Lời nói đầu
Để tồn tại và phát triển trong một môi trờng mà sự xáo trộn của nó là không
ngừng, mọi dự đoán đều không thể vợt quá 5 năm nh hiện nay thì các quốc gia
cũng nh bản thân mỗi doanh nghiệp trong quốc gia đó phải xác định sẵn cho mình
rằng phải cạnh tranh và chỉ có cạnh tranh mới có thể tồn tại. Cạnh tranh nh thế
nào, bằng cách nào là câu hỏi không dễ trả lời. Trong những điều kiện, hoàn cảnh
nhất định cả về môi trờng bên ngoài cũng nh nội lực bên trong của doanh nghiệp
mà cách đi đến đích sẽ khác nhau. Không có một kinh nghiệm nào có thể áp dụng
máy móc cho nhau mà mang lại hiệu quả giống nhau.Vì thế, các doanh nghiệp
luôn cố gắng tạo ra những u thế tuyệt đối, những sự khác biệt, những nét nổi trội
hơn đối thủ cạnh tranh với mình để từ đó luôn chủ động trong mọi tình huống.
ở Việt Nam, cạnh tranh là một lĩnh vực tơng đối mới, các doanh nghiệp
đang dần dần học cách cạnh tranh với nhau. Cạnh tranh sẽ làm ai mạnh sẽ mạnh
hơn và ai yếu sẽ bị đào thải. Do vậy trên thơng trờng sẽ chỉ tồn tại những doanh
nghiệp nào thích ứng đợc với việc cạnh tranh.
Nói đến cạnh tranh chúng ta có thể hiểu là cạnh tranh giữa các quốc gia với
nhau, cạnh tranh giữa các ngành và cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong từng
ngành thuộc các thành phần kinh tế. Trong khuôn khổ của chuyên đề này em chỉ
xin đợc đi sâu về vấn đề cạnh tranh trong ngành. Sau một thời gian thực tập tại
Trung tâm thơng mại Công ty Xuân Hoà, dựa trên cơ sở bản báo cáo thực tập tổng
hợp, em đã chọn đề tài Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của các sản
phẩm nội thất ở Công ty Xuân Hoà với hy vọng có đợc cái nhìn tổng quát về
hoạt động sản xuất, kinh doanh của cộgn ty cũng nh những biện pháp để nâng cao
sức cạnh tranh của các sản phẩm nội thất của Công ty trên thị trờng nhằm giành
lợi thế cạnh tranh và khẳng định vị thế của Côgn ty trên thị trờng vì nếu đánh mất
lợi thế cạnh tranh cũng đồng nghĩa với việc rời bỏ thị trờng.
Nhận thấy đây tuy không phải là vấn đề mang tính chất thời sự song nó lại
là yếu tố quyết định, sống còn đối với sự tồn tại cũng nh sự phát triển của các
doanh nghiệp nói chung và với Công ty Xuân Hoà nói riêng
Bài viết ngoài phần Lời nói đầu, Kết luận còn đợc chia làm 3 chơng:
1
duy trì và phát triển những thành viên tốt nhất và qua đó hỗ trợ đắc lực cho quá
trình phát triển toàn xã hội.
Cạnh tranh là một trong những đặc trng cơ bản và là động lực phát triển của
nền kinh tế thị trờng. Không có cạnh tranh thì không có kinh tế thị trờng. Trong
nền kinh tế thị trờng, khả năng cạnh tranh là điều kiện cho sự sống còn của mỗi
doanh nghiệp. Kết quả cạnh tranh sẽ xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị tr-
ờng, vì thế từng doanh nghiệp đều cố gắng tìm cho mình một chiến lợc cạnh tranh
phù hợp để vơn lên tới vị thế cao nhất.
