TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
BỘ MÔN QUẢN TRỊ HỌC
ĐỀ TÀI TIỂU LUẬN
GIẢI QUYẾT MÂU THUẪN XUNG ĐỘT
TRONG CƠ QUAN.
GVHD: TS HOÀNG LÂM TỊNH
SVTH: Tống Thị Vân Anh 01/04/1988
Huỳnh Thị Mai 03/01/1987
Nhóm 17 - Cao Học Đêm 11 - Khóa 20
TP.HCM, tháng 3 năm 2011.
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20
MỤC LỤC
Lời mở đầu 2
1.Giáo trình Quản trị học - Phạm Thị Minh Châu - Nhà xuất bản: Nxb Phương Đông
30
2.www.kynang.edu.vn 30
3.Nghệ thuật lãnh đạo của Đặng Tiểu Bình – www.doanhnhan.net 30
Lời mở đầu
Rất nhiều người trong số chúng ta đã từng trải qua những mâu thuẫn và xung đột trong
cuộc sống, và điều gì là mẫu số chung cho đa số chúng ta khi đối mặt với những vấn đề này?
Bạn khó chịu, bạn bức xúc, bạn thất vọng, bạn tức tối….? Và có thể bạn sẽ “sôi máu” hoặc
nổi khùng lên? Điều này cũng chính là nguồn cơn để bạn có thể có rất nhiều những ảnh
hưởng tiêu cực khác, bạn buồn chán, trầm uất, mệt mỏi về thể chất, mất lòng tin với bản
thân… Và ảnh hưởng tiêu cực này sẽ tăng lên theo vòng xoáy.
Trên thực tế, có một số người lại có khả năng đối diện với sự việc trên một cách rất
bình tĩnh. Họ chủ động, điềm tĩnh nhìn nhận vấn đề nhiều góc độ và luôn đưa ra ít nhất một
giải pháp hợp lý để giải quyết vấn đề. Đối với họ, những vấn đề trên đôi khi là cơ hội để họ
rèn luyện, tự đổi mới …. Và trên hết, những người này luôn cảm thấy thoải mái trong tư
tưởng và chính họ là người có thể truyền cảm hứng cho người khác, giúp người khác giải
quyết được các vấn đề trong cuộc sống, công việc.
nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn, suy thoái.
Tóm lại: Xung đột – mâu thuẫn là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền
lợi của mình đối lập với bên khác, hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi bên khác. Nó có thể
đem lại những tác động tiêu cực hay tích cực phụ thuộc vào bản chất và cường độ của
mối xung đột đó.
Có một vài viễn cảnh có thể xảy ra và cách thức công ty có thể tạo ra những xung đột hay
đương đầu với chúng.
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh Trang
3
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20
Xung đột thấp/Tiềm năng thấp: Khi các nhà quản lý xem ra không quá lo lắng tới
những gì các nhân viên làm và các giao tiếp lẫn xung đột giữa nhà quản lý và các nhân
viên ở mức tối thiểu hay trung lập, hiệu suất làm việc và sự gắn kết chung của nhóm sẽ
thấp.
Điều này thường xuất hiện khi các nhân viên không quan tâm tới công việc của họ hay
kết quả của những nỗ lực bỏ ra. Đây có thể là phản ứng với việc các nhân viên cảm thấy sếp
không lo lắng, quan tâm hay đơn giản là để ý tới công việc của họ.
Tình huống này xuất hiện nhiều nhất trong các công ty, tổ chức lớn hay trong các cơ
quan nhà nước. Trên cương vị quản lý, các sếp của công ty cần đánh giá chất lượng và loại
hình giao tiếp đang tồn tại trong công ty.
Các nhà quản lý cần chuyển bầu không khí tiêu cực và lãnh đạo thành bầu không khí
tích cực và nhiệt huyết. Nhiệm vụ này có thể được thực hiện bằng việc tham gia vào các
hành động thường nhật của một vài nhân viên nhằm cho họ thấy một cách thức tích cực và
hiệu quả để giao tiếp.
Xung đột cao/Tiềm năng thấp: Đây là một tình huống khác với kết quả không tốt
tương tự. Khi mức độ xung đột khá cao - sự hỗn độn, sức ép lớn, ranh giới quyền hạn không
rõ ràng hay những quy trình công việc phức tạp – và xung đột là tiêu cực, sự gắn kết và kết
quả công việc của nhân viên sẽ thấp.
Ở đây, thậm chí cả khi nhân viên có thể quan tâm tới công việc của họ, những mối e
− Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: Giữa các nhân viên với nhau, nhân viên cũ và
nhân viên mới, nhân viên trẻ và nhân viên già, giữa nhà lãnh đạo, nhà quản lý với nhân
viên.
− Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân:Xung đột vai trò cá nhân xảy ra khi vai trò
của cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi.
1.3 Ảnh hưởng mâu thuẫn, xung đột trong cơ quan
Mâu thuẫn tồn tại ở hai quy mô khác nhau: những mâu thuẫn lớn, phức tạp và những
mâu thuẫn nhỏ thường nhật. Những mâu thuẫn lớn tuy ít xuất hiện, song có thể dẫn đến
xung đột kịch liệt, tranh cãi gay gắt và gây nên tình trạng đối đầu, thù địch trong quan hệ cá
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh Trang
5
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20
nhân cũng như quan hệ công ty. Còn những mâu thuẫn nhỏ thì xảy ra thường xuyên. Đây
chính là tình trạng phổ biến tại môi trường làm việc thuộc hầu hết mọi lĩnh vực nghề nghiệp.
Dạng mâu thuẫn nhỏ này cũng như những ngọn lửa cháy âm ỉ hàng ngày hàng giờ, chỉ cần
gặp thời cơ thuận lợi là chúng sẽ bùng cháy dữ dội. Do vậy, cần phân biệt những mâu thuẫn
và xung đột có lợi và có hại cho doanh nghiệp.
1.3.1 Những mâu thuẫn, xung đột có hại
Theo các chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là về tình cảm và liên quan đến
việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Đây là bản chất dẫn tới nhiều khả nǎng thất
bại khi giải quyết các xung đột này.
Giảm hiệu quả công việc.
Mâu thuẫn, xung đột xảy ra nhiều hay xảy ra ở mức độ cao sẽ gây ra những tác động
tiêu cực tới doanh nghiệp: hiệu quả làm việc giảm sút. Năng lực, thời gian lẽ ra dành cho
công việc thì lại dành cho những mâu thuẫn, xung đột. Người ta sẽ không thể tập trung vào
làm việc được khi bị ức chế, khi luôn luôn nghĩ tới cách giành chiến thắng, hay âm mưu trả
thù. Chính điều này khiến cho việc tạo ra các quyết định xấu.
Mọi nhân viên ở mọi cấp đều đưa ra các quyết định về công việc. Vài quyết định đơn
giản và hầu như tự động, không có tác động gì nhiều. Các quyết định được tạo ra từ các nhân
Các xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp khi nó xuất phát từ những
bất đồng về nǎng lực. Từ đó có thể thúc đẩy ý kiến, tính sáng tạo và sự ham thích công việc,
thể hiện kết quả trong các vấn đề quan trọng và rõ ràng; thể hiện kết quả trong các giải pháp
cho các vấn đề khó khăn.
Khi mâu thuẫn xảy ra có thể sẽ lôi kéo mọi người tham gia giải quyết vấn đề quan
trọng đó một cách tích cực hơn, điều đó buộc mọi người phải làm rõ quan điểm của mình và
tìm một các mới để tiếp cận vấn đề
Các xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp mà nó xuất phát từ những
bất đồng về nǎng lực, nó còn tạo cơ hội cho mọi người kiểm tra lại năng lực bản thân của họ.
Ngoài ra, khi tham gia giải quyết mâu thuẫn cũng có thể góp phần giải phóng tình cảm,
lo âu và căng thẳng.
Phần 2: NGUYÊN NHÂN VÀ DẤU HIỆU GÂY RA MÂU THUẪN, XUNG ĐỘT
TRONG CƠ QUAN
2.1 NGUYÊN NHÂN GÂY RA MÂU THUẪN, XUNG ĐỘT
Những mâu thuẫn thế hệ:
Đây là những mâu thuẫn ngày càng trở nên phổ biến. Nhân viên cấp thấp nông nỗi,
thiếu kinh nghiệm xung đột với nhân viên cấp cao điềm tĩnh, giàu kinh nghiệm. Những nhân
viên cấp thấp này vốn không thay đổi biện pháp làm việc của họ trong suốt nhiều năm.
Những mâu thuẫn này sẽ được giải quyết dễ dàng nếu các bên liên quan có thiện chí ngồi lại
đối thoại với nhau một cách thẳng thắn. Khi đó, nhân viên lâu năm sẽ được huấn luyện
những kỹ thuật mới, còn nhân viên mới sẽ tận dụng tối đa kinh nghiệm làm việc và lời
khuyên của nhân viên cũ. Những nhân viên cấp cao giàu kinh nghiệm sẽ giúp đỡ “đàn em”
bằng thái độ kiên nhẫn, độ lượng và tinh thần cởi mở. Các bạn cần phải biết cách thể hiện
nhu cầu của mình lẫn nhận ra những điểm yếu của bản thân.
