TIỂU LUẬN:

Chiến lược mở rộng thị trường cho
Công ty kinh doanh than Hà Nội LỜI NÓI ĐẦU
I. Tính cấp thiết của đề tài
Do bối cảnh chung của môi trường ngành và nền kinh tế hiện nay mà Công ty
kinh doanh than Hà Nội cần thiết phải có một chiến lược mở rộng thị trường chứ
không phải bất kì chiến lược nào khác, cụ thể như sau:
Thứ nhất, cạnh tranh trong ngành than ngày càng gay gắt đe dọa nghiêm trọng
đến thị phần của Công ty trong tương lai.
Thứ hai, cơ chế tự do cạnh tranh và kế hoạch thả nổi giá than của ngành than
mang đến cơ hội làm giàu béo bở cho các doanh nghiệp.
Thứ ba, ngành công nghiệp đang phát triển như vũ baoc khắp cả nước là cơ
hội lớn để mở rộng thị trường.
Thứ tư, thời điểm hiện nay nội lực của Công ty đủ mạnh để đầu tư phát triển.
II. Mục tiêu nghiên cứu
Xây dựng một bản “Chiến lược mở rộng thị trường cho Công ty kinh doanh
than Hà Nội” đảm bảo 3 yếu tố: hợp lý, khả thi và hiệu quả.
III. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Công tác mở rộng thị trường được hiểu theo một nghĩa đơn giản là một quá
trình bao gồm các công việc nghiên cứu, khai thác và chiếm lĩnh thị trường nhằm làm
tăng quy mô thị trường của doanh nghiệp, tức là làm tăng thêm khối lượng khách
hàng từ đó tăng sản lượng tiêu thụ, doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp.
Khái niệm công tác mở rộng thị trường chỉ có trong nền kinh tế thị trường
1.2.2. Nội dung của công tác mở rộng thị trường
Có hai phương thức mở rộng thị trường cơ bản sau đây:
1.2.2.1. Mở rộng thị trường theo chiều rộng
Mở rộng thị trường theo chiều rộng là việc làm tăng quy mô thị trường, tăng
số lượng khách hàng của doanh nghiệp bằng cách tìm kiếm các khách hàng mới có
cùng nhu cầu, thị hiếu và có khả năng mua sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung
ứng trên các vùng thị trường mới.
Ưu điểm của mở rộng thị trường theo chiều rộng là :
• Tiết kiệm chi phí nghiên cứu sản phẩm mới để phục vụ nhóm khách hàng
mới.
• Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm bao phủ trên một vùng thị trường rộng lớn giúp
doanh nghiệp tăng cao uy tín và quảng bá tên tuổi, thương hiệu rất tốt.
Nhược điểm của phương thức mở rộng thị trường theo chiều rộng là:
• Tiêu tốn chi phí trong nghiên cứu tiếp cận các vùng thị trường mới( thị hiếu,
nhu cầu, đặc điểm văn hóa, dân cư, điều kiện tự nhiên xã hội…) và chi phí phân phối
sản phẩm( tăng cường đại lý, mở rộng quy mô sản xuất và vùng sản xuất, tăng cường
nhân lực và vật lực…).
• Sản phẩm của doanh nghiệp dễ bị thất sủng, lạc hâu, lỗi thời vì không được
cải tiến theo sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng.
1.2.2.2. Mở rộng thị trường theo chiều sâu
Mở rộng theo chiều sâu là việc làm tăng quy mô thị trường, tăng số lượng
khách hàng của doanh nghiệp bằng cách tìm kiếm những khách hàng mới trong chính

các khó khăn thách thức do môi trường ngành và nền kinh tế mang lại.
1.3.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh có hai vai trò quan trọng đối với sự phát triển của
doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường:
Thứ nhất, chiến lược giúp doanh nghiệp ứng phó với môi trường.
Thứ hai, chiến lược giúp doanh nghiệp hướng tới mục tiêu xác định nhằm tiết
kiệm và sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả nhất.
1.3.1.3. Nội dung chiến lược
Một quy trình hoạch định chiến lược chuẩn bao gồm 4 bước:
+ Bước 1: Xác định mục tiêu
+ Bước 2: Phân tích chiến lược
+ Bước 3: Lựa chọn chiến lược
+ Bước 4: Tổ chức thực hiện chiến lược
1.3.2. Chiến lược mở rộng thị trường
1.3.2.1. Khái niệm
Chiến lược mở rộng thị trường là một chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
nhằm mục tiêu mở rộng quy mô thị trường trong một khoảng thời gian nhất định dựa
trên những thế mạnh nguồn lực sẵn có.
Chiến lược mở rộng thị trường của một doanh nghiệp có thể kết hợp cả hai nội
dung: mở rộng theo chiều rộng và mở rộng theo chiều sâu.
1.3.2.2. Nội dung chiến lược
Quy trình hoạch định chiến lược cũng gồm bốn bước như một chiến lược kinh
doanh thông thường. Tuy nhiên, cụ thể hơn, khi hoạch định một chiến lược mở rộng
thị trường cần phải trả lời các câu hỏi sau:
* Mục tiêu thị trường của doanh nghiệp trong tương lai?( quy mô thị trường
mong muốn). Cơ sở lý luận cho vùng thị trường đó?
* Các đối thủ cạnh tranh và năng lực của các đối thủ?

