Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVII.1
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
CHƯƠNG VII: CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY
ĐA QUỐC GIA I.Vấn đề nghiên cứu, phát triển, và cải tiến kỹ thuật 2

I.1 Phát triển các sản phẩm hay dịch vụ mới 2

I.2 Đẩy nhanh tốc độ đưa sản phẩm mới ra thị trường 3

II. Hoạt động phát sinh sản phẩm và dịch vụ 5

II.1 Tạo nguồn cung ứng toàn cầu 5

II.2 Hoạt động sản xuất hàng hóa 9

II.2.1 Vấn đề phí tổn 9

II.2.2 Vấn đề kiểm soát chất lượng 10

II.2.3 Vấn đề hoàn thiện hệ thống sản xuất 11

II.2.4 Quản trị tồn kho 12

II.2.5 Phát triển một hệ thống hướng về dịch vụ 13

III. Tổ chức hoạt động hậu cần quốc tế 15

III.1 Hoạt động vận chuyển 15

đây đã cho thấy hoạt động cải tiến và đưa sản phẩm mới ra thị trường của các MNC của
Hoa Kỳ.
Biểu 1: Các sản phẩm mới hoặc cải tiến của các công ty của Hoa Kỳ

Sản phẩm / Dịch vụ Nhà sản xuất
Các công viên văn hóa
Walt Disney
Các loại thuốc chống cholesterol Merck
Van tim nhân tạo St.Jude Medical
Các loại xe ủi đất Caterpillar
Dịch vụ cho thuê xe Avis, Hertz
Vệ tinh viễn thông General Electric, Hughes Aircraft
CT scanner General Electric
Thức ăn nhanh Burger King, McDonald, PizzaHut
Thiết bị và dịch vụ địa vật lý Halliburton, Western Geophysical
Hệ thống kiểm soát trong công nghiệp Honeywell
Các loại xe kéo J.I.Case, Deere
Máy bay vận tải Boeing
Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVII.3
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
Dịch vụ tư vấn về quản trị Boston Consulting Group
Hệ thiống mạng Computer Intel, Thinking Machines
Dao cạo Gillette
Nước giải khát Coca-Cola, Pepsi Co
Đàn Piano Steinway & Sons

Bên cạnh các công ty của Hoa Kỳ, nhiều công ty của các nước khác cũng đặt nặng
hoạt động cải tiến và đưa sản phẩm mới ra thị trường. Các công ty nầy bao gồm: Toyota,
Sony, và Matsushita của Nhật bản; Samsung, Daewo, và LG của Hàn quốc; BP, Imperial
Chemical Industries, và