Luận văn
Phân tích một cách toàn
diện tất cả các mặt hoạt
động kinh doanh của Chi
nhánh Ngân hàng Đầu tư
và Phát triển TPHCM - 1 - M
M
Ụ
Ụ
C
CL
L
Ụ
Ụ
C
CC
C

K
K
H
H
O
O
A
AH
H
Ọ
Ọ
C
CV
V
Ề
ỀC
C
H
H
I
I
T
T
R
R
Ị
ỊC
C
H
H
I
I
Ế
Ế
N
NL
L
Ư
Ư
Ợ
Ợ
C
C

G
GK
K
I
I
N
N
H
HD
D
O
O
A
A
N
N
H
H1.1
CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

1.2.5.1 Khía cạnh văn hoá
1.2.5.2 Khía cạnh chính trị
1
.3
BÀI HỌC KINH NGHIỆM TRONG VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.3.1 Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại một số ngân
hàng thương mại
1.3.1.1 Ngân hàng Ngoại thương TPHCM
1.3.1.2 Ngân hàng TMCP Á Châu
1.3.2 Bài học kinh nghiệm rút ra từ việc nghiên cứu công tác xây dựng
chiến lược kinh doanh của một số ngân hàng thương mạiC
C
h
h
ư
ư
ơ
ơ
n
n
g
g2
2

T
TĐ
Đ
Ộ
Ộ
N
N
G
GC
C
Ủ
Ủ
A
AC
C
H
H
I
IĐ
Đ
Ầ
Ầ
U
UT
T
Ư
ƯV
V
À
ÀP
P
H
H
Á
Á
T
T

2.1.1 Giới thiệu chung
2.1.2 Một số nét cơ bản về tình hình hoạt động
2.1.2.1 Mạng lưới hoạt động
2.1.2.2 Hoạt động huy động vốn
2.1.2.3 Hoạt động tín dụng
2.1.2.4 Hoạt động dịch vụ
2.1.3 Đánh giá chiến lược hiện tại
2.2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài
2.2.1.1 Yếu tố kinh tế
2.2.1.2 Yếu tố văn hoá
2.2.1.3 Yếu tố chính trị, luật pháp
- 3 -
2.2.1.4 Yếu tố công nghệ
2.2.1.5 Yếu tố cạnh tranh
2.2.2 Phân tích môi trường bên trong
2.2.2.1 Quản lý
2.2.2.2 Marketing
2.2.2.3 Kế toán-Tài chính
2.2.2.4 Hệ thống thông tin
2.2.2.5 Kiểm soát nội bộC
C
h
h
ư
ư
C
C
H
H
I
I
Ế
Ế
N
NL
L
Ư
Ư
Ợ
Ợ
C
CV
V
À
À
H
H
I
I
Ệ
Ệ
N
NC
C
H
H
I
I
Ế
Ế
N
NL
L
Ư
Ư
Ợ
Ợ
C
C

N
N
G
G
Â
Â
N
NH
H
À
À
N
N
G
GĐ
Đ
Ầ
Ầ
U
UT
T
T
T
P
P
H
H
C
C
M
MG
G
I
I
A
A
I
IĐ
Đ
O
O
Ạ
Ạ


3.3
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

3.3.1 Xác định mục tiêu kinh doanh
3.3.2 Xác định chiến lược
3.3.2.1 Xác định chiến lược
3.3.2.2 Ý nghĩa của chiến lược được lựa chọn
3.3.3 Lộ trình thực hiện chiến lược
3.3.3.1 Giai đoạn 1 (2006 – 2007)
3.3.3.2 Giai đoạn 2 (2008 – 2010)
3.3.3.3 Giai đoạn 3 (2011 – 2015)
3.4
CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

