LỜI MỞ ĐẦU
Trong quá trình phát triển kinh tế xã hội của loài người, con người
luôn luôn khẳng định vai trò số một của mình. Đặc biệt là trong bối cảnh
hiện nay nhân loại đã bước vào một kỷ nguyên mới với những đổi thay to
lớn, đó là xu hướng toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế đang diễn ra mãnh liệt
thì nguồn lực con người là yếu tố cạnh tranh quyết định sự thắng lợi của
mỗi tổ chức. Đất nước nào, tổ chức, doanh nghiệp nào quan tâm đúng mực
và đặt chính xác nhân tố con người lên hàng đầu thì đất nước, tổ chức,
doanh nghiệp đó sẽ thành công. Thật không phải ngẫu nhiên mà trong
chiến lược ổn định và phát triển kinh tế xã hội Đảng ta đã khẳng định con
người là mục tiêu và động lực của sự phát triển. Chiến lược đã đặt con
người vào vị trí trung tâm, giải phóng sức sản xuất, khơi dậy mọi tiềm năng
của mỗi cá nhân, tập thể lao động của cả cộng đồng dân tộc
Và trong bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào cũng vậy, việc xác
định nguồn lực con người có vị trí then chốt trong tổ chức là hết sức cần
thiết bởi nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố cạnh tranh đáng giá nhất
quyết định sự thắng lợi
Vậy làm thế nào để có nguồn nhân lực chất lượng cao phù hợp với
mục tiêu của tổ chức? Tất cả các tổ chức cần quan tâm đến quản trị nguồn
nhân lực mà trong đó công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng
một vai trò vô cùng quan trọng.
Là một sinh viên chuyên ngành Kinh tế lao động, sau một thời gian
tìm hiểu và nghiên cứu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh chung và
nguồn nhân lực nói riêng của Công ty Vật liệu nổ công nghiệp (VLNCN)
trong những năm gần đây, em nhận thấy công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực là quan trọng đối với Công ty và trở thành công tác thường
xuyên được Công ty quan tâm. Song với sự phát triển mạnh mẽ của khoa
học công nghệ, môi trường kinh doanh và việc thị trường được mở rộng
1
dẫn đến cơ cấu tổ chức thay đổi, do đó công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong Công ty còn bộc lộ một số tồn tại. Việc nâng cao hiệu quả
Như vậy, nhân lực phản ánh phản ánh khả năng lao động của từng
người và là điều kiện tiên quyết của các quá trình lao động sản xuất xã hội.
Nguồn nhân lực của một tổ chức chính là tập hợp cá nhân những
người lao động làm việc cho tổ chức đó
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác bởi chỉ có nguồn lực con
ngưòi mới tạo ra giá trị sức lao động mà không một nguồn lực nào có được.
Nghiên cứu về nguồn nhân lực chúng ta xem xét trên giác độ số lượng
và chất lượng nhưng chất lượng là quan trọng hơn cả. Để nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp thì việc nâng cao chất
lượng cho người lao động thông qua công tác đào tạo và phát triển là một
yếu tố cần thiết và phải được quan tâm thường xuyên, đúng mức.
2. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
3
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được hiểu là
tổng thể các hoạt động đào tạo - giáo dục – phát triển liên quan đến công
việc, con người, tổ chức
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các
hoạt động học tập có tổ chức diễn ra trong những khoảng thời gian xác định
nhằm thay đổi hành vi làm việc của người lao động theo hướng mà tổ chức
kỳ vọng. Tổ chức sử dụng biện pháp giúp người lao động tiếp thu được các
kiến thức, kỹ năng mới từ đó thay đổi quan điểm tốt hơn và nâng cao khả
năng thực hiện công việc của mình
Giáo dục là quá trình học tập nhằm cung cấp cho người lao động
những kiến thức cơ bản để họ có thể sử dụng vào các lĩnh vực khác nhau,
giúp họ có thể bước vào một nghề mới phức tạp hơn trong tương lai.
Giáo dục mang tính chất tổng thể nhiều mặt phục vụ cho tương lai
nhưng chi phí cho hoạt động này nhiều nên ít khi doanh nghiệp thực hiện
giáo dục cho ngươi lao động.
Đào tạo là các hoạt động học tập mà tổ chức cung cấp nhằm giúp
người lao động hiểu rõ hơn chuyên môn nghiệp vụ, trách nhiệm để thực
Trong đó: E là hiệu quả; K: kết quả; C: chi phí
Hiệu quả là chỉ tiêu dùng để phân tích, đánh giá và lựa chọn các
phương án hành động vì vậy hiệu quả được hiểu theo nhiều góc độ khác
nhau.