1.1.2. Vai trò của cạnh tranh.
Trong cuộc sống hàng ngày, mỗi con ngời luôn phải ganh đua với nhau để
mà tồn tại, để mà đạt tới một vị thế cao hơn ngời khác. Trong lĩnh vực sản xuất
kinh doanh, cạnh tranh diễn ra liên tục và quyết liệt hơn, có thể hiểu đây nh là
cuộc đua về kinh tế không có đích cuối cùng. Ai cảm nhận đợc đích sẽ trở thành
nhịp cầu cho các đối thủ cạnh tranh vơn lên phía trớc. Trên đờng đua này ngời
3
chạy trớc sẽ là đích để ngời chạy sau vơn tới do đó khó có thể đoán trớc đợc điều
gì sẽ xảy ra trong những chặng khác nhau.
Mỗi doanh nghiệp khi tham gia vào thị trờng thì không thể tránh khỏi cạnh
tranh, vì không đối mặt với nó là cầm chắc sự phá sản, phải chấp nhận cạnh tranh,
đón trớc cạnh tranh và sẵn sàng sử dụng các công cụ cạnh tranh hữu hiệu của
mình. Vậy thì cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải:
- Tối u hoá các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh.
- Không ngừng áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh
doanh.
- Nhanh nhạy trớc các cơ hội kinh doanh mới.
- Không ngừng phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng và biết cách tạo ra
nhu cầu mới.
Mặt khác, cạnh tranh làm cho giá cả hàng hoá cũng nh dịch vụ giảm xuống
nhng chất lợng lại không ngừng nâng cao, do đó kích thích sức mua và làm tăng
tốc độ tăng trởng của nền kinh tế. Và hơn thế nữa, chính trong môi trờng cạnh
- Cạnh tranh về bao bì: Đặc biệt là những ngành có liên quan đến lơng thực,
thực phẩm, những mặt hàng có giá trị sử dụng cao. Ngoài việc thiết kế bao bì cho
phù hợp doanh nghiệp cũng cần phải lựa chọn cơ cấu sản phẩm hợp lý để có thể
thoả mãn nhu cầu thờng xuyên, thay đổi của thị trờng. Đặc biệt là những cơ cấu có
xu hớng phù hợp với nhu cầu của ngời tiêu dùng.
5
Giá trị hữu dụng
của sản phẩm
Giá trị gia tăng
Giá trị cảm nhận
- Cạnh tranh về nhãn mác, uy tín sản phẩm. Doanh nghiệp có thể sử dụng
công cụ này để đánh trực tiếp vào trực giác của ngời tiêu dùng.
- Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm.
Sử dụng biện pháp này doanh nghiệp có thể đa ra một sản phẩm mới hoặc
dừng việc cung cấp sản phẩm đã lỗi thời. Tuy nhiên, phải hết sức sáng suốt khi đa
ra các quyết định cụ thể.
1.1.3.2. Cạnh tranh qua giá
Giá là một trong các công cụ quan trọng trong cạnh tranh thờng đợc sử
dụng trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bớc vào một thị tr-
ờng mới. Hiện nay, tuy mức sống của ngời dân Việt Nam chúng ta ngày một nâng
cao song độ nhạy của cầu khi giá cả thay đổi còn rất lớn. Do đó công cụ này đợc
sử dụng cho hầu hết các loại sản phẩm trên thị trờng. Cạnh tranh bằng giá thờng đ-
ợc thể hiện qua các biện pháp sau:
- Kinh doanh với chi phí thấp.
- Bán với mức giá hạ và mức giá thấp.
Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu nh chênh lệch
về giá giữa doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử
dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã
đem lại lợi ích cho ngời tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ. Vì lẽ đó sản phẩm của
doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm đợc lòng tin của ngời tiêu dùng và cũng có
những thay đổi của thị trờng. Từ đó có các chính sách khai thác thị trờng hợp lý và
sớm hơn các doanh nghiệp khác.
1.1.3.5. Cạnh tranh về không gian và thời gian.
Loại cạnh tranh này xuất hiện những vấn đề về chính sách giá cả, chính
sách sản phẩm. Giá cả của các doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trờng chênh lệch
là không lớn, chất lợng sản phẩm là tơng đối ổn định. Trong trờng hợp đó thời cơ
và thời gian có vai trò quan trọng và nó quyết định đến việc buôn bán. Những
doanh nghiệp nào có quá trình buôn bán thuận thiện nhất, nhanh nhất sẽ chiến
thắng trong cạnh tranh. Và để thực hiện việc bán hàng nhanh nhất, thuận tiện nhất
phải sử dụng các biện pháp sau:
- Ký kết hợp đồng nhanh và thuận tiện.