2.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty kinh doanh than Hà Nội là một trong mười đơn vị trực thuộc của
Công ty kinh doanh than Miền Bắc- TKV, được thành lập ngày 09/12/1974 theo
quyết định số 1878/ ĐT- QLKT của Bộ trưởng Bộ điện than.
2.2.2. Lĩnh vực hoạt động
Lĩnh vực hoạt động chính của Công ty kinh doanh than Hà Nội là chế biến và
kinh doanh than.
2.2.3. Sản phẩm và thị trường
2.2.3.1. Sản phẩm
Công ty kinh doanh than Hà Nội kinh doanh 3 chủng loại than chính: than cục,
than cám, than bùn. Trong đó lại bao gồm nhiều loại than có chỉ số kỹ thuật khác
nhau, ví dụ, nhóm than cục bao gồm các loại than cục số 2, số 3, số 4, số 5; nhóm
than cám bao gồm than cám số 3, số 4, số 5, số 6, số 7. Than chế biến của Công ty
sản xuất bao gồm 2 loại: than tổ ong và than bánh.
Cơ cấu các chủng loại than theo doanh thu như sau:
Bảng 2.1. Cơ cấu các chủng loại than kinh doanh của Công ty kinh doanh than Hà
Nội theo doanh thu
Ch
ủ
ng lo
ại than

T
ỷ trọng trong doanh thu

Than cục 10%
Than cám

b) Thị trường đầu vào
Dựa trên nguyên tắc là doanh nghiệp thu mua than tại các mỏ và các Công ty
khai thác than thuộc TKV, hiện Công ty đang nhập than tại nhiều mỏ khác nhau với
những sản phẩm than khác nhau, có thể kể đến như Mỏ than Mạo Khê, Mỏ than Hà
Tu, Mỏ than Hòn Gai, Cao Sơn, Vàng Ranh, Uông Bí, Cẩm Phả… Trong đó ba nhà
cung cấp lớn nhất là Mỏ than Mạo Khê, Mỏ than Hà Tu, Mỏ than Hòn Gai, hàng năm
cung cấp cho Công ty trung bình khoảng 80% sản lượng than tiêu thụ. Chất lượng
than của các mỏ này rất tốt với thông số kỹ thuật khá chuẩn xác đã đáp ứng được
những khách hàng khó tính của Công ty.
2.2.4. Nguồn nhân lực và nguồn vốn
Hiện nay tổng số lượng cán bộ công nhân viên của Công ty là 92 người, bao
gồm cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng, nhân viên quản lý các trạm và nhân viên
bán hàng tại các trạm.
Công ty kinh doanh than Hà Nội có thể huy động được vốn từ nhiều nguồn khi
cần thiết, cụ thể là:
- Nguồn vốn kinh doanh của Công ty được tích lũy qua nhiều năm
- Nguồn tài trợ của Công ty mẹ
- Vốn vay dài hạn của các ngân hàng
Có thể nói Công ty có năng lực vồn tài chính và vốn nhân lực rất lớn, rất dễ
dàng huy động đầu tư vào các sự án phát triển trong tương lai nếu cần.
2.2.5. Mạng lưới kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối than của Công ty được tổ chức theo sơ đồ sau:
Hiện nay Công ty có tổng cộng sáu trạm than và bốn cửa hàng bán than phân
bổ ở khu vực Hà Nội, hòa Bình và Hà Tây. Trong sáu trạm than của Công ty kinh
doanh than Hà Nội thì trạm than Vĩnh Tuy là trạm than lớn nhất, bao gồm ba cửa
hàng bán than có quy mô tương đương với các trạm than khác. Nguyên nhân là do
trạm than này nằm gần sông Hồng rất thuận tiện cho vận chuyển và phục vụ nhu cầu