Hiệu quả tổng hợp
Hiệu quả kinh tế
Hiệu quả chính trị xã hội
Hiệu quả trực tiếp
Hiệu quả gián tiếp
5
Từ đó hiểu rằng hiệu quả đào tạo và phát triển của doanh nghiệp là
hiệu số giữa kết quả đạt được mà công tác đào tạo và phát triển mang lại
trừ đi những chi phí về các nguồn lực liên quan đến công tác này.
Hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn của doanh nghiệp biểu hiện là
những kiến thức, kỹ năng mà người lao động thu nhận được sau khoá học
đào tạo đáp ứng được mục tiêu kỳ vọng của tổ chức đã đặt ra
Như vậy, để nâng cao tính hiệu quả của tổ chức phải tiến hành nâng
cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển bởi tác dụng của đào tạo và phát
triển là rất lớn. Rõ ràng nhận thấy khi người lao động phù hợp với yêu cầu
của công việc sẽ thúc đẩy việc tăng năng suất lao động và giảm bớt được
những chi phí không cần thiết cho tổ chức như là giảm đi các vụ tai nạn lao
động đáng tiếc xảy đến với người lao động, giảm hỏng hóc máy móc thiết
bị, giảm lỗi sản phẩm bị lỗi, giảm sự phàn nàn của khách hàng. Do đó nâng
cao chất lượng và hiệu quả của tổ chức đồng thời người lao động nâng cao
được khả năng tự quản, ý thức và tinh thần thái độ tích cực trong công
việc. Và đào tạo và phát triển còn giúp cho tổ chức, doanh nghiệp tăng
thêm uy tín, có chỗ đứng và nâng cao được địa vị cạnh tranh trên thị
trường, có thể mở rộng và phát triển thị trường.
Do đó đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp có thể xem như là một
hoạt động cần thiết và quan trọng nên tổ chức, doanh nghiệp phải quan tâm
phối tất cả hoạt động của doanh nghiệp. Mọi hoạt động trong doanh nghiệp
đều nhằm đạt tới mục tiêu đã đề ra và công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực cũng vậy.
• Tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Doanh nghiệp trong tình trạng ăn lên làm ra sẽ là tiền đề cho việc thực
hiện đào tạo và phát triển tốt vì đây là điều kiện thuận lợi để đầu tư cho
hoạt động này.
• Các điều kiện cơ sở hạ tầng cho đào tạo và phát triển
7
Điều kiện cơ sở vật chất công nghệ trong doanh nghiệp tốt là điều kiện
tốt cho đào tạo và phát triển bởi nó ảnh hưởng rất lớn đến cả quá trình và
kết quả thực hiện của công tác này.
• Tình hình lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp
• Những người cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực của doanh nghiệp
• Tình hình thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
4.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
•Môi trường kinh tế
•Môi trường chính trị, xã hội
•Môi trường pháp lý
•Sự tiến bộ của khoa học công nghệ
II. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1. Các phương pháp đào tạo trong công việc
Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển khác nhau, mỗi phương pháp
lại có những ưu, nhược điểm khác nhau do vậy căn cứ vào từng loại đối
tượng đào tạo, từng thời điểm và bối cảnh cụ thể để có phương pháp đào
tạo phù hợp.
1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn trong công việc
1.2 Đào tạo theo kiểu học nghề
nhân lực
Đánh giá kết quả dự tính của chương trình đạt tới đâu phải thông qua
việc xác định mức độ đạt được mục tiêu của tổ chức. Sau đó tiến hành thu
thập thông tin về kết quả học tập của các học viên để đánh giá điểm mạnh,
điểm yếu của tổ chức chương trình đào tạo để từ đó rút ra bài học kinh
nghiệm để thực hiện chương trình đào tạo lần sau đạt kết quả tốt hơn.
1. Phương pháp phân tích thực nghiệm
9
Với phương pháp phân tích thực nghiệm ta chọn hai nhóm để làm
thực nghiệm sau đó ghi lại kết quả thực hiện công việc của hai nhóm trước
đào tạo và sau khi áp dụng chương trình đào tạo. Trong hai nhóm thì có
một nhóm tham gia quá trình đào tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công
việc bình thường. Khi kết thúc chương trình đào tạ, ghi lại kết quả thực
hiện về cả số lượng và chất lượng giữa hai nhóm nhằm phân tích so sánh
kết quả thực hiện công việc giữa nhóm đã được đào tạo và nhóm chưa được
đào tạo và so sánh với chi phí đào tạo đã bỏ ra. Công tác phân tích so sánh
này cho phép xác định được mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo.