Những mâu thuẫn cá tính
Rõ ràng các bạn không thể sống hòa hợp với tất cả mọi người về cách nghĩ, cá tính và
những cách nhìn nhận các giá trị. Điều này sẽ dễ dàng tạo ra bầu không khí căng thẳng. Dù
quan điểm khác nhau là điều hết sức bình thường, nhưng đừng để chúng gây ra tình trạng
đối đầu tự phát. Chọn cho mình chiến lược né tránh trong khi vẫn tỏ ra lịch thiệp sẽ là một
Để giải quyết thành công xung đột nảy sinh trong công việc là điều không hề đơn giản
nó đòi hỏi bạn phải nhận biết một cách chính xác nguồn gốc, nguyên nhân nảy sinh xung đột
và đưa ra hướng giải quyết hợp lý.
Với mỗi loại mâu thuẫn, xung đột thì có một số nguyên nhân khác nhau. Mâu thuẫn,
xung đột theo tính chất lợi - hại thường xuất phát từ vấn đề năng lực - tình cảm, còn mâu
thuẫn, xung đột theo bộ phận thường xuất phát từ sự khác biệt về giá trị, nhu cầu
2.1.1 Theo tính chất lợi hại:
Mâu thuẫn, xung đột có lợi là do sự chênh lệch về năng lực làm việc của mỗi cá nhân.
Những người có khả năng làm việc tốt hơn thường có những mâu thuẫn với những người
làm việc kém hơn.
Mâu thuẫn, xung đột có hại thường xuất phát từ tình cảm, do không hợp nhau, đố kỵ,
ghen ghét, kìm hãm lẫn nhau.
2.1.2 Theo bộ phận:
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh Trang
8
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20
Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: nguyên nhân thông thường nhất là các nhóm
trong doanh nghiệp mà nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực và nhu cầu này
mở ra xung đột. Với sự phân bổ nguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm giữa các
phòng ban không đều, tương trợ lẫn nhau dẫn tới mâu thuẫn, xung đột.
Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không
hiệu quả và các giá trị khác biệt. Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin
không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh. Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh
đua một chức vụ hay quyền lợi.
Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân: Một cá nhân có thể bị mâu thuẫn khi
họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc họ phải đảm nhận. Chẳng hạn cấp
trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm việc trong giờ làm việc quy định, nhưng
có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng đó là sự thiếu tận tụy và mong muốn
nhân viên làm việc tăng ca nhiều hơn. Xung đột vai trò cá nhân xảy ra khi vai trò của cá
Nếu bạn có xu hướng này, hãy nói chuyện một cách tôn trọng với đồng nghiệp của
mình về những điều làm bạn cảm thấy khó chịu hoặc về các vấn đề có thể ảnh hưởng đến
khả năng hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Bạn có thể để cho người đang xung đột với bạn
thấy bạn hiểu và muốn hiểu anh ta/cô ta cảm thấy thế nào trong hoàn cảnh này. Sau đó hãy
giải quyết vấn đề từng bước một.
Cạnh tranh
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh Trang
10
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20
Có một số người xem xung đột ở nơi làm việc là cơ hội để "chiến thắng" và họ thấy rất
hả hê. Họ xem cái giá người khác phải trả là thắng lợi của mình. Sự xung đột cạnh tranh này
có thể hình thành nên một cuộc công kích.
Nếu bạn có xu hướng xem các mối quan hệ như một cuộc ganh đua, bạn sẽ sa vào cái
bẫy của một cuộc tranh giành quyền lực không bao giờ chấm dứt. Thậm chí nếu bạn thắng
và nhấn chìm ai đó, người đó cũng sẽ coi thường bạn và sẽ tìm cơ hội để giành lại điểm của
mình.
Nếu bạn là người có xu hướng tích luỹ sự tức giận và tìm cách để trả đũa, điều này sẽ
chỉ buộc chặt bạn với tình huống tiêu cực và trói buộc sức lực và sự hiệu quả của bạn. Hãy
học cách đương đầu trực tiếp với các tình huống, giải quyết chúng và gạt bỏ hận thù vì rốt
cuộc, ghét người khác cũng giống như đốt nhà mình để giết chuột mà thôi.
Cách duy nhất để thực sự chiến thắng là rời bỏ cảm giác của người chiến thắng khi có
xung đột với ai đó. Phản ứng một cách lý trí và có chừng mực khi đã bình tĩnh. Hãy trò
chuyện với người đang xung đột với mình theo lời khuyên thông minh của Steven Covey:
"Đầu tiên là tìm hiểu người, sau đó người sẽ hiểu mình".
Hoà giải
Khi hoà giải nghĩa là bạn nhân nhượng mối quan tâm riêng của mình với những mối
quan tâm của người khác. Cách này để tránh xung đột, hoặc có thể để cho người đó dẹp bỏ
suy nghĩ rằng quyền lợi, cảm xúc hoặc mong ước của anh ta/cô ta không được coi trọng.