3.4.1 Nhóm giải pháp về Marketing
3.4.1.1 Chính sách sản phẩm
3.4.1.2 Chính sách giá
3.4.1.3 Chính sách phân phối
- 4 -
3.4.1.4 Chính sách chiêu thị
3.4.2 Nhóm giải pháp về Logistics
3.4.3 Nhóm giải pháp về hoàn thiện bộ máy tổ chức và nguồn nhân lực
3.4.4 Lành mạnh hoá tình hình tài chính
3.4.5 Nhóm giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin
3.5
KIẾN NGHỊ
3.5.1 Đối với Quốc hội, Chính phủ
3.5.1.1 Hoàn thiện các văn bản pháp quy điều tiết hoạt động ngân hàng
3.5.1.2 Xây dựng chính sách hỗ trợ các ngân hàng thương mại quốc doanh Việt

ngân hàng thương mại quốc doanh – chưa đủ để tham gia vào cuộc chơi với những
quy luật cạnh tranh hết sức nghiệt ngã. Hội nhập kinh tế quốc tế là một tất yếu
khách quan, không thể vì yếu về “nội lực” mà chúng ta có thể đứng ngoài xu thế tất
yếu đó. Vấn đề đặt ra là các ngân hàng thương mại Việt Nam phải xác định được
chiến lược kinh doanh cho riêng mình nhằm đón đầu vận hội cũng như hạn chế đến
mức thấp nhất các ảnh hưởng xấu do quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đem lại.
Sau hơn 08 năm công tác tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM -
một Chi nhánh ngân hàng thương mại quốc doanh được đánh giá vào loại hàng đầu
của Việt Nam, chúng tôi hiểu rõ được đằng sau danh hiệu “ngân hàng hàng đầu” ấy
là những bất cập, là những lúng túng trong công tác quản trị điều hành mà cụ thể là
lúng túng và bất cập trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Đề tài tập trung
giải quyết vấn đề này, hay nói khác đi, người viết tập trung nghiên cứu xây dựng
chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Chi nhánh Ngân
hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Đó
chính là ý nghĩa của đề tài tác giả lựa chọn.
Đến với đề tài này, người viết tập trung làm rõ các vấn đề mang tính lý luận lẫn
thực tiễn có liên quan đến chiến lược và quản trị chiến lược đặt trong lĩnh vực hoạt
động cụ thể là kinh doanh ngân hàng. Trên cơ sở những vấn đề lý luận đúc kết
được, chúng tôi vận dụng để xây dựng chiến lược kinh doanh cho một ngân hàng
- 6 -
thương mại cụ thể; từ đó xây dựng và đề xuất các giải pháp để triển khai thành
công chiến lược kinh doanh đã đặt ra.

MỤC ĐÍCH CỦA ĐỀ TÀI
– Làm rõ
các vấn đề mang tính lý luận có liên quan đến chiến lược và quản trị
chiến lược
trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nội dung này được xem là kim chỉ
nam, là nền tảng cơ bản nhất giúp doanh nghiệp xác định được mục tiêu phía trước
của mình cùng phương cách tối ưu để đạt đến mục tiêu đó. Bên cạnh đó, song song

nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, các số liệu quá khứ không còn giữ vai trò quyết
định đối với công tác hoạch định chiến lược. Do vậy, toàn bộ số liệu làm cơ sở cho
các phân tích của tác giả trong đề tài này chỉ tập trung từ năm 2003 đến nay. Với dữ
liệu như vậy, người viết chỉ có thể phân tích được thực trạng hoạt động của Chi
nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM trong thời gian qua nhưng chưa có
cơ sở để tiến hành các dự báo mang tính chiến lược.
Về không gian
: đề tài chỉ tập trung phân tích thực trạng hoạt động và xây dựng chiến
lược cho Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM. Trong quá trình phân
tích, tác giả còn sử dụng các thông tin về tình hình hoạt động của các ngân hàng
thương mại trên địa bàn TPHCM để làm cơ sở so sánh, đối chiếu.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Để thực hiện các mục tiêu của đề tài đã đặt ra, về mặt phương pháp luận, chúng tôi
dựa vào lý thuyết về quản trị chiến lược và kinh nghiệm thực tiễn về quản trị chiến
lược tại một số ngân hàng thương mại trên địa bàn TPHCM để làm nền tảng. Trên
nền tảng đó, kết hợp với môi trường kinh doanh cụ thể, người viết xây dựng chiến
lược kinh doanh cho Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM đồng thời
đề ra hệ thống các giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược đó. Với logic
giải quyết vấn đề như vậy, các phương pháp nghiên cứu tác giả tập trung sử dụng
trong quá trình thực hiện đề tài bao gồm:
–
Phương pháp điều tra xã hội học kết hợp với phương pháp thống kê, phân tích
:
Trong đề tài, phương pháp này chủ yếu được sử dụng để khảo sát, đánh giá uy tín
thương hiệu BIDV (Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam) trên địa bàn
TPHCM. Cuộc điều tra khảo sát do chúng tôi phối hợp với Ngân hàng Đầu tư và
Phát triển TPHCM tiến hành vào cuối năm 2005 nhằm vào đối tượng khách hàng
đang có quan hệ giao dịch với Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM
với số bảng câu hỏi được phát ra là 350 bảng, trong đó có 308 bảng được phát cho