Cách
Cửa
hàng
số 1
Cửa
hàng
số 3
Cửa
hàng
số 2
Trạm
Hòa
Bình

Trạm
Sơn
Tây
Cửa
hàng
Đông
Anh

Bảng 2.5: Sản lượng tiêu thụ và doanh thu của Công ty kinh doanh than
Hà Nội giai đoạn 2005- 2008
Năm Sản lượng tiêu
thụ
(tấn)

vũ bão. Cụ thể, trước năm 2006 hệ thống phân phối của Công ty chỉ bao gồm bốn
trạm chế biến và kinh doanh than phân bổ xung quanh khu vực Hà Nội là Vĩnh Tuy,
Cổ Loa, Ô Cách và Giáp Nhị chủ yếu cung ứng than cho khu vực thị trường Hà Nội,
nhưng đến năm 2006, Công ty được sáp nhập thêm trạm than Sơn Tây, năm 2007 sáp
nhập thêm trạm Hòa Bình, có khả năng cung ứng than trên diện rộng hơn, điều này
chứng tỏ Công ty đã nỗ lực vì mục tiêu cung ứng đúng và đủ than cho tất cả các
khách hàng trong vùng thị trường của mình.
2.4. Phân tích tình hình
2.4.1. Đánh giá chung
Tuy rằng hoạt động sản xuất kinh doanh năm nào cũng có những sự tăng
trưởng ổn định nhưng đó là sự tăng trưởng hẹp, không bền vững và không có chiều
sâu. Sản lượng tiêu thụ hàng năm tăng đều phần lớn là do nhu cầu của các khách
hàng truyền thống tăng lên do mở rộng sản xuất chứ không hoàn toàn là do Công ty
tìm kiếm được khách hàng mới.
2.4.2. Phân tích cụ thể
Trong phần này chúng ta sẽ phải làm rõ những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty bao gồm các yếu tố môi trường vĩ mô, các đối
thủ cạnh tranh, các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Công ty trong
công cuộc mở rộng thị trường thời gian sắp tới. Vì vậy trong phần này tôi xin phép
được phân tích chiến lược của Công ty theo mô hình SWOT.
2.4.2.1. S- Các điểm mạnh
Từ những phân tích ở trên chúng ta có thể rút ra những điểm mạnh mà Công
ty đang có như sau:
Thứ nhất, là một doanh nghiệp có kinh nghiệm và uy tín cao đối với các
khách hàng trong vùng thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận.
hứa hẹn một mức lợi nhuận cao hơn trước nhiều lần.
Thứ ba, Công ty được hoạt động trong một vùng thị trường béo bở, giàu tiềm
năng.
Thứ tư, công nghiệp hóa, hiện đại hóa kéo theo sự phát triển của giao thông
liên lạc, của các phương tiện vận chuyển, thông tin đại chúng, của các công nghệ và
dịch vụ hỗ trợ giúp cho việc nghiên cứu thị trường, thâm nhập thị trường và phục vụ
khách hàng thuận tiện và hiệu quả hơn trước rất nhiều.
Thứ năm đó là cơ hội từ các chính sách thuận lợi thúc đẩy kinh tế phục hồi
của Nhà nước.
2.4.2.4. T- Các thách thức
Thứ nhất, kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế buộc doanh nghiệp
phải đối mặt với áp lực cạnh tranh và nguy cơ bị đào thải.
Thứ hai, do những nguy cơ bị thu hẹp nguồn cung than nên khi mở rộng thị
trường, lượng khách hàng sẽ tăng lên, sản lượng than tiêu thụ nhiều hơn trước thì mối
lo về nguồn cung cũng tăng cao hơn trước.
Thứ ba, than “thổ phỉ”, than lậu ngày càng hoành hành ác liệt trên thị trường
than Việt Nam tác động rất xấu đến hoạt động kinh doanh than của các doanh nghiệp.
Thứ tư, tác động bất lợi của cuộc khủng hoảng tài chính kinh tế toàn cầu.
Theo như đánh giá của các chuyên gia, ngành than nói chung cũng bị ảnh hưởng từ
cuộc suy thoái kinh tế này.


● Hội nhập kinh tế quốc tế
tạo cơ hội giao thương
giữa các vùng.
● Vùng thị trường béo bở.
● Gía than đang được điều
chỉnh dần đến chỗ được
thả nổi tạo cơ hội thu lợi
béo bở.
● Khoa học, kĩ thuật hiện đại tạo
thuận lợi trong kinh doanh.
● Chính sách thúc đẩy kinh tế của
Nhà nước.

