1
Phân tích Phân tích
và lựa chọn và lựa chọn
chiến lượcchiến lược
QUẢN TRỊQUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢCCHIẾN LƯỢC
Tiến sĩ Nguyễn Văn Sơn
Chương 5Chương 5
5-2
MụcMục tiêutiêu nghiênnghiên cứucứu
1. Tìm hiểu các công
cụ phân tích chiến
lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
2. Nắm được qui trình
phân tích và cách
thức lựa chọn chiến
lược kinh doanh.
2
5-3
NộiNội dungdung cơcơ bảnbản
1. Các nguyên tắc cơ bản khi phân tích và
lựa chọn chiến lược.
2.
Qui trình phân tích và
lựa chọn chiến lược.
3. Các nhân tố ảnh hưởng
đến sự lựa chọn chiến lược.
5-4
Các nguyên tắc cơ bản khi phân tích và Các nguyên tắc cơ bản khi phân tích và
lựa chọn chiến lượclựa chọn chiến lược

CácCác mụcmục tiêutiêu dàidài hạnhạn
 Các chiến lược chính là những giải pháp
cơ bản để doanh nghiệp đạt được mục
tiêu phát triển. Do đó, yêu cầu:
 Phải xác định thời kỳ chiến lược phù hợp
với thời hạn của các mục tiêu phát triển.
 Phải xác lập rõ ràng thứ tự ưu tiên của các
mục tiêu để việc tổ chức thực hiện được
tập trung đúng mức.
5-8
CơCơ chếchế thamtham khảokhảo ýý kiếnkiến
 Trong giai đoạn phân tích và xây dựng
chiến lược:
 Tổ chức các cuộc hội thảo để tham khảo ý
kiến của những người tham gia (quản trị
các cấp trong công ty và chuyên gia tư vấn).
 Yêu cầu bảo mật thông tin tuyệt đối.
5
5-9
CơCơ chếchế thamtham khảokhảo ýý kiếnkiến
 Trong giai đoạn quyết định chiến lược:
 Tổ chức thăm dò ý kiến những người tham
gia (các cấp quản lý công ty và chuyên gia
tư vấn) để sắp xếp thứ tự ưu tiên lựa chọn
cho các chiến lược đã xây dựng.
 Bảo vệ các phương án chọn trước lãnh đạo
công ty.
 Ghi nhận các phương án phát sinh thêm.
5-10
QuiQui trìnhtrình phânphân tíchtích vàvà llựựaa chchọọnn chichiếếnn llượượcc

 Yêu cầu cơ bản:
 Phân tích đầy đủ các mặt liên quan: điểm
mạnh và điểm yếu; cơ hội và thách thức.
 Kết hợp các góc độ phân tích khác nhau để
đề ra nhiều phương án chiến lược.
 Các phương án phải thể hiện rõ tầm nhìn
chiến lược, dám chấp nhận mạo hiểm để
đón thời cơ (trong đó, trực giác của nhà
chiến lược đóng vai trò rất quan trọng).
7
5-13
GiaiGiai đođoạạnn phânphân tíchtích vàvà xâyxây ddựựngng chichiếếnn llượượcc
 Mục đích sử dụng kết hợp nhiều công cụ
phân tích để đề ra được nhiều chiến lược
khả thi có thể lựa chọn. Cần lưu ý:
 Không phải tất cả chiến lược được đề xuất
đều được lựa chọn.
 Việc chọn ra một số chiến lược khả thi nhất
để thực hiện thuộc thẩm quyền của lãnh
đạo công ty.
5-14
GiaiGiai đođoạạnn phânphân tíchtích vàvà xâyxây ddựựngng chichiếếnn llượượcc
 Có thể sử dụng kết hợp các công cụ sau:
 Ma trận SWOT.
 Ma trận SPACE.
 Ma trận BCG.
 Ma trận GE.
 Ma trận IE.
 Ma trận GSM.
8

4.
5…
CÁC CHIẾN LƯỢC W CÁC CHIẾN LƯỢC W –– TT
(Khắc phục điểm yếu để hạn
chế nguy cơ đe dọa)
1.
2.
3…
CÁC CHIẾN LƯỢC S CÁC CHIẾN LƯỢC S –– TT
(Phát huy điểm mạnh để vượt
qua nguy cơ đe dọa)
1.
2.
3…
NGUY CƠ ĐE DỌA NGUY CƠ ĐE DỌA –– TT
1.
2.
3.
4.
5…
Ma trận SWOTMa trận SWOT
(Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix)(Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix)
5-16
Ma trận SWOTMa trận SWOT
(Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix)(Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix)
 Các bước phát triển ma trận SWOT:
(1) Liệt kê các điểm mạnh (S – Strength).
(2) Liệt kê các điểm yếu (W – Weakness).
(3) Liệt kê các cơ hội (O – Opportunity).
(4) Liệt kê các nguy cơ đe dọa (T – Threat).