đã có khá nhiều những đề tài nghiên cứu có giá trị về việc xây dựng chiến lược
kinh doanh cho các ngân hàng thương mại Việt Nam ở tầm vĩ mô lẫn vi mô như
“Giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của các ngân hàng thương mại cổ phần
trên địa bàn TPHCM” (Trương Quang Thông, Luận án Tiến sĩ, 2005) hay “Xây
dựng chiến lược phát triển ngân hàng thương mại Việt Nam trong bối cảnh hội
nhập kinh tế quốc tế – tầm nhìn 2010-2030” (Ngân hàng Nhà nước Việt Nam,
2005) nhưng người viết vẫn mạnh dạn tiếp tục lựa chọn nội dung này để thực hiện
- 9 -
luận văn cao học. Với lĩnh vực nghiên cứu không mới nhưng đề tài nghiên cứu vẫn
thể hiện được các ưu điểm sau:
– Lý thuyết quản trị chiến lược được vận dụng một cách nhuần nhuyễn tại một
doanh nghiệp cụ thể (Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM) mà trước
đây chưa có đề tài nghiên cứu nào đề cập đến.
–

Ngay trước thềm cửa WTO, các ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung
và Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM được đặt vào một môi
trường kinh doanh hoàn toàn mới mà ở đó yếu tố cạnh tranh sẽ cực kỳ gay gắt. Đề
tài nghiên cứu được thực hiện trong bối cảnh hội nhập kinh tế như vậy nên chiến
lược kinh doanh và các giải pháp tác giả đề xuất đều mang tính đột phá và hết sức
táo bạo. Tính đột phá và táo bạo này thể hiện rõ nét nhất ở nội dung thay đổi mục
tiêu chiến lược của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM từ một
ngân hàng chuyên doanh bán sỉ thành một ngân hàng chuyên doanh bán lẻ.

KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
Phù hợp với ý nghĩa, mục đích và phương pháp nghiên cứu vừa nêu trên, đề tài
được kết cấu thành 03 chương với những nội dung chính như sau:
Chương 1
: Cơ sở khoa học về chiến lược và quản trị chiến lược trong hoạt động
kinh doanh.