● H
ệ thống phân phối còn

y
ếu
kém, phân bố không hợp lí.
● Chi phí vận chuyển than cao làm
tăng giá than
● Chưa có chiến lược hay giải
pháp tiếp cận khách hàng một cách
cụ thế và hợp lý.
● Thụ động trong việc tiếp cận thị
trường và chiếm lĩnh thị trường. S


nhất cho năm 2015.
3.3. Chiến lược mở rộng thị trường Công ty than Hà Nội đến năm 2015
3.3.1. Mục tiêu tổng quát và nhiệm vụ chủ yếu
3.3.1.1. Mục tiêu tổng quát
Tăng cường tìm kiếm thêm nhiều khách hàng mới nhằm tăng sản lượng tiêu
thụ hàng năm của Công ty, không ngừng tối đa hóa lợi nhuận, tăng cường khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, giữ vững và nâng cao thị phần của Công
ty, giúp Công ty đứng vững trên thị trường ngành than nói riêng và toàn nền kinh tế
nói chung, tạo lập sự phát triển nhanh, ổn định và bền vững trong tương lai cho Công
ty kinh doanh than Hà Nội.
3.3.1.2. Nhiện vụ chủ yếu
Thứ nhất, làm quen dần với cơ chế thị trường và chấp nhận sự cạnh tranh, tìm
hiểu để có được cái nhìn tổng quan về thị trường của mình.
Thứ hai, tích cực tăng cường công tác nghiên cứu thị trường.
Thứ ba, tranh thủ mọi cơ hội thị trường mang lại nhằm tăng số lượng khách
hàng, tăng sản lượng tiêu thụ, doanh thu và thị phần.
Thứ tư, coi mở rộng thị trường như một công tác quan trọng trong kinh doanh
và phải được thực hiện thường xuyên và liên tục.
3.3.1.3. Định hướng chung
Trong những năm tới Công ty kinh doanh than Hà Nội cố gắng gìn giữ thị
trường truyền thống, đảm bảo số lượng khách hàng lớn hiện tại không có biến động,
thúc đẩy và kích thích tiêu dùng than của các hộ sản xuất nhỏ, các tổ chức thương
mại và hộ gia đình nhằm tăng cường quay vòng vốn; mở rộng thị trường theo không
gian lên các vùng núi phía bắc nơi có giao thông thuận tiện( Điện Biên, Lào Cai),

• Thứ nhất, lợi thế “sân nhà”: uy tín và kinh nghiệm.
• Thứ hai, tận dụng tối đa sức trọng tải của mạng lưới phân phối sẵn có.
Chính vì những lợi thế to lớn này mà Công ty nên chú trọng gìn giữ các khách
hàng truyền thống và tập trung mở rộng thị trường theo chiều sâu. Để làm được điều
này Công ty có thể thực hiện các biện pháp sau:
Thứ nhất, thực hiện các chính sách ưu tiên và các kế hoạch khuyến mãi một
cách đầy đủ, thường xuyên đối với các khách hàng hiện tại nhằm gìn giữ nhóm khách
hàng này. Ví dụ: vận chuyển nhanh và giá cả ưu đãi đối với các khách hàng tiêu dùng
lớn, chấp nhận nhiều hình thức thanh toán như thanh toán chậm, thanh toán nhiều
lần, vận chuyển miễn phí với các khách hàng mua nhiều than, giảm giá trong các dịp
đặc biệt…
Thứ hai, tích cực tìm kiếm và tiếp cận với các khách hàng tiềm năng của
Công ty, nên chủ động tiếp cận với khách hàng để đặt vấn đề quan hệ làm ăn bằng
nhiều cách trực tiếp và gián tiếp:
• Thông qua các phương tiện thông tin đại chúng.
• Trực tiếp gặp gỡ và chào hàng với các đối tác, gửi thư mời và thư quảng cáo
đến các đối tượng được xem là khách hàng tiềm năng.
• Tổ chức các buổi hội thảo, tọa đàm các vấn đề liên quan đến than và Công
ty.
Thứ ba, Công ty nên thực hiện các biện pháp tăng trưởng tiêu dùng than trong
nhóm các hộ gia đình và các tổ chức sản xuất nhỏ.
• Chủ động tiếp cận các làng nghề truyền thống và các tổ chức sản xuất nhỏ, lẻ
tương đương.
• Xây dựng hệ thống đại lý sản xuất, bán buôn và bán lẻ than chế biến( than tổ
ong và than bánh) trên vùng thị trường hiện tại nhằm cung cấp than cho sinh hoạt.
Thành lập hệ thống đại lý này trước mắt theo tôi có những lợi ích như sau:
- Thứ nhất và quan trọng nhất là tiếp cận gần hơn với nhóm khách hàng mục