì lúc này các chuyến thư ở
các bưu cục được chuyển về cần được khai thác , xử lý . Đặc biệt có những chuyến
thư về ban đêm cần khai thác kịp thời cho chuyến vận chuyển sáng mai. Vì đặc thù
công việc như vậy nên công nhân khai thác được bố trí theo ca, kíp nhưng vẫn đảm
bảo ngày 8 tiếng , giữa ca nghỉ 30 phút (nếu làm việc đêm nghỉ 45 phút)
Riêng công nhân láI xe không theo giờ cố định , họ được phân công chạy theo hành
trình đường thư.
4. Phân công và hiệp tác lao động
Do tính chất công việc nên vấn đề phân công và hiệp tác lao động rất cần thiết để
đảm bảo thời gian không chậm trễ , không bị tiết lộ thông tin, nhưng trên thực tế
công tác này còn nhiều hạn chế. Nếu như công việc đều đặn thì phân công hiệp tác
lao động ở trung tâm rất tốt. Công việc giữa các khâu trong công nghệ khai thác và


Trung tâm có thể tiến hành phân tích công việc như sau: Thành phần tham gia vào phân tích bao gồm : chuyên viên , công nhân và cấp
quản trực tiếp như đội trưởng , kiểm soát viên.
Trước khi phân tích công việc , nhà phân tích phảI nghiên cứu kỹ công việc càng
nhiều càng tốt , bằng cách sử dụng bảng câu hỏi cho công nhân bao gồm các thông
tin sau: tên , tuổi , chức vụ, nhiệm vụ, mục đích của công việc, khối lượng công việc
hoặc số lượng sản phẩm …Thứ hai, có thể quan sát đặc biệt đối với công việc khai
thác ở trung tâm chủ yếu là lao động thủ công băngf chân tay . NgoàI ra còn có thể
phỏng vấn để lấy thông tin về công việc , phỏng vấn cả công nhân lẫn đội trưởng ,
quản đốc.
Sau khi hoàn thành bản phân tích công việc , nhà phân tích phảI soạn thảo hai tàI
liệu cơ bản đó là bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc.
Bản mô tả công việc thường bao gồm các đIểm sau:
1. Các nhiệm vụ chủ yếu phảI hoàn thành .
2. Tỷ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ.
3. Các tiêu chuẩn hoàn thành công việc.
4. Các đIều kiện làm việc và các rủi ro có thể xảy ra
5. Số người làm việc đối với từng công việc và các mối quan hệ tư
ờng
trình báo cáo.
6. Máy móc và thiết bị để thực hiện công việc đó.
Từ bản mô tả công việc , nhà phân tích xây dựng bản mô tả tiêu chuẩn công
việc:
1.Dữ liệu tổng quát : công việc được thực hiện ở bộ phận nào, tên công việc,
quyền hạn và trách nhiệm.
2. Bản chất công việc : công việc được thực hiện ở đâu , có cực nhọc về thể xác
hay không , nó được thực hiện ở tư thế ngồi hay đứng…
3.Trả lương: nên trả lương theo phương pháp nào? Mức lương là bao nhiêu ?

ĐIều quan trọng là phảI có đủ thời gian và tàI chính thì công tác tuyển chọn mới có
hiệu quả.
Việc tuyển chọn lao động là lựa chọn những người phù hợp với tính chất và yêu cầu
công việc. Trung tâm nên đưa ra các tiêu chuẩn tuyển chọn đối với từng yêu cầu
công việc. Ở đây ta đang đề cập tới vấn đề tuyển chọn lao động sản xuất . Trước tiên
trung tâm nên lập một bảng tiêu chuẩn về công nhân nói chung : có khả năng nghề nghiệp phù hợp với công việc, có tinh thần trách nhiệm với công việc được giao , có
khả năng tếp tục bồi dưỡng chuyên môn , có tính kỷ luật cao . Sau đó lập yêu cầu
cho từng công việc cần tuyển lao động : khai thác , kiểm soát viên , láI xe , hộ tống
viên…căn cứ vào bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc .
Công việc tuyển chọn được tiến hành theo bước sau:
Thông báo tuyển chọn

Người được tuyển nộp đơn

Phỏng vấn sơ bộ ứng
viên
Xem xét mẫu đơn xin việc bị
bác bỏ

giúp trung tâm có hướng giảI quyết tốt trong công tác tyển chọn lao động thời gian
tới sao cho trung tâm có được một lực lượng lao động có đủ trình độ , khả năng và
sức khoẻ để giảI quyết tốt công việc của trung tâm. Công tác này thực hiện tốt trung
tâm có thể sử dụng lao động có hiệu quả hơn góp phần nâng cao hiệy qủa sản xuất
kinh doanh .
3. Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn
Từ thực tế trung tâm , lao động sản xuất có sự không phù hợp về tuổi tác và trình
độ cấp bậc . Công nhân láI xe có rất nhiều đang tập sự và ở cấp bậc một do vậy vấn
đề ở đây là cần đào tạo naang bậc cho công nhân và bồi dưỡng bổ túc nghiệp vụ bưu
chính để họ có thể đảm nhận được những tuyến đường thư dàI . Vì những hành trình dàI cần có sự an toàn cao và tốc độ , yêu cầu người láI xe phảI có trình độ tay nghề
vững và sức khoẻ . Mặt khác để thay thế cho những người láI xe coa tuổi , sức khoẻ
không đảm bảo .
Do sự thay đổi cơ cấu nên công nhân láI xe kiêm luôn hộ tống viên cho nên trung
tâm cần phảI tiêu chuẩn hoá công nhân láI xe sao cho tiêu chuẩn này hội tụ được cả
hai yếu tố vừa là láI xe vừa là hộ tống viên , từ đó để có phương pháp đào tạo hợp lý
.
Đối với công nhân khai thác cũng vậy , cần phảI hoàn chỉnh tiêu chuẩn để xem xét
thi lên bậc sao cho kết hợp được nhiều yếu tố thâm niên , tuổi tác , lý thuyết ( sự
hiểu biết về công việc ) , thực hành .Và mỗi năm có thể thi nâng bậc một lần . Đặc
biệt có thể áp dụng hệ thống nâng bậc mới là không cần phảI hết thời gian ở bậc một
mới được lên bậc hai, mà có thể nâng bậc cho công nhân căn cứ vào khả năng thật
sự , trình độ , đạo đức …để có thể bố trí vào công việc phù hợp với trình độ và sức
khoẻ.
Về phương pháp đào tạo công nhân , trung tâm có thể tự mở các lớp nhắn ngày
hoặc có thể cử công nhân đI học ở các trường chính quy . Mặt khác có thể áp dụng
phương phấp kèm cặp tạI nơI sản xuất . Phương pháp này thuận lợi không lãng phí
lao động , những công nhân thâm niên lâu năm , nhiều kinh nghiệm có thể kèm cặp