1
:
:C
C
Ơ
ƠS
S
Ở
ỞK
K
H
H
O
O
A
AH
H
Ọ

CV
V
À
ÀQ
Q
U
U
Ả
Ả
N
NT
T
R
R
Ị
ỊC
C
H


H
H
O
O
Ạ
Ạ
T
TĐ
Đ
Ộ
Ộ
N
N
G
GK
K
I
I
N
N
H
H


1.1.2 Quản trị chiến lược
1.1.2.1 Khái niệm
Quản trị chiến lược được hiểu là một khoa học đồng thời cũng là một nghệ
thuật, mà qua đó quản trị gia hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm soát và đánh giá
các quyết định kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh dài hạn đã xác định.
Với khái niệm này, quản trị chiến lược bao gồm việc phối hợp hoạt động của tất cả
các bộ phận như sản xuất, tiếp thị, tài chính-kế toán, nghiên cứu phát triển,… để đạt
được mục tiêu dài hạn đã đề ra trong thời gian ngắn nhất với chi phí thấp nhất.
Ngày nay, có nhiều quan điểm cho rằng quản trị chiến lược không còn là việc riêng
đối với nhà quả trị mà chiến lược kinh doanh chỉ có thể được xây dựng và thực hiện
- 11 -
thành công nếu giữa nhà quản trị và các cấp nhân viên có được mối quan hệ mật
thiết, gắn bó. Thật vậy, thông qua trao đổi, hợp tác, nhà quản trị có cơ hội nắm bắt
các quan điểm, nhận thức, đánh giá của nhân viên và xem đây là nguồn thông tin
quan trọng cho việc định hướng chiến lược kinh doanh. Ngoài ra, cũng thông qua
quá trình trao đổi, nhân viên có cơ hội hiểu và nắm bắt được định hướng chiến lược
kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi, đồng thời giúp nhân viên hiểu rằng họ
là một bộ phận thực thụ của doanh nghiệp, họ được đánh giá cao và được tham gia
vào quá trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Các giai đoạn của quản trị
chiến lược bao gồm như sau:
– Xây dựng chiến lược: giai đoạn này bao gồm việc nhận định mục tiêu kinh
doanh, phân tích, đánh giá, lượng hoá khả năng ảnh hưởng của các yếu tố thuộc
môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp đối với việc thực hiện các nhiệm
vụ kinh doanh đã đặt ra.
– Thực thi chiến lược: giai đoạn này bao gồm các nội dung thiết lập các mục
tiêu trong ngắn hạn (mục tiêu hàng năm), xây dựng các chính sách để thực hiện
mục tiêu ngắn hạn và các quyết định có liên quan đến việc phân bổ những nguồn
lực sẵn có một cách hợp lý.
– Đánh giá chiến lược: trong điều kiện các yếu tố môi trường thay đổi thì
chiến lược kinh doanh buộc phải có những điều chỉnh nhất định. Đánh giá chiến

hưởng được lợi thế về quy mô; tỷ suất lợi nhuận từ hoạt động phân phối cao.
–
Kết hợp về phía sau
: là chiến lược tăng quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát
đối với các nhà cung cấp của tổ chức, doanh nghiệp nhằm tìm kiếm nguồn tài
nguyên hay nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định, giá cạnh tranh,… Chiến lược này
được sử dụng khi các nhà cung cấp hiện tại của doanh nghiệp quá yếu, không thể
tin cậy, không đáp ứng nổi nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; tỷ suất
lợi nhuận từ hoạt động cung cấp cao.
–
Kết hợp theo chiều ngang
: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các hình thức
- 13 -
mua lại, hợp nhất,… với mục đích tìm kiếm lợi nhuận có được từ quy mô lớn.
Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có khả năng độc quyền trong một
lĩnh vực hay khu vực; đang kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh gay gắt và ngành
kinh doanh này đang phát triển mạnh; đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn do yếu
kém về quản lý, do thiếu nguồn tài nguyên mà doanh nghiệp đang sở hữu.
1.1.3.2 Các chiến lược chuyên sâu: là các chiến lược nhằm vào nâng cao vị thế
cạnh tranh của doanh nghiệp với những sản phẩm hiện có.
–
Thâm nhập thị trường
: thông qua các hình thức như tăng số lượng nhân viên
bán hàng, tăng chi phí cho quảng cáo và khuyến mãi,… chiến lược thâm nhập thị
trường nhằm vào mục đích làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện
có tại một thị trường hiện có xác định. Chiến lược này được sử dụng khi thị trường
hiện tại chưa bị bảo hoà và vẫn còn tiềm năng phát triển đối với sản phẩm, dịch vụ
của doanh nghiệp; thị phần của các đối thủ cạnh tranh sút giảm nhưng doanh số của
toàn ngành lại gia tăng.