- Điều kiện bán hàng nhanh và thuận tiện.
- Thủ tục thanh toán nhanh.
- Các hoạt động sau bán hàng phong phú.
7
Song vấn đề chính là tạo lập đợc uy tín giữa ngời mua và ngời bán. Làm tốt
đợc công tác này sẽ tạo điều kiện cơ bản cho công tác tiêu thụ đợc hoàn thiện.
Tóm lại, có thể nói công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp là tập hợp các yếu
tố, các kế hoạch, các chiến lợc, các chính sách, các hành động mà doanh nghiệp sử
dụng nhằm vợt lên đối thủ cạnh tranh. Các công cụ cạnh tranh ở trên nên đợc các
doanh nghiệp sử dụng đan xen, kết hợp tuỳ vào từng trờng hợp, hoàn cảnh cụ thể
không nên sử dụng độc lập.
1.2. Khả năng cạnh tranh và các chỉ tiêu đánh giá khả
năng cạnh tranh sản phẩm trong doanh nghiệp.
1.2.1. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm.
Khả năng cạnh tranh của sản phẩm là nội dung của khả năng cạnh tranh
doanh nghiệp mà khả năng cạnh tranh doanh nghiệp là khả năng, năng lực mà
doanh nghiệp có thể duy trì vị trí đó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trờng
cạnh tranh, đảm bảo thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi cho
việc tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời thực hiện đợc những mục
Để xác định đợc thị phần của sản phẩm chúng ta cần phải biết có bao nhiêu
doanh nghiệp trong ngành, doanh số hay sản lợng sản phẩm bán ra của từng doanh
nghiệp. Chúng ta có thể đa ra công thức chung để tính thị phần cho sản phẩm của
doanh nghiệp nh sau:
Ngoài ra, ngời ta còn đề cập đến thị phần tơng đối của doanh nghiệp là tỷ lệ
so sánh giữa thị phần của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh mạnh (thờng là 3
đến 5 đối thủ).
Đây là một chỉ tiêu hết sức quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào,
bởi lẽ đây là kết quả của cả một quá trình phấn đấu, quá trình cạnh tranh quyết liệt
trên thơng trờng để mà giành giật thị trờng. Các doanh nghiệp luôn cố gắng để
tăng thị phần của mình trong ngành hay trong một khu vực cụ thể. Và để đạt đợc
điều đó các doanh nghiệp phải sử dụng tổng hợp các biện pháp không chỉ trong
khâu bán hàng mà từ khâu chuẩn bị sản xuất, sản xuất cho đến khi sản phẩm đợc
đa đến tay ngời sử dụng và tiếp nhận ý kiến phản hồi từ phía khách hàng. Chỉ tiêu
này không phải là cái gì đó bất biến mà nó luôn thay đổi, có thể hôm nay anh đang
ở vị trí dẫn đầu song ngày mai anh có thể bị hạ bệ ngay. Tại sao lại nh vậy? Chúng
ta đều hiểu rằng, trong cuộc sống không điều gì là không có thể tạm biệt chúng ta
khi chúng ta lơ là, ít quan tâm đến việc phải giữ đợc nó. Trong kinh doanh thơng
trờng là chiến trờng, các doanh nghiệp luôn luôn phải dè chừng nhau và trong
cùng ngành các doanh nghiệp cũng luôn cạnh tranh với nhau để xem ai về đích tr-
9
Thị phần tuyệt đối
Doanh số/khối lượng bán ra của doanh nghiệp
Doanh số/khối lượng bán ra của cả ngành/khu vực
=
ớc. Mọi nỗ lực rồi sẽ đem lại kết quả xứng đáng. Một công ty hay doanh nghiệp có
thị phần lớn sẽ là câu trả lời cho việc doanh nghiệp đã làm những gì trong cạnh
tranh. Tuy nhiên, chỉ quan tâm đến thị phần thì cha đủ để trả lời rằng khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp đó là cao, thấp hay trung bình. Và chính vì thế chúng
ta phải xem xét một số chỉ tiêu khác nữa để có đánh giá toàn diện hơn.