4. Đội ngũ lao động chất lượng cao
5. Nhiều kinh nghiệm xuất khẩu gạo
6. Nguồn cung ứng nguyên liệu dồi dào
7. Khả năng tài chính mạnh
S W O TS W O T
CÁC CHIẾN LƯỢC W CÁC CHIẾN LƯỢC W –– OO
1. Đổi mới công nghệ, đa dạng hóa sản
phẩm (W4,6 – O1,3,4)
2. Đầu tư ra nước ngoài, thực hiện hội
nhập về phía trước và hội nhập về phía
sau (W5,7 – O2,3,4)
3…
CÁC CHIẾN LƯỢC S CÁC CHIẾN LƯỢC S –– OO
1. Phát triển thị trường, mở rộng kinh
doanh toàn cầu (S1,3,5,7 – O3,4)
2. Thâm nhập mạnh vào các thị trường
truyền thống (S1,5,7 – O2,5)
3…
CƠ HỘI CƠ HỘI –– OO
1. Sản xuất lúa ở ĐBSCL tăng ổn định
2. Mức cầu về gạo của Nhật, Indonesia,
Trung Quốc, Trung Đông tăng liên tục
3. Việt Nam đã hoàn thành AFTA và đang
đẩy mạnh hợp tác ASEAN + 3
4. Việt Nam gia nhập WTO
5. Hợp đồng G-to-G về gạo gia tăng
CÁC CHIẾN LƯỢC W CÁC CHIẾN LƯỢC W –– TT
1. Nghiên cứu phát triển sản xuất gạo
thơm và thực phẩm chế biến chất
lượng cao (W3,4,6 – T1,2,5)

CA IS
+6+5+4+3+2+1-1-2-3-4-5-6
FS
ES
+1
+2
+3
+4
+5
+6
-6
-5
-4
-3
-2
-1
0
Thận trọng Tấn công
Phòng thủ Cạnh tranh
5-20
Ma trận SPACEMa trận SPACE
(Strategic Position and Action Evaluation Matrix)(Strategic Position and Action Evaluation Matrix)
CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BÊN TRONG CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BÊN NGOÀI
SỨC MẠNH TÀI CHÍNH (Financial Strength) SỰ ỔN ĐỊNH CỦA MÔI TRƯỜNG (Environment Stability)
1. Doanh lợi 1. Tình hình thay đổi công nghệ
2. Cán cân nợ: phải thu – phải trả 2. Tỷ lệ lạm phát
3. Khả năng thanh toán 3. Sự biến động của nhu cầu thị trường
4. Vốn luân chuyển 4. Biến động giá của sản phẩm cạnh tranh
5. Dòng lưu chuyển tiền mặt 5. Mức co dãn của cầu theo giá
6. Quản trị rủi ro tài chính 6. Áp lực cạnh tranh trên thị trường

(5) Vẽ vector xác định vị trí chiến lược của
doanh nghiệp: đi từ tâm ma trận SPACE
đến tọa độ (X,Y) đã xác lập ở bước 4.
12
5-23
SPACE: các vSPACE: các vịị trí chitrí chiếến ln lượược tc tấấn côngn công
Công ty mạnh về tài chính và có
nhiều lợi thế cạnh tranh trong
một ngành phát triển tốt ổn định.
FS
ES
CA IS
(+4, +4)
FS
ES
CA IS
(+1, +5)
Công ty mạnh về tài chính và là
một doanh nghiệp đang nổi bật
trong ngành.
5-24
SPACE: các vSPACE: các vịị trí chitrí chiếến ln lượược thc thậận trn trọọngng
Công ty mạnh về tài chính trong
một ngành ổn định nhưng tăng
trưởng chậm, lợi thế cạnh tranh
của công ty không đáng kể.
FS
ES
CA IS
(-2, +4)

FS
ES
CA IS
(-5, -1)
FS
ES
CA IS
(-1, -5)
Công ty gặp khó khăn tài chính
trong một ngành đang có nhiều
bất ổn.
14
5-27
Ma trận BCGMa trận BCG
(Boston Consulting Group Matrix)(Boston Consulting Group Matrix)
 Áp dụng cho các công ty có nhiều SBU.
 Mục đích đánh giá hoạt động của các
SBU (qua phân tích định lượng) để:
 Nắm được tình hình tài chính và tương
quan phát triển toàn công ty; và
 Có cơ sở đề ra các quyết định
đầu tư thích hợp cho từng SBU.
5-28
Ma trận BCGMa trận BCG
(Boston Consulting Group Matrix)(Boston Consulting Group Matrix)
 Kỹ thuật phân tích định lượng dựa vào:
 Thị phần tương đối của từng SBU, tính như sau:
RMS(SBU) = MS(SBU) ÷ MS(X)
RMS
(SBU)