2. Phương pháp đánh giá những thay đổi kiến thức của học viên thu
được
Những thay đổi của người học viên sau khoá đào tạo có thể là thuộc
rất nhiều mặt nhưng đánh giá hiệu quả đào tạo ta xem xét sự that đổi tựu
chung vào các tiêu thức sau
Phản ứng: Đầu tiên cần phải đánh giá phản ứng của học viên đối với
chương trình đào tạo, người học có thích ứng với chương trình học hay
không. Về nội dung khoá học, hình thức khoá học, phương pháp đào tạo và
thời gian khoá học có phù hợp với thực tế công việc của họ đặt ra hay
không? Về chi phí tiền bạc và thời gian mà doanh nghiệp và cá nhân người
lao động đã bỏ ra có được đền đáp xứng đáng hay không?
Học thuộc: Những người lao động trong tổ chức khi được tham dự
các khoá học phải được kiểm tra để xác định những người được đào tạo đã
có) cho học viên, tiền trả cho các tổ chức, cá nhân mà doanh nghiệp thuê
đào tạo.
Tổng chi phí đào tạo: K = a + b + c
Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo thông qua đánh giá hiệu quả tài
chính của chương trình đào tạo thông thường sử dụng các tiêu thức
Thời gian thu hồi chi phí đào tạo Td
11
Giá trị hiện tại thuần: NPV
Hệ số hoàn vốn nội bộ: IRR
Các doanh nghiệp sẽ so sánh chỉ số hoàn vốn nội bộ trong đào tạo với
chỉ số hoàn vốn nội bộ của doanh nghiệp để có câu trả lời chính xác nhất
cho câu hỏi đào tạo và phát triển có hiệu quả hay không. Các doanh nghiệp
chỉ nên đào tạo khi IRR trong đào tạo cao hơn IRR trong các hình thức đầu
tư khác. Song trên thực tế các doanh nghiệp thường rất dễ xác định tổng
chi phí trong đào tạo nhưng lại không xác định được hoặc rất khó xác định
lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại, đặc biệt là các khoá đào tạo và nâng
cao năng lực quản trị. Và đây chính là lí do khiến một số doanh nghiệp
ngần ngại trong việc đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
công ty.
V. Các biện pháp nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực
Cần xây dựng một chương chương trình “Bồi dưỡng và đào tạo lại”
đội ngũ lao động trong tổ chức một cách xuyên suốt và nhất quán. Có như
vậy thì đào tạo mới có được vị trí đúng đắn như bản thân nó vốn có.
Hình thành lên một hệ thống mạng lưới các loại hình đào tạo.
Doanh nghiệp cần có một số vị trí có thể thay thế phiên nhau làm việc
và đi đào tạo, bồi dưỡng nhưng vẫn đảm bảo việc thực hiện công việc trong
tổ chức
Với mỗi doanh nghiệp cần có quỹ đào tạo và phát triển ổn định và
thường xuyên được mở rộng phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển.
Fax: 048642777
Website: www.Micco.com.vn
Email:
2. Quá trình hình thành và phát triển
a. Quá trình hình thành
Ngành hoá chất mỏ ra đời đúng vào thời kỳ đất nước chống chiến tranh
phá hoại đế quốc Mỹ. Được thành lập ngày 20/12/1956, công ty VLNCN
ban đầu gọi tên là Tổng kho II thuộc công ty vật tư trực thuộc Bộ công
nghiệp. Thời gian đầu, cơ sở vật chất của kho II chỉ là kho chứa vật liệu nổ
đặt tại Hữu Lũng- Lạng Sơn với nhiệm vụ chủ yếu là tiếp nhận hàng
VLNCN từ các nước của Liên Xô cũ, Trung Quốc và một số nước Đông
Âu sau đó chuyển giao hàng tới địa chỉ quy định của Bộ công nghiệp.
14
Những năm tiếp theo được bổ sung thêm một số kho ở Đông Triều, Hòn
Gai, Cẩm Phả, Ninh Bình, Đà Nẵng, Bà Rịa Vũng Tàu nhằm đáp ứng nhu
cầu sử dụng vật liệu nổ công nghiệp trong ngành than và một số ngành
kinh tế quốc dân trong cả nước.