Thật là đáng ngưỡng mộ nếu bạn quan tâm đến những người khác. Sự quan tâm đó phải
- Phân tích mọi vụ tranh chấp để xác định nguyên nhân, cả trực tiếp lẫn gián tiếp. Nhà quản
trị càng hiểu rõ tranh chấp càng giải quyết nó hiệu quả.
Dựa trên những lý luận ở trên, điểm đầu tiên khi đối diện với những xung đột là bạn
phải nhận ra loại xung đột đang mắc phải. Theo thời gian, khả năng tự giải quyết xung đột sẽ
trở nên hiệu quả và nhanh chóng. Việc nhận ra được dạng xung đột là rất quan trọng, tuy
nhiên cần phải hiểu được từng loại xung đột sẽ khác nhau trong những hoàn cảnh khác nhau.
Hãy nhìn vào khía cạnh bình thường nhất và nghĩ về dạng xung đột có thể xảy ra tương ứng.
Sau đó sử dụng lần lượt các bước sau đây để giải quyết:
Bước 1: Thiết lập một bức tranh tổng quát
Tùy tình huống có thể xảy ra, bạn có thể ứng dụng phương pháp IBR hay một phượng
pháp nào đó của riêng bạn. Nhưng bạn phải bảo đảm rằng bạn hiểu được bản chất của xung
đột cũng như những vấn để liên quan đến chúng, mẫu thuẫn có thể được giải quyết tốt thông
qua thảo luận, đối thoại hơn là tranh chấp nóng nảy. Nếu vấn đề cần giải quyết có liên quan
đến bạn thì phải luôn tự nhắc nhở mình phải bình tĩnh không thiên vị cho cá nhân nào. Sử
dụng kỹ năng nghe để đảm bảo rằng bạn nghe và hiểu được những quan điểm của họ.
− Trình bài lại những vấn để đã nghe
− Làm đơn giản vấn đề
− Tóm tắt lại toàn bộ những gì đã biết
Và phải bảo đảm rằng khi nói, bạn phải dùng một thái độ thật bình tĩnh và mang tính xây
dựng chứ không phải bằng một giọng điệu khiêu khích, moi móc…
Bước 2: Tập hợp những thông tin đã có
Bây giờ bạn cẩn phải làm nổi bật lên lợi ích, nhu cầu cũng như điều bạn lo lắng bằng
cách hỏi những người xung quanh về vấn đề mà bạn đang phải đối mặt, phải bảo đảm rằng
bạn đang tôn trọng những ý kiến đóng góp của họ cũng như mong muốn họ góp phần trong
việc giải quyết chúng. Cố gắng hiểu động lực và mục đích của họ cũng như hành động tiếp
theo của bạn sẽ ảnh hưởng đến họ như thế nào. Bạn phải luôn đặt ra những câu hỏi như:
Hành động của bạn sẽ có tác dụng như thế nào? Nó sẽ ảnh hưởng đến khách hàng ra sao? Nó
có cản trở công việc của công ty hay không? Và bạn phải luôn tự nhắc mình không để
những tình cảm cá nhân liên quan trong khi giải quyết vấn đề.
− Lắng nghe và hiếu được những quan điểm của những người xung quanh
nhằm giải quyết vấn đề một cách hiệu quả.
3.3 Các chiến lược giải quyết:
Theo các chuyên gia về quản trị doanh nghiệp, có ba chiến lược phổ biến nhất trong
giải quyết mâu thuẫn và xung đột xảy ra trong doanh nghiệp. Một là thắng – thua, hai là
thua - thua và ba là thắng - thắng.
Chiến lược thắng - thua : Nếu tôi thắng và bạn sẽ thua (và ngược lại). Một giả thuyết
thắng –thua ngụ ý chỉ có 01 kết quả “người thắng lấy hết”. Nhà lãnh đạo dùng quyền
lãnh đạo để buộc người nào đó chịu thua.
Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, các bên
không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho doanh nghiệp và nhà lãnh đạo
thấy một bên nào thắng sẽ có lợi cho doanh nghiệp và bên thua kia không gây ảnh
hưởng nhiều tới doanh nghiệp
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh Trang
13
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20
Chiến lược thua – thua: Nếu tôi thua, tôi bảo đảm bạn cũng thua. Một giả thuyết
thua – thua ngụ ý việc thua là không thế tránh, nó chỉ chấp nhận được khi người kia
cũng thua; do đó người kia sẽ bị ngăn chặn không cho thắng “nếu tôi xuống tôi sẽ kéo
bạn theo với tôi”.
Chiến lược này được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp thực
hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà họ
muốn. Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường đề nghị một giải
pháp không làm cho bên nào hạnh phúc 100%. Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng
luật mà không có bên nào linh động. Cả hai bên đều mất mát khi đã sử dụng các quy
tắc nào đó. Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong
trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thời gian để chờ đợi.