8%
10%
12%
14%
16%
18%
20%
Mức tăng trưởng của thị trường (MGR)
0,10,20,30,51,01,52,04,08,0
Thị phần tương đối (RMS)
 Mỗi vòng tròn
trong ma trận
đại diện cho
một SBU của
công ty.
 Kích cỡ của
mỗi vòng tròn
tỷ lệ thuận với
qui mô doanh
số của SBU
mà nó đại
diện.
5-30
Nội dung phát triển và chiến lược của Nội dung phát triển và chiến lược của
các SBU trong ma trận BCGcác SBU trong ma trận BCG
0%
2%
4%
6%
8%

Question Marks (I)Question Marks (I)
• Thị trường tăng trưởng mạnh, nhưng
thị phần của SBU nhỏ bé.
• Dòng lưu kim thâm hụt, khả năng
sinh lợi kém, không ổn định.
• Chiến lược: đầu tư củng cố, tăng thị
phần, hoặc bán đi.
16
5-31
Cash Cows (III)Cash Cows (III) Dogs (IV)Dogs (IV)
Stars (II)Stars (II) Question Marks (I)Question Marks (I)
Hướng chuyển dịch của các SBU trong Hướng chuyển dịch của các SBU trong
ma trận BCGma trận BCG
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
20%
Mức tăng trưởng của thị trường (MGR)
0,10,20,30,51,01,52,04,08,0
Thị phần tương đối (RMS)
1
2
2

phát triển, giữ ổn
định hay thu hẹp
Thu hẹp dần
Đẩy mạnh đầu
Đẩy mạnh đầu
tư phát triển
Phát triển có
Phát triển có
chọn lọc
Thận trọng giữa
phát triển, giữ ổn
định hay thu hẹp
5-34
Ví dụ: Tính mức hấp dẫn của thị trường Ví dụ: Tính mức hấp dẫn của thị trường
(ma trận GE)(ma trận GE)
Các yếu tố tham gia đánh giá Trọng số
Chấm điểm
(1 – 5)
Đánh giá
chung
1. Dung lượng thị trường 0,15 4 0,60
2. Nhịp độ tăng bình quân hàng năm của mức cầu 0,10 4 0,40
3. Sức mua của thị trường 0,10 4 0,40
4. Sức ép cạnh tranh trên thị trường 0,20 5 1,00
5. Khả năng cung cấp dịch vụ kỹ thuật tại chỗ 0,10 3 0,30
6. Tính ổn định về an ninh, chính trị 0,10 3 0,30
7. Tình hình tăng trưởng (suy thoái) kinh tế 0,05 2 0,10
8. Tình hình lạm phát 0,05 2 0,10
9. Ảnh hưởng của môi trường tự nhiên, tính thời vụ 0,05 4 0,20
10. Mức tăng lợi nhuận của công ty tại đó các năm qua 0,10 4 0,40

Ví dụ: Thiết lập ma trận GE Ví dụ: Thiết lập ma trận GE
1,00
3,67
5,00
SỨC HẤP DẪN CỦA THỊ TRƯỜNGSỨC HẤP DẪN CỦA THỊ TRƯỜNG
2,33
VỊ THẾ CẠNH TRANHVỊ THẾ CẠNH TRANH
5,00 3,67 2,33 1,00
X
Theo kết quả tính toán ở trên, SBU
(X)
có vị thế cạnh tranh mạnh trên
một thị trường có sức hấp dẫn cao. Cần được đầu tư thỏa đáng hơn.
19
5-37
MaMa trậntrận IEIE
(Internal(Internal –– ExternalExternal Matrix)Matrix)
 Cũng áp dụng cho công ty có nhiều SBU
như các ma trận BCG và GE.
 Kỹ thuật phân tích:
 Trục tung: đánh giá tác động của môi
trường bên ngoài (mạnh, trung bình, yếu).
 Trục hoành: đánh giá tác động của môi
trường nội bộ (mạnh, trung bình, yếu).
 Phối hợp thành ma trận để chọn chiến lược.
5-38
Minh họa ma trận IE Minh họa ma trận IE
(1,00 – 1,99)
Yếu
(2,00 – 2,99)