Từ một đơn vị thuộc Bộ công nghiệp nặng trực tiếp quản lý, dần dần
cùng với nhịp độ sản xuất và phát triển mở rộng, hoá chất mỏ công nghiệp
không chỉ phục vụ cho riêng ngành than mà còn cho cả ngành điện và một
số ngành khác có nhu cầu được cấp phép sử dụng vật liệu nổ. Đến
7/11/1995 Bộ trưởng Bộ điện và than có quyết định số 49/ĐT- QTKT về
việc chuyển Tổng kho II thành xí nghiệp Hoá chất mỏ trực thuộc công ty
vật tư. Quyết định số 3641/QT-TCCB ngày 7/12/1976 của Bộ trưởng Bộ
điện và than quy định địa điểm đặt trụ sở của xí nghiệp Hoá chất mỏ tại
Đồi Tây thuộc hợp tác xã nông nghiệp Hướng Trung – Hương Sơn - Lạng
Giang Hà Bắc.
Đến trước 1994 Xí nghiệp Hoá chất mỏ chuyển địa điểm về thị xã Bắc
Ninh và Xí nghiệp trực thuộc công ty COALIMEX, xí nghiệp có các chi
nhánh:
TNHH 1 thành viên VLNCN- đơn vị trực thuộc công ty than Việt Nam.
Công ty TNHH 1 thành viên VLNCN có con dấu riêng được mở tài
khoản tại ngân hàng trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật, hoạt
động theo Điều lệ của công ty và luật doanh nghiệp.
b. Quá trình phát triển
Ngày đầu Công ty đi vào sản xuất kinh doanh với muôn vàn khó
khăn.Trước hết là nơi làm việc từ công ty đến xí nghiệp đều phải làm việc
ở các dãy nhà cấp 4 đã xuống cấp, lại thường xuyên bị ngập úng sâu sau
những trận mưa lớn. Các phương tiện phục vụ chỉ huy, điều hành như ô tô,
điện thoại, máy fax, máy photocoppy còn thiếu. Do vậy cùng một lúc Công
ty phải lo củng cố cơ sở vật chất, trang thiết bị mà khả năng tài chính còn
hạn hẹp nên vốn sản xuất kinh doanh đã thiếu càng thiếu thêm.
16
Đội ngũ cán bộ chủ chốt của Công ty được Tổng công ty than Việt
Nam điều từ các đơn vị khác nhau của ngành than về. Số cán bộ này có
trình độ và có nhiều kinh nghiệm trong công tác quản lý, song số đông này
chưa có kinh nghiệm quản lý vật liệu nổ. Đội ngũ cán bộ của các xí nghiệp
trực thuộc công ty đều trưởng thành lên từ thực tiễn quản lý thuốc nổ, họ có
bề dày kinh nghiệm về quản lý sản xuất, cung ứng vật liệu nổ. Song họ chỉ
quen với công tác quản lý kho và cấp chi nhánh nên chưa quen với công tác
quản lý kho và cấp chi nhánh nên chưa quen với công tác quản lý kinh
doanh theo đúng chức năng, nhiệm vụ quy định với cấp xí nghiệp. Hơn
nữa đại bộ phận chỉ có trình độ trung cấp, số có trình độ đại học ít, một số
chỉ có trình độ sơ cấp, tuổi đời đã cao. Vì vậy khi được Tổng công ty giao
cho nhiệm vụ quản lý theo phân cấp xí nghiệp thì họ rất lúng túng và có
những hạn chế nhất định. Nhìn chung thời kỳ này đội ngũ cán bộ công
nhân viên trong Công ty vừa thiếu lại vừa yếu đó là khó khăn lớn mà công
ty cần giải quyết bằng cách vừa sử dụng vừa tích cực đào tạo lại, bổ sung
thêm kiến thức để từng người, từng bộ phận vươn lên đáp ứng đòi hỏi ngày
càng cao hoạt động của công ty trong cơ chế thị trường. Các đơn vị trực
trưởng phòng-ban và chịu trách nhiệm những phần việc trưởng phòng- ban
giao cho. Trong những trường hợp trưởng phòng đi vắng thì phó phòng
chịu trách nhiệm thay thế điều hành các công việc của phòng ban mình.
Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý công ty VLNCN( trang bên)
Nhìn vào sơ đồ cho thấy cơ cấu tổ chức của công ty VLNCN được
xây dựng theo kiểu trực tuyến- chức năng. Đây là kiểu cơ cấu hiện nay
đang được áp dụng ở hầu hết các doanh nghiệp của Việt Nam bởi cơ cấu
này làm tăng hiệu quả hoạt động quản lý, cho phép giám đốc là người ra
quyết định, các phòng ban có trách nhiệm hoàn tất các nhiệm vụ được giao
và là người chịu trách nhiệm trước giám đốc chính là các trưởng phòng
ban. Do vậy phát huy được tính độc lập, sáng tạo của cán bộ công nhân
18
Copyright: Tài liệu đại học ©