Đây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng
các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân.
Chiến lược thắng – thắng: “Tôi tin mỗi người trong chúng ta đều có thể hượng lợi”.
huống chín muồi sắp nổ ra xung đột bất lợi. Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng
những bên liên quan, nên để cho nhân cách của họ tác động lên mình, đối xử với tất cả một
cách công bằng và phải thật sự kiên nhẫn. Đồng thời áp dụng các kỹ thuật giải quyết tiên
tiến nhằm đưa ra các giả thiết, các diễn dịch về cái gì đúng đối với vụ tranh chấp và những
giải pháp có thể để tiếp cận chiến lược “thắng – thắng” thay vì các cuộc đấu tranh “thắng –
thua” hoặc “thua thua”.
3.4 Ý nghĩa của việc giải quyết tốt các mâu thuẫn, xung đột trong cơ quan
Giải quyết tốt xung đột sẽ dẫn đến các kết quả sau:
Tăng cường hiểu biết: Thảo luận là một phương pháp nhanh nhất giải quyết xung
đột, hãy để họ nói về những suy nghĩ của mình, nếu bạn là người cầm trịch thì hãy cố
gắng hiểu họ một cách thật khách quan, hơn nữa hãy cho họ biết rằng họ hoàn toàn có
thể đạt được mục tiêu của họ cũng như mục tiêu của tổ chức mà không cần “đụng
chạm” đến người khác vì trong công ty của bạn thành tích luôn được nhận biết và
đánh giá một cách khoa học.
Tăng cường sự liên kết: Một khi xung đột được giải quyết hiệu quả, họ sẽ thấu hiểu
nhau hơn về tình cảm, sở thích, hoàn cảnh…, điều này tạo cho họ niềm tin vào khả
năng làm việc nhóm cũng như cùng hướng đến mục tiêu của tổ chức.
Nâng cao kiến thức bản thân: Xung đột đẩy những cá nhân phải nỗ lực hơn để
nhanh chóng vượt qua “đối thủ” của họ, giúp họ hiểu những vấn đề thật sự quan trọng
nhất đối với họ, và hướng họ đến thành công nhanh hơn.
Tuy nhiên, nếu xung đột không được giải quyết một cách có khoa học và hiệu quả,
chúng có thể gây nên những hậu quả khôn lường. Xung đột có thể nhanh chóng dẫn đến sự
thù hằn cá nhân. Công việc của nhóm bị phá vỡ, tài năng bị bỏ phí, và dễ kết thúc bằng việc
phản đối và đổ lỗi lẫn nhau và những điều này rất không có lợi cho công ty của bạn.
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh Trang
15
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20
Phần 4: YÊU CẦU ĐỐI VỚI NHÀ QUẢN TRỊ KHI GIẢI QUYẾT MÂU THUẪN,
XUNG ĐỘT
nhân sự rồi bị sa thải chỉ vì trọng dụng, cất nhắc và chăm sóc duy chỉ đội ngũ IT trong khi vị
này quản lý đến 8 phòng ban khác nhau.
Trạng thái xung đột tích cực thường liên quan đến các nhiệm vụ được giao phó, tri thức
cũng như nghiệp vụ chuyên môn. Đối với xung đột dạng này nếu loại bỏ yếu tố cá nhân vị
kỷ chủ quan thì nó đơn thuần là sự xung đột tích cực, liên quan đến tri thức hoặc kỹ năng về
chuyên môn, kỹ thuật. Dạng xung đột này cần có đất để tồn tại và phát triển. Vì lẽ nếu tất cả
mọi người trong doanh nghiệp đều có ý tưởng, cách giải quyết công việc y như nhau, sẽ dẫn
đến nguy cơ không còn cơ hội cho bất kỳ sáng kiến, sáng tạo nào trong công việc.
Theo các chuyên gia về quản trị doanh nghiệp, các nhà quản trị doanh nghiệp nên
dành tối thiểu 20% thời gian trong tuần để giải quyết các mâu thuẫn và xung đột trong
doanh nghiệp. Khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất là người lãnh đạo cần kiểm soát được
cảm xúc, thái độ của mình. Luôn có thái độ tích cực, hòa nhã và thận trọng để nhận ra
những xung đột có lợi cho doanh nghiệp. Để làm được điều này, nhà lãnh đạo cần nghiên
cứu “dàn xếp” một cách thỏa đáng cho các cá nhân, tập thể để hai thái cực của xung đột
cùng thắng, tức phải xác định cho được nguyên nhân của vấn đề, tìm giải pháp sao cho mọi
người có thể chấp nhận được và hướng các đối tượng xung đột này vào mục tiêu chung, vì
sự phát triển của doanh nghiệp.