Không có lời
Giá cao
Không có nhu cầu
Giá thành
Giá của các đối thủ
cạnh tranh và của
hàng thay thế
Đánh giácủa khách
hàng về tính độc
đáo của sản phẩm
Cost Competitor
Customer
phải là dễ. Đây là công việc đầu tiên cần phải làm sau đó mới đến việc đa ra sản
phẩm có chất lợng phù hợp với đặc điểm thị trờng đã chọn. Chỉ có vậy sản phẩm
của doanh nghiệp mới đợc khách hàng chấp nhận và mới có u thế hơn đối thủ cạnh
tranh . Chất lợng sản phẩm là một khái niệm trừu tợng và khó có thể đa ra cái
chuẩn chung, sản phẩm này có thể có chất lợng với nhóm ngời này nhng nó lại
không có chất lợng với nhóm ngời khác và ngợc lại.
1.2.2.4. Thơng hiệu sản phẩm
Xây dựng thơng hiệu sản phẩm chính là khai sinh cho sản phẩm đó một cái
tên rồi tung ra thị trờng và đợc ngời tiêu dùng gọi trong quá trình trao đổi. Vậy thì
thơng hiệu sản phẩm cũng có thể coi nh nhãn hiệu sản phẩm và theo nh hiệp hội
Marketing Mỹ định nghĩa.
Nhãn hiệu là tên, thuật ngữ, ký hiệu, biểu tợng hay kiểu dáng hoặc một
sự kết hợp những yếu tố đó nhằm xác nhận hàng hoá hoặc dịch vụ của ngời
bán hàng hay một nhóm ngời bán và phân biệt chúng với những thứ của các
đối thủ cạnh tranh.
Nh vậy là nhãn hiệu xác định ngời bán hoặc ngời sản xuất. Theo luật đăng
ký nhãn hiệu, ngời bán đợc đảm bảo độc quyền sử dụng tên nhãn đó vĩnh viễn.
Một nhãn hiệu hàng hoá không chỉ đơn thuần để phân biệt với đối thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế ngày nay hầu hết những ngời sản xuất đều không trực
tiếp bán sản phẩm của mình mà thông qua các hình thức trung gian nh các nhà bán
buôn, bán lẻ. Những ngời này mua, tiếp nhận quyền sở hữu rồi bán hàng hoá đó,
họ là những ngời mua bán trung gian. Một số ngời khác là những nhà môi giới, đại
diện cho hãng, công ty. Họ không có quyền sở hữu hàng hoá nhng họ có thể đại
diện cho công ty đứng ra thơng lợng với khách hàng, đây là những nhà đại lý trung
gian. Còn một số khác nữa nh các công ty vận tải, các kho hàng độc lập, ngân
hàng, các công ty quảng cáo, hỗ trợ thực hiện phân phối. Họ không có quyền sở
hữu cũng nh không có quyền thơng lợng mà họ chỉ là những ngời hỗ trợ.
Hệ thống phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài. Thông thờng
phải mất nhiều năm mới xây dựng đợc và không dễ dàng thay đổi đợc nó. Nó có
tầm quan trọng không kém gì những nguồn lực nội bộ nh con ngời, phơng tiện sản
xuất... Nó là một cam kết lớn của công ty với rất nhiều các công ty độc lập chuyên
về phân phối và với mỗi thị trờng mà họ phục vụ.
12
Song song với việc tổ chức hệ thống phân phối sản phẩm là các dịch vụ hỗ
trợ trong và sau bán hàng đang đợc các công ty triển khai mạnh mẽ. Các dịch vụ
này có thể là dịch vụ về tài chính, tín dụng, dịch vụ bảo hành, bảo trì, sửa chữa, lắp
đặt, vận chuyển...với mục đích tăng giá trị cho sản phẩm ( giá trị cảm nhận). Kinh
doanh trong môi trờng nh hiện nay công việc này cần đợc thực hiện tốt sẽ mang lại
hiệu qủa cao cho công ty.