phát triển
Phát triển có
II
Phát triển có
chọn lọc
III
Cân nhắc giữ ổn
định hay thu hẹp
20
5-39
VíVí dụdụ:: ThiếtThiết lậplập mama trậntrận IEIE
Giả định cơ sở dữ liệu của một công ty có 4 SBU:
SBU
Doanh số Lợi nhuận
Số điểm
IFE
Số điểm
EFE
Triệu $US % Triệu $US %
1 100 25 10 50 3,6 3,2
2 200 50 5 25 2,8 3,5
3 60 15 4 20 3,1 2,2
4 40 10 1 5 1,8 2,4
Tổng cộng 400 100 20 100
5-40
Ví dụ: Thiết lập ma trận IE Ví dụ: Thiết lập ma trận IE
(1,00 – 1,99)
Yếu
(2,00 – 2,99)
Trung bình

5-42
Ma trận chiến lược tổng quátMa trận chiến lược tổng quát
(GSM (GSM –– Grand Strategy Matrix)Grand Strategy Matrix)
 Áp dụng cho cả cấp công ty và SBU.
 Kỹ thuật phân tích:
 Trục tung: mức tăng trưởng của thị trường
(nhanh, chậm).
 Trục hoành: vị thế cạnh tranh (mạnh, yếu).
 Phối hợp thành ma trận để đánh giá và lựa
chọn chiến lược (các chiến lược tổng quát
được liệt kê trong phần minh họa).
22
5-43
Ma trận chiến lược tổng quátMa trận chiến lược tổng quát
(GSM (GSM –– Grand Strategy Matrix)Grand Strategy Matrix)
 Lưu ý khi xây dựng ma trận:
 Điều tra thực tế để xác định mức tăng
trưởng của thị trường (công ty hoặc SBU).
 Tính vị thế cạnh tranh của công ty hoặc
SBU tương tự trường hợp ma trận GE.
 Thống nhất ranh giới phân định mức tăng
trưởng của thị trường (cao – thấp); và vị
thế cạnh tranh (mạnh – yếu)…
5-44
Minh hMinh họọa ma tra ma trậận chin chiếến ln lượược tc tổổng quátng quát
III
Cắt giảm chi phí .1
Đa dạng hóa đồng tâm .2
Đa dạng hóa hàng ngang .3
Đa dạng hóa kết hợp .4

yếu
Vị
thế
cạnh
tranh
mạnh
23
5-45
GiaiGiai đoạnđoạn quyếtquyết địnhđịnh chiếnchiến lượclược
 Yêu cầu cơ bản:
 Đề xuất nhiều chiến lược với luận cứ xác
đáng để lãnh đạo dễ dàng quyết định.
 Vận dụng trực giác một cách nhạy bén để
có quyết định đúng đắn.
 Công cụ chính: ma trận hoạch định chiến
lược trên cơ sở định lượng (Quantitative
Strategic Planning Matrix – QSPM).
5-46
Ma trận QSPMMa trận QSPM
(Quantitative Strategic Planning Matrix)(Quantitative Strategic Planning Matrix)
 Cơ sở dữ liệu:
 Thông tin thu thập ở giai đoạn 1.
 Các chiến lược đã xây dựng được ở giai đoạn 2.
 Nội dung chính của QSPM là:
 Phân nhóm các chiến lược đã xây dựng (mỗi nhóm
bao gồm một số phương án có thể thay thế nhau).
 Đánh giá tác động của các yếu tố bên trong và bên
ngoài lên từng phương án để so sánh và lựa chọn.
 Có thể áp dụng QSPM cho cả 3 cấp chiến lược.
24

1.
2. …
Tổng cộng
Ghi chú: TAS
i
= AS
i
x P
i
(AS
i
– điểm hấp dẫn của yếu tố X
i
; TAS
i
– tổng số điểm hấp dẫn của yếu tố X
i
).
Có thể đưa thêm nhiều nhóm chiến lược (tùy ý) vào ma trận để đánh giá và lựa chọn.
5-48
Các bCác bướước phát tric phát triểển ma trn ma trậận QSPMn QSPM
(1) Liệt kê các yếu tố đánh giá:
 Các yếu tố bên trong: lấy từ ma trận IFE
(10 – 20 yếu tố biểu hiện các điểm mạnh
và điểm yếu của doanh nghiệp).
 Các yếu tố bên ngoài: lấy từ ma trận EFE
(10 – 20 yếu tố biểu hiện cơ hội và nguy
cơ đe dọa đối với doanh nghiệp).
25
5-49

 Phân nhóm chiến lược (tăng trưởng tập
trung, hội nhập, đa dạng hóa…), mỗi nhóm
gồm vài phương án có thể thay thế nhau.