: là chiến lược khai thác các khách
hàng hiện có thông qua việc cung cấp những sản phẩm, dịch vụ mới không liên hệ
gì với nhau. Chiến lược này được sử dụng khi doanh thu từ sản phẩm hiện tại của
doanh nghiệp sẽ cải thiện rõ rệt nếu thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ;
mức độ cạnh tranh của ngành khá cao đi kèm với tốc độ tăng trưởng ngành thấp
hoặc thậm chí không tăng trưởng; kênh phân phối hiện tại đủ khả năng cung cấp
các sản phẩm mới cho các khách hàng hiện có.
–
Đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp
: là chiến lược thêm vào những sản phẩm
hoặc dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau. Chiến lược này được sử dụng khi
ngành kinh doanh không tăng trưởng hoặc sút giảm; thị trường bị bảo hòa đối với
sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp; doanh nghiệp có khả năng về vốn và nhân lực
để có thể mua lại hoặc thâm nhập vào một ngành kinh doanh hoàn toàn mới lạ.
1.1.3.4 Các chiến lược khác
–
Liên doanh
: là chiến lược hình thành nên một doanh nghiệp mới hay một liên
kết từ hai hay nhiều doanh nghiệp ban đầu nhằm mục đích gia tăng vốn, cơ hội đầu
tư, cơ hội thâm nhập thị trường mới, phân tán và hạn chế rủi ro,… Các hình thức
liên doanh, hợp tác khác có thể kể đến là liên doanh nghiên cứu và phát triển, hợp
đồng phân phối chéo sản phẩm, hợp đồng nhượng quyền chéo. Chiến lược này
được sử dụng khi dự án hứa hẹn tỷ suất lợi nhuận cao nhưng đòi hỏi vốn, kinh
nghiệm quản lý, nguồn tài nguyên khác quá cao mà một doanh nghiệp không thể
đáp ứng được; các doanh nghiệp nhỏ gặp khó khăn trong cạnh tranh; phân tán rủi ro
- 15 -
(đặc biệt trong trường hợp liên doanh giữa doanh nghiệp trong nước và doanh
nghiệp nước ngoài); triển khai, giới thiệu công nghệ mới.
–
Thu hẹp hoạt động

theo đuổi cùng lúc hai hay nhiều chiến lược có thể sẽ gây khó khăn cho doanh
nghiệp do nguồn lực bị phân tán cho việc theo đuổi các mục tiêu khác nhau. Mặt
- 16 -
khác, lúc doanh nghiệp phân tán nguồn lực cho các mục tiêu khác nhau là lúc thuận
lợi cho đối thủ cạnh tranh vượt lên.
Quản trị chiến lược bao gồm nhiều giai đoạn khác nhau như xây dựng chiến lược,
thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Tuy vậy, trong giới hạn của đề tài,
người viết chỉ tập trung làm rõ các nội dung có liên quan đến giai đoạn xây dựng
chiến lược.
1.2
NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Xác định mục tiêu kinh doanh
Mọi doanh nghiệp đều phải xác định mục tiêu hoạt động của mình hay nói khác đi
doanh nghiệp phải chỉ ra được mục đích tồn tại của mình. Một mục tiêu kinh doanh
tốt nhất thiết phải được xây dựng thông qua một quá trình làm việc nghiêm túc
bằng cách lấy ý kiến của cả tập thể doanh nghiệp. Ngoài ra, mục tiêu kinh doanh tốt
là mục tiêu xác định được các nội dung như khách hàng mục tiêu của doanh
nghiệp, dịch vụ và sản phẩm chính của doanh nghiệp, thị trường mục tiêu, công
nghệ ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh, sự quan tâm của doanh nghiệp
đối với khả năng sinh lợi, triết lý hoạt động của doanh nghiệp, doanh nghiệp tự
đánh giá về năng lực cạnh tranh của mình, mối quan tâm của doanh nghiệp đối với
các vấn đề chung của xã hội, mối quan tâm của doanh nghiệp đối với nguồn nhân
lực.
1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài
Để chiến lược kinh doanh mang tính khả thi cao, sau khi xác định mục tiêu kinh
doanh, doanh nghiệp phải tiến hành phân tích, đánh giá sức ảnh hưởng của các
nhân tố thuộc môi trường bên ngoài đến việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh của
mình. Các đặc điểm cần lưu ý khi phân tích môi trường bên ngoài:
– Tầm ảnh hưởng của các yếu tố này sâu rộng, lâu dài đến doanh nghiệp và