Cảnh giác với sự đồng thuận giả tạo
Ở giai đoạn phác thảo kế hoạch cho một dự án hay một nhiệm vụ được giao, rất cần có
những ý kiến đề nghị, đề xuất, và đặc biệt là phản biện, để có thể tìm ra một hướng chung,
có nhiều ưu thế thực hiện trên nền triệt tiêu hoặc giảm thiểu hay khắc chế được các rủi ro.
Một doanh nghiệp mà tất cả các thành viên luôn có sự ủng hộ cao độ đối với bất kỳ kế sách,
kế hoạch do lãnh đạo đề ra chưa hẳn luôn là tính tích cực nên có. Những quy trình của
những ngành nghề đặc thù như giải phẫu trong y tế dứt khoát phải tuân thủ bài bản cố định
của các y văn. Tuy nhiên ngay cả trong lĩnh vực này cũng có những tìm tòi, nghiên cứu và
phản biện trên một cơ sở khoa học, dài hơi, theo từng bước yêu cầu của công trình nghiên
cứu lâm sàng, được trình bày, bảo vệ, trước một hội đồng chuyên viên cấp cao để được công
bố và áp dụng.
Sự đồng thuận tích cực là thế mạnh của phong cách làm việc, theo đó ý kiến cá nhân
của tất cả các thành viên liên quan được đưa ra nhằm bổ sung, phân tích, củng cố, phản biện,
tâm tư, nguyện vọng của họ đồng thời có thể thấy được những sai lầm trong quan
điểm của các bên có liên quan.
Thái độ giải quyết mâu thuẫn:
− Cố gắng cười, làm dịu đi không khí căng thẳng để cho các bên thấy được đây chỉ là vấn
đề nhỏ có thể giải quyết ổn thỏa được. Tạo không khí thoải mái khi bắt đầu vào giải
quyết những mâu thuẫn, xung đột đang xảy ra.
− Bình tĩnh, đừng để những hành động của người khác tác động đến suy nghĩ của mình
gây mất bình tĩnh. Phải giữ thái độ bình tĩnh để suy nghĩ và giải quyết vấn đề một cách
sáng suốt và khách quan nhất.
− Kiên nhẫn, phải tập trung lắng nghe để các bên trình bày hết những bức xúc của mình.
Không nên áp đặt người khác phải theo quan điểm của mình. Muốn giải quyết xung
đột, mâu thuẫn một cách triệt để thì cần nhiều thời gian không thể một sớm một chiều
có thể giải quyết triệt để được. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều
năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ
của vấn đề.
Nhắc nhở sau khi giải quyết mâu thuẫn xung đột: Cần nhắc nhở các bên có liên
quan không nên để những mâu thuân xung đột ảnh hưởng đến mối quan hệ và công
việc. Qua việc giải quyết lần này cần rút ra bài học kinh nghiệm để những lần sau
không được lặp lại như tình trạng vừa xảy ra.
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh Trang
18
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20
4.3 Kỹ năng khuyến khích các xung đột chức năng ( xung đột có lợi)
Không phải mọi sự xung đột đều mang ý nghĩa tiêu cực. Có những xung đột giúp
nhà lãnh đạo rất nhiều trong việc đưa ra những quyết định chính xác và toàn diện hơn.
Xung đột có tính xây dựng là cần thiết cho việc tạo ra sự cam kết với các quyết định.
Nếu mọi người chỉ cười, gật đầu và nói "vâng" trong tổ chức của bạn, thì có thể đã đến lúc
phải bắt đầu cần những cuộc tranh luận.
Theo ông Michael Roberto, chuyên gia của trường kinh doanh Havard, việc thiếu các
19
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20
bằng việc tiến hành các bước vững chắc, trước, trong và sau một quá trình ra quyết định
quan trọng.
Trước quá trình ra quyết định:
− Thiết lập quy tắc nền tảng về cách mọi người nên liên hệ với nhau trong suốt cuộc
tranh luận.
− Làm rõ vai trò của mỗi cá nhân trong cuộc thảo luận.
− Xây dựng sự tôn trọng lẫn nhau.
Trong suốt cuộc tranh luận:
− Định hướng lại sự chú ý của mọi người và đưa ra tình huống trong một quan điểm
khác.
− Trình bày các ý kiến và số liệu để nâng sự hiểu biết và phát sinh ra các hướng thảo luận
mới.
− Gợi mở hướng giải quyết khi nhóm dường như lâm vào thế bế tắc.
Sau quá trình ra quyết định:
− Học từ các bài học có liên quan đến cách quản lý xung đột một cách có tính xây dựng.
− Hàn gắn các mối quan hệ bị ảnh hưởng vì sự không rõ ràng trong quá trình.