1.3. Các nhân tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh sản
phẩm trong doanh nghiệp.
1.3.1. Môi trờng kinh tế vĩ mô
1.3.1.1. Môi trờng kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hớng trong tơng lai có ảnh hởng đến sự thành
công của doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà các doanh nghiệp thờng phân tích
là: tốc độ tăng trởng của nền kinh tế, lãi suất lạm phát làm kinh doanh chúng ta
không thể bàng quan với những gì xảy ra hàng ngày trên thị trờng thế giơí đợc.
Nắm bắt đợc các thông tin đó doanh nghiệp sẽ có thể có đợc những cơ hội nhất
- Hệ thống chính sách, quy chế, quy định
1.3.1.6. Môi trờng toàn cầu
Khu vực hoá, toàn cầu hoá đã đang và sẽ là một xu hớng tất yếu mà mọi
doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ đều phải tính đến.
Do đó, để tồn tại đợc trong môi trờng toàn cầu nh vậy thì đòi hỏi các doanh
nghiệp phải thích ứng, tìm cách hoà nhập nếu không sẽ bị đào thải và bị loại ra
khỏi quỹ đạo hoạt động. Trớc bối cảnh đó các doanh nghiệp phải sáng suốt nhận
biết đâu là thời cơ, đâu là thách thức của mình.
14
1.3.2. Môi trờng ngành
M.Porter đã đa ra mô hình 5 lực lợng nh sau:
Sơ đồ 1.3.2- Mô hình 5 lực lợng của M.Porter
Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều doanh
nghiệp có thể đa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tơng tự để có thể
thay thế đợc cho nhau. Nhiệm vụ của các nhà kinh doanh là phải phân tích và phán
đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trờng ngành để xác định các cơ hội và đe
doạ đối với doanh nghiệp của họ. Hiển nhiên, mỗi lực lợng trong số 5 lực lợng trên
càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm đ-
ợc lợi nhuận. Ngợc lại, khi một lực lợng nào đó, chẳng hạn các nhà cung cấp đầu
vào mà yếu thì cơ hội để doanh nghiệp có đợc lợi nhuận sẽ càng khả thi. Sau đây
chúng ta sẽ lần lợt nghiên cứu các lực lợng đó.
1.3.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thờng bao gồm
các nội dung chủ yếu nh: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và
các hàng rào lối ra.
- Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản
phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có các
ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất
phân tán tới ngành sản xuất tập trung. Thông thờng ngành riêng lẻ bao gồm một số
lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có
Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại và mức độ của cạnh tranh sẽ trở nên
khốc liệt hơn. Do đó, các doanh nghiệp hiện tại trong ngành sẽ tạo ra hàng rào cản
trở sự gia nhập cao. Thờng thì nó bao gồm:
- Những u thế tuyệt đối về chi phí: về công nghệ, nguồn nguyên vật liệu,
nguồn nhân lực
- Khác biệt hoá sản phẩm.
- Sử dụng u thế về quy mô nhằm giảm chi phí cho đơn vị sản phẩm.
- Duy trì, củng cố các kênh phân phối.
1.3.2.3. Phân tích nhà cung ứng
Những nhà cung ứng có thể đợc coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng
tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lợng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung
cấp. Qua đó làm giảm khả năng cung ứng để đảm bảo cho các yếu tố đầu vào đủ
về số lợng và đúng chất lợng cần thiết.
1.3.2.4. Phân tích khách hàng
Ngời mua đợc xem nh là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh
nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lợng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngợc lại, khi
16
ngời mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm đợc lợi
nhuận nhiều hơn. Khách hàng ở đây có thể hiểu là ngời tiêu dùng cuối cùng, là
nhà phân phối hoặc các nhà mua công nghiệp.
Ngời mua có thể gây áp lực bằng cách liên kết với nhau để mua một khối l-
ợng lớn để có đợc giá cả hợp lý. Trong trờng hợp có nhiều nhà cung ứng họ có
quyền lựa chọn nhà cung ứng nào tốt hơn, do vậy các nhà cung ứng phải cạnh
tranh với nhau.