định thấp nhất trong số các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng phải tính đến tốc độ phát triển như vũ bão
- 18 -
của công nghệ đồng thời phải nhìn nhận công nghệ là công cụ mũi nhọn giúp doanh
nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh dài hạn đã đề ra.
1.2.2.5 . Yếu tố cạnh tranh
Xét trên góc độ lợi ích công cộng, cạnh tranh là nguồn động lực phát triển
của xã hội. Tuy vậy, cạnh tranh lại là yếu tố khó chịu nhất thuộc môi trường bên
ngoài mà doanh nghiệp phải đối phó hằng ngày. Để có thể quản trị tốt yếu tố cạnh
tranh, chiến lược gia thường phân loại đối thủ cạnh tranh theo các tiêu thức khác
nhau như phân loại theo mức độ ảnh hưởng, phân loại theo tính chất cạnh tranh hay
phân loại theo thời gian,… Tuy vậy, cho dù vận dụng tiêu thức phân loại nào đi nữa
thì mục đích của chiến lược gia là phải nhận diện được và thấu hiểu các đối thủ
cạnh tranh của mình để làm cơ sở cho việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh thích
hợp.
1.2.3 Phân tích môi trường bên trong
Mỗi doanh nghiệp có những điểm mạnh và điểm yếu riêng phụ thuộc vào
các đặc trưng cơ bản riêng có của từng mỗi doanh nghiệp. Quá trình nhìn nhận,
phân tích các điểm mạnh và điểm yếu giúp nhà quản trị chiến lược đánh giá chính
xác chất lượng và số lượng của các nguồn nhân vật lực doanh nghiệp hiện đang sở
hữu để có kế hoạch huy động, phân phối và sử dụng hợp lý nhất các nguồn lực này
cho việc thực thi các mục tiêu kinh doanh đã đề ra.
1.2.3.1 . Quản lý
Hoạch định liên quan đến các công tác dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các
chiến lược và lựa chọn chiến lược phù hợp. Nó là nền tảng của quá trình hình thành
một chiến lược đồng thời là kim chỉ nam cho việc thực hiện và đánh giá các chiến
lược. Tổ chức được hiểu là quá trình phân chia công việc thành những bộ phận hợp
lý và bố trí các nguồn lực vào từng mỗi vị trí nhất định qua việc xác định mối quan
hệ giữa nhiệm vụ và quyền hạn để hợp tác hiệu quả. Kiểm soát (kiểm tra) là chức
năng sau cùng của quản trị và nó tham gia chủ yếu vào khâu đánh giá chiến lược

- 20 -
Kiểm soát nội bộ liên quan đến tất cả những yếu tố trong nội bộ doanh
nghiệp để làm cơ sở cho việc xác định những điểm mạnh, điểm yếu. Để kiểm soát
nội bộ, nhà quản trị thường đưa ra những bảng câu hỏi liên quan đến các yếu tố
thuộc các lĩnh vực như quản trị, công tác marketing, tài chính, công suất, tồn kho,
lực lượng lao động,…
1.2.6 Quy trình phân tích và lựa chọn chiến lược
1.2.4.1 Giai đoạn nhập liệu
–
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
: để đánh giá các yếu tố bên ngoài có ảnh
hưởng đến doanh nghiệp như thế nào, người ta sử dụng công cụ ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài. Ma trận này được xây dựng qua các bước chủ yếu sau:
9 Doanh nghiệp liệt kê các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài đóng vai trò
quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp.
9 Ấn định tầm quan trọng của các yếu tố bằng cách phân loại từ 0,00 (không
quan trọng) đến 1,00 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại
được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1,00.
9 Nhà quản trị đánh giá khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với từng mỗi
yếu tố đã liệt kê theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó điểm 4 thể hiện khả năng
phản ứng của doanh nghiệp là rất tốt và điểm 1 thể hiện sự phản ứng ít, chậm chạp.
9 Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với số điểm đánh giá của nó để xác
định số điểm cho tổ chức.
9 Cộng tất cả các điểm cho mỗi yếu tố để xác định số điểm quan trọng tổng
cộng của doanh nghiệp. Số đỉểm quan trọng tổng cộng tối đa là 4,00 và thấp nhất là
1,00. Tổng số điểm trung bình là 2,50. Tổng số điểm quan trọng thấp hơn 2,50 cho
thấy công ty phản ứng kém với các thay đổi từ môi trường bên ngoài và trái lại, số
điểm quan trọng tổng cộng cao hơn 2,50 cho thấy công ty khá nhạy bén trước môi
trường kinh doanh.
–


GIAI ĐOẠN NHẬP LIỆU
GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH


trong
(IFE)
Ma trận
hoạch định chiến lược có khả năng định lượng
(QSPM)

Nguồn: Fred R. David – Khái luận về Quản trị chiến lược
1.2.4.2 Giai đoạn kết hợp
- 22 -
Có nhiều công cụ được sử dụng ở giai đoạn kết hợp và mỗi loại công cụ có
những ưu và nhược điểm riêng biệt nhưng phổ biến nhất có thể kể đến là công cụ
ma trận SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats). Mục đích của việc
phân tích ma trận SWOT là liệt kê ra các chiến lược có thể lựa chọn ứng với các
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp và điều này không có
nghĩa rằng tất cả các chiến lược nêu ra ở ma trận này đều được doanh nghiệp thực
hiện. Quy trình phân tích ma trận SWOT của doanh nghiệp như sau:
– Liệt kê các cơ hội và thách thức lớn do môi trường bên ngoài doanh nghiệp
đem lại cũng như xác định các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
– Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để hình thành chiến
lược SO. Kết hợp các điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để hình thành chiến
lược WO. Kết hợp các điểm mạnh bên trong với các thách thức bên ngoài để hình
thành chiến lược ST. Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài
để hình thành chiến lược WT.
Bảng 1.1: Ma trận SWOT

Những điểm mạnh (S) Những điểm yếu (W)
Những cơ hội (O)
Chiến lược SO
: phát huy
các thế mạnh bên trong

– Liệt kê các cơ hội/đe dọa từ bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu của
doanh nghiệp. Đánh giá tầm quan trọng của từng mỗi yếu tố đã liệt kê theo thang
điểm nhất định (từ 1 đến 4) hay nói khác đi là xác định trọng số đánh giá mức độ
quan trọng của từng mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp.
– Lựa chọn các chiến lược nổi bật đã nêu ra ở giai đoạn kết hợp. Đánh giá
từng mỗi chiến lược căn cứ trên các yếu tố cơ hội/đe dọa/điểm mạnh/điểm yếu đã
liệt kê theo thang điểm từ 1 đến 4.
– Tính tổng số điểm của từng mỗi chiến lược bằng cách tính tổng các tích số
giữa điểm đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố và điểm đánh giá của mỗi
chiến lược. So sánh, đánh giá và lựa chọn chiến lược căn cứ trên tổng số điểm của
từng chiến lược.
1.2.7 Các lưu ý trong quá trình xây dựng chiến lược
1.2.5.1 . Khía cạnh văn hoá
Văn hóa của một tổ chức là tập hợp các giá trị, niềm tin, tập quán, thái độ cư
xử được coi là chuẩn mực của tổ chức đó. Các đặc trưng này mang tính ổn định rất
cao và hàm chứa trong đó yếu tố nhân bản, riêng có của từng mỗi tổ chức. Do vậy,
đứng trước những biến động lớn có khả năng làm thay đổi niềm tin và các giá trị
chuẩn mực, các thành viên trong tổ chức chắc chắn sẽ có những phản ứng tự vệ
nhất định nhằm duy trì hay lập lại trật tự văn hoá cũ. Xét ở khía cạnh này, văn hoá
tổ chức mang tính tích cực do thể hiện được sự đoàn kết và sức mạnh của toàn
doanh nghiệp.
- 24 -
Thay đổi hoặc áp dụng một chiến lược kinh doanh mới là vấn đề lớn của
doanh nghiệp. Mặc dù văn hoá của tổ chức không ảnh hưởng nhiều đến khâu xây
dựng chiến lược nhưng tầm ảnh hưởng của nó là hết sức to lớn đối với quá trình
triển khai thực hiện chiến lược. Do vậy, trong nhiều trường hợp, chiến lược kinh
doanh chỉ mang tính khả thi khi và chỉ khi nó được xây dựng trên cơ sở phân tích,
đánh giá, phù hợp với giá trị văn hoá sẵn có của doanh nghiệp nơi mà nó được tổ
chức triển khai thực hiện. Xét ở khía cạnh này, giá trị văn hoá của doanh nghiệp
không còn mang hàm nghĩa tích cực mà trở thành lực cản đối với sự phát triển. Do