− Kỹ năng làm chủ một cuộc đối thoại có tính chất xây dựng là cần thiết cho các nhà lãnh
đạo.
Đảm bảo rằng quá trình ra quyết định là công bằng
Các xung đột có tính chất xây dựng đòi hỏi một quá trình ra quyết định công bằng. Tất
cả mọi người có liên quan trong cuộc tranh luận cần cảm thấy rằng quá trình đi đến quyết
định là rõ ràng và công bằng.
Nhưng để xây dựng các đóng góp, các nhà lãnh đạo cần nghĩ ra một quy trình công
bằng. Trong quá trình ra quyết định, một vài cá nhân có quan điểm được nhóm thừa nhận,
trong khi những dự án khác lại có thể ít được ủng hộ. Lãnh đạo một quá trình công bằng
không có nghĩa là cố gắng để thoả mãn mọi người trong khi quyết định cuối cùng được đưa
ra. Thay vì thế, nó nghĩa là tạo ra một quá trình mà trong đó, các nhà lãnh đạo chứng tỏ sự
lãnh đạo. Nhưng quan trọng hơn, các nhà lãnh đạo cần duy trì các nguyên tắc, làm cho mọi
người chịu trách nhiệm nếu họ vi phạm vào các quy phạm và quy tắc. Nếu ai đó sử dụng ý
kiến bất đồng để tấn công cá nhân hoặc để cản trở việc thực thi sau đó, các nhà lãnh đạo cần
chấn chỉnh. Các ý kiến bất đồng có thể là các cơ hội phát triển, họ có thể giúp các nhà quản
lý và nhân viên học và cải thiện hoàn cảnh và cách làm việc nghèo nàn.
Nhu cầu có các xung đột có tính xây dựng nhằm nâng cao sự gắn kết và để hướng tới
sự thực thi là một nguyên tắc lãnh đạo chủ chốt. Đó là một kỹ năng cần thiết để hướng tới
kết quả trong các tổ chức ngày nay.
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh Trang
21
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20
Phần 5: TÌNH HUỐNG MINH HỌA VÀ CÁC GIẢI PHÁP
Các xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan diễn ra hằng ngày, việc giải quyết sớm có ý
nghĩa nhất định trong việc hạn chế kịp thời các hậu quả nghiêm trọng có thể xảy ra như đã
trình bày ở trên. Và công cụ đơn giản nhất là “Hòa giải phòng ngừa”. Hòa giải phòng ngừa
có chức năng mà một bên xung đột có thể thực hiện trong khi cũng thương lượng để phục
vụ cho quyền lợi của riêng họ. Đây là cách can thiệp “trực tuyến”, cho phép ngăn ngừa sự
tranh chấp trở nên nghiêm trọng đến nỗi những người liên quan phải ngưng làm công việc
của mình để có cuộc đối thoại giải quyết tranh chấp. Biện pháp đơn giản được áp dụng ở
đây là “thay đổi mô thức về cách nghĩ tranh chấp và cách giải quyết nó”. Trong cuốn sách
“Quản trị học- GIẢI QUYẾT TRANH CHẤP” của tác giả Deniel Dana (được biên dịch
bởi MBA Nguyễn Hữu Tuyến và MBA Đặng Xuân Nam) do Nhà xuất bản Thống kê phát
hành đã trình bày rất cụ thể về 04 nhiệm vụ chính của hòa giải phòng ngừa với hai công cụ
quan trọng để giúp người đọc thực hiện các nhiệm vụ đó. Sau đây, nhóm xin tóm tắt những
nội dung cơ bản của “hòa giải phòng ngừa” và đưa ra nhận xét của nhóm về các vấn đề
được nêu như sau:
1. ĐỊNH NGHĨA HÒA GIẢI PHÒNG NGỪA: Là một công cụ đối thoại
được dùng bởi các thành viên và những nhà lãnh đạo các nhóm làm việc ứng dụng hai
mối quan hệ xấu của họ. Nguy cơ đó tạo thành vấn đề công việc do thái độ lảng tránh gây
ra.
Đề xuất: Nan phải thôi lảnh tránh và tiếp xúc trực tiếp nhiều hơn với Nick. Khi nói
chuyện trên điện thoại, Nan nên thêm vào những câu chuyện nhè nhàng ngoài lề công việc,
những câu nhận xét chân thật, khen ngợi lịch sự và khi gặp nhau ở sảnh lớn là những câu
chào đơn giản như “Chào bác sĩ, buổi sáng tốt lành nhé!”. Chính những mở đầu nhỏ đó tạo
sự thoải mái cho đôi bên khi làm việc cùng nhau, xóa dần khoảng cách do sự lảng tránh
gây ra, chu kỳ “ăn miếng trả miếng” tế nhị khiến tranh chấp của họ kéo dài dăng dẳng và
đe dọa đến chất lựơng chăm sóc bệnh nhân bị phá vỡ.