1.3.2.5. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của ngời
tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thờng có các u thế hơn sản phẩm bị thay thế ở
các đặc trng riêng biệt. Ngày nay, sản phẩm của các doanh nghiệp cạnh tranh với
nhau thông qua việc sáng tạo ra các giá trị mới, giá trị tăng thêm, giá trị cảm nhận
hơn là giá trị hữu dụng vốn có của nó và ngời mua, khách hàng cũng bỏ tiền ra để
Trong nền kinh tế thị trờng, cạnh tranh là một tất yếu, các doanh nghiệp
tham gia vào thị trờng cần phải biết chấp nhận cạnh tranh. Đối với các doanh
nghiệp cạnh tranh luôn là con dao hai lỡi. Một mặt nó đào thải không thơng tiếc
các doanh nghiệp có chi phí cao, chất lợng sản phẩm tồi, tổ chức tiêu thụ kém, mặt
khác nó buộc các doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện giá trị sử dụng của
sản phẩm, tổ chức hệ thống tiêu thụ sản phẩm để tồn tại và phát triển đợc trong
cạnh tranh thị trờng.
ở nớc ta trớc đây trong cơ chế tập chung quan liêu bao cấp các doanh
nghiệp không phải lo các yếu tố đầu vào hoặc lo bán sản phẩm đi đâu, mọi cái đều
đã có Nhà nớc. Các doanh nghiệp chỉ sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh. Ngày nay,
khi chuyển sang nền kinh tế thị trờng với nhiều các thành phần kinh tế tự do kinh
doanh trong khuôn khổ luật pháp các doanh nghiệp phải tự lo cho mình từ công
tác chuẩn bị sản xuất, trong quá trình sản xuất và lo tiêu thụ sản phẩm nh thế nào.
Và nếu nh doanh nghiệp nào không thích nghi đợc sẽ bị thua lỗ dẫn đến phá sản.
Để tồn tại đợc các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau, muốn thắng lợi trong
cạnh tranh phải tập dụng triệt để các lợi thế của mình. Do vậy tăng khả năng cạnh
tranh là một tất yếu khách quan.
18
Giá trị sáng tạo
nhờ quản trị
Tổng số quyết định đưa ra được thực hiện tốt
Tổng số quyết định đưa ra
=
Chơng II
Thực trạng cạnh tranh về sản phẩm nội thất tại
công ty xuân hoà
2.1 Khái quát về công ty
2.1.1 Những thông tin chung về công ty
Công ty Xuân Hoà là một đơn vị sản xuất kin doanh độc lập, có t cách pháp
nhân. Tiền thân là Nhà máy xe đạp Xuân Hoà.
Đây là thời kỳ vô cùng khó khăn cả về vật chất lãn tinh thần đối với cán bộ
công nhân viên(CBCNV) của Xí nghiệp do thiếu những cơ sở hạ tầng tối thiểu. Tr-
ớc tình hình đó, Đảng bộ, ban Giám đốc, phối hợp với Công Đoàn, Đoàn thanh
niên kiên trì giáo dục, vận động CBCNV tinh thần khắc phục vợt khó, từng bớc
thực hiện nhiều biện pháp tích cực nh: Gia tăng sản xuất để tăng thu nhập, chạy
máy phát điện vào những giờ cao điểm cung cấp cho các hộ, tham gia phong trào
tập luyện thể thao nâng cao sức khoẻ
2.1.2.2. Giai đoạn từ 1981 1990
Vợt qua những khó khăn ban đầu, Xí nghiệp Xe đạp Xuân Hoà bắt đầu bớc
vào sản xuất theo kế hoạch Nhà nớc giao nhng lại phải đối mặt với những khó
khăn mới. Đầu tiên phải kể tới đó là vấn đề về đội ngũ vừa yếu lại vừa thiếu mà
phải tiếp nhận một công trình kỹ thuật công nghệ vào loại hiện đại nhất Việt Nam
và khu vực lúc bấy giờ trong lĩnh vực xe đạp. Khó khăn thứ hai là tình trạng thiếu
vật t chính và phụ do đều phải nhập từ nớc ngoài.
Khi Hội nghị Trung ơng 8 (Khoá V) ra nghị quyết nhằm xoá bỏ lề lối quản
lý hành chính bao cấp sang hạch toán kinh doanh có lãi. Chủ trơng này đòi hỏi xí
nghiệp phải sản xuất theo đúng nhu cầu thị trờng, mặt hàng và chất lợng phải đáp
ứng những đòi hỏi của khách hàng. Những thách thức của giai đoạn chuyển đổi
này khiến Xí nghiệp lâm vào tình thế cực kỳ khó khăn, hàng hoá tồn đọng không
tiêu thụ đợc, riêng xe đạp hoàn chỉnh tồn 12.000 chiếc, vốn cạn,công nhân thay
nhau nghỉ việc
Đứng trớc tình hình khó khăn này, lãnh đạo Xí nghiệp, đứng đầu là đồng
chí Giám Đốc Nguyễn Văn Tịnh đã tập trung suy nghĩ tìm giải pháp, một mặt huy
động sáng kiến của tập thể dựa trên những cơ sở vật chất máy móc có sẵn, đi vào
20
hớng mặt hàng nội thất. Chỉ trong một thời gian ngắn đã có rất nhiều mẫu mã bàn
ghế ra đời. Kết quả sản xuất kinh doanh năm 1989 chỉ đạt bằng 60% năm 1988
song không chỉ đánh giá bằng con số, giá trị mà đợc khẳng định bằng đờng lối
chiến lợc, mở ra phơng án sản phẩm và cung cách làm ăn mới.
Việc chế tạo và đa vào thị trờng thành công các loại sản phẩm mới năm
chất trình độ kỹ thuật sản xuất. Do đó, đa Công ty trở thành một trong những
doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam về sản xuất hàng nội thất.
Biểu 1: một số chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
xuân hoà từ năm 1999-2003
Chỉ tiêu ĐVT
Năm
1999 2000 2001 2002 2003
Giá trị TSL Tr.đ 101.000 107.000 115.340 124.895 145.320
Doanh thu Tr.đ 104.286 111.650 119.300 129.460 151.164
Sản phẩm:
- Bàn ghế các loại Cái 828.327 920.000 956.240 1.324.980 1.587.300
- Vành mạ Đôi 16.158 - - - -
- ống thép 1.000 m 2.123 5.200 6.325 10.250 11.500
- Xe đạp Cái 10.749 15.000 11.650 15.305 12.756
Lao động bq Ngời 800 850 890 1.005 1.025
Thu nhập bq 1.000 đ 1.172 1.209 1.370 1.300 1.200
(Nguồn: Phòng kế toán thống kê)
Nh vậy, căn cứ vào kết quả trên ta thấy doanh số tiêu thụ của năm 2003
tăng lên so với năm 2002 về số tuyệt đối là 21.704 tr.đ tức là tăng lên 16.76%.
Nguyên nhân là do có sự đầu t trang thiết bị máy móc, tạo ra sản phẩm có chất l-
ọng cao và ổn định hơn nữa giá cả lại không cao hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Các sản phẩm nh: Tủ tờng, bàn văn phòng, tủ tôn tài liệu, giá, kệ là những mặt
hàng mới đợc bổ sung vào cơ cấu sản phẩm trong những năm gần đây. Cụ thể, các
loại bàn, tủ bằng chất liệu ván ép mới đi vào sản xuất năm 2000, năm 1999 là các
sản phẩm bằng chất liệu tôn nh tủ tờng, tủ tài liệu nh ng tỷ lệ đã tăng rất cao. Có
loại tăng 205.25%. Đây là dấu hiệu khả quan và có thể khẳng định Công ty đã có
hớng đi đúng, khai thác tôt nguồn lực hiện có, húa hẹn những tiềm năng phát triển
22
to lớn trong tơng lai. Điều này có tác dụng khuyến khích CBCNV trong Công ty
lơng theo tiêu chuẩn ISO 9000. Sau một năm tổ chức thực hiện tích cực theo lịch
trình kế hoạch khoa học chặt chẽ, tháng 6 năm 2000 đã đợc cấp giấy chứng nhận
23
do QMS của AUSTRALIA và trung tâm chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn
QUACERT cấp.
2.1.3.2. Đặc điểm về nguyên vật liệu
Măth hàng của Công ty rất đa dạng về chủng loại và mẫu mã. Vì thế, cùng
với các yếu tố cấu thành khác, để sản xuất ra một loại sản phẩm cần rất nhiều
chủng loại vật t. Có thể kể đến:
- Nguyên, nhiên vật liệu chính là vật liệu quan trọng không thể thiếu để cấu
thành nên sản phẩm: Kền, sắt, thép, tôn, gỗ
- Nguyên vật liệu phụ: Nhựa, Phooc-mi-ka, kính
- Nhiên liệu: Điện
- Bao bì ngoài là những vật liệu để đóng gói sản phẩm: ni-lon, bìa giấy
catton.
Hiện nay nguồn nguyên liệu mà Công ty đang sử dụng chủ yếu lấy từ trong
nớc, từ hơn 30 công ty, nhà máy, xí nghiệp lớn nhỏ, đã thay thế đợc khá lớn tỷ
trọng phải nhập từ nớc ngoài do đó đã tạo đợc sự chủ động trong sản xuất và dự
trữ, góp phần tạo nên sự liên tục trong sản xuất và tiêu thụ, đáp ứng đợc mọi yêu
cầu từ đơn đặt hàng với số lợng lớn. Đây cũng là một lợi thế cạnh tranh không nhỏ
của Công ty.
Trớc khi đa vào sản xuất các nguyên vật liệu đợc kiểm tra bất kỳ chỉ có
những nguyên vật liệu nào đảm bảo chất lợng thì mới đa vào sản xuất theo
nguyên tắc đủ về số lợng và đảm bảo về chất lợng.
Để đa ra thị trờng một sản phẩm vừa có chất lợng lại phải vừa rẻ là một
thách thức không chỉ riêng đối với một công ty hoặc một nhà máy nào, muốn đạt
đợc yêu cầu đó thì phải tìm cách giảm chi phí đến mức có thể đợc ở tất cả các bộ
phận. Và một u điểm của Công ty Xuân Hoà là họ đã tận dụng khai thác nguồn
nguyên vật liệu ở trong nớc (80 - 90 %) vừa rẻ do chi phí cho việc khai thác và vận
chuyển không lớn lại vừa phù hợp với điều kiện ở Việt Nam hơn các loại nguyên
Phòng kế toán 10 3.9 10 1 7 2 0
Phòng KT-CN 68 26.9 16 12 56 0
Phòng KCS 18 7.1 6 8 10 0
Phòng quản lý kho 24 9.5 4 7 12 5
Phòng tổ chức 17 6.7 7 12 5 0
Phòng dịch vị đời
sống
27 10.7 18 2 18 7
Phòng boả vệ 32 12.6 0 0 15 17
Tổng cộng 252 91 86 135 30
( Nguồn: Phòng tổ chức)
So sánh với thực hiện năm 2003 ta thấy thu nhập bình quân của CBCNV đã
tăng lên do chất lợng sản phẩm cũng nh tay nghề công nhân kỹ thuật đợc nâng
cao, đơn giá tiền lơng đợc điều chỉnh phù hợp với thực tế.
2.1.3.4. Đặc điểm về công nghệ sản xuất
Tính đến nay, với sự cố gắng nỗ lực đầu t, Công ty đã trang bị lại gần nh
hoàn toàn hệ thống máy móc thiết bị, mỗi công đoạn, dây chuyền sản xuất hầu hết
đều đợc cơ giới hoá, tự động hoá, tao ra sự thay đổi căn bản về chất trình độ kỹ
thuật sản xuất. Do đó Công ty đã trở thành một trong những doanh nghiệp hàng
đầu về sản xuất hàng nội thất tại Việt Nam.
25
Copyright: Tài liệu đại học ©