Chu kỳ ăn miếng trả miếng như sau:
Trong chu kỳ ăn miếng trả miếng, chỉ có phần ứng xử là lỗ diện ra ngoài, là cơ sở để
suy ra các ý nghĩ và cảm giác của người khác. Ví dụ: Biểu hiện cau có thì suy ra người đó
đang tức giận. Bằng cánh chủ động thay đổi biểu hiện, Nan đã quyết định không tiếp tục
phía mình trong khuân mẫu lảng tránh, Nan can thiệp trực tuyến -nghĩa là trong khi mọi
họat động bình thường nơi làm việc đang tiếp diễn – để ngăn ngừa sự tiếp tục của tranh
chấp có vẻ như không đáng kể này với Nick. Cô đang thực hành phương pháp “hòa giải
phòng ngừa”
Nhận xét: Đây là cách tự hòa giải đơn giản, dễ thực hiện nhằm ngăn chặn kịp
thời những xung đột xuất phát từ nguyên nhân nhỏ nhặt.Những tranh chấp đại loại
như thế này rất hay xuất hiện trong môi trường làm việc, gây những hậu quả như: làm
giảm tính phối hợp trong công việc giữa các phòng ban, chậm tiến độ, phải để ý đến thái
độ của nhau khi quyết định tiến hành công việc,…
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh Trang
Bộc lộ bằng hành
động
(Cách ứng xử)
Tức giận
(Cảm xúc)
Nhận biết mối đe dọa
(Nhận thức)
thôi việc đó là sử dụng quyền lực. Nan bị thôi thúc đáp trả. Quả thực, là cấp trên của
Lindsay, cô có thẩm quyền coi nhẹ các nhu cầu huênh hoang của Lindsay. Cô cũng có thể
la rầy Lindsay vì không tuân theo các chuẩn mực trong khi dàn xếp buổi gặp mặt của họ.
Nếu Nan làm thế, cô sẽ dùng phương pháp quyền lực (cưỡng bức) để bộc lộ bằng hành
động cảm giác tức giận của cô, trả miếng chống lại Lindsay. Nhưng việc cắt quân bài sử
dụng quyền lực của Linhdsay bằng một quân bài sử dụng quyền lực mạnh hơn sẽ không
giúp giải quyết vấn đề điều hành của việc phân công Daniel. Giả sử coi như Lindsay đánh
giá đúng là anh ta không thích hợp làm y tá cho các em bé dễ bị tổn thương nhất. Nếu Nan
coi nhẹ thông tin mà cô cần chú ý, các em bé có thể gặp rủi ro nhận được sự chăm sóc
không đạt chuẩn.
Đề xuất: Nan không nên sa vào cám dỗ dùng phương pháp sử dụng quyền lực (áp
chế Lindsay bằng cách không đếm xỉa đến lời than phiền của cô về Daniel) để bộc lộ sự tức
giận của cô về cách Lindsay đề xuất cuộc gặp mặt giữa họ. Thay vì thế cô phải xem xét đầu
vào của Lindsay về năng lực của Daniel và các nguồn thông tin khách quan hơn để giải
quyết vấn đề điều hành. Hơn nữa, cô phải đáp lại Lindsay một cách khẳng định chứ không
GVHD: TS Hoàng Lâm Tịnh Trang
24
Đề tài: Giải quyết xung đột, mâu thuẫn trong cơ quan Nhóm 17-đêm 11- Khóa
20
phải công kích. Cô có thể nói “Lindsay này, tôi đánh giá cao việc cô giúp tôi lưu ý đến
Daniel. Tôi sẽ xem xét các ý kiến và các nguyện vọng của cô. Tôi cũng muốn nhắc nhở cô
nên cho Lisa biết mục đích của các buổi gặp mặt khi cô yêu cầu chúng trong tương lai. Tôi
cần sự hợp tác của cô về vấn đề này. Có được không?”
Nhận xét: Bằng cách trân trọng đóng góp, tiếp thu ý kiến từ cấp dưới, nhà quản
trị đã tạo điều kiện cho nhân viên được thỏai mái góp ý kiến và chủ động thể hiện
nguyện vọng. Chú ý lắng nghe nhưng không tạo áp lực ngay ban đầu cho nhân viên
thấy nhà quản lý thật sự tôn trọng họ và buộc họ vào tình thế phải tôn trọng đáp trả
bằng hành động cụ thể. Đây là khởi đầu xoa dịu sự tức giận để hai bên nhìn nhận vấn
đề được công bằng hơn.
2.3 CHẤP NHẬN RỦI RO
25
Copyright: Tài liệu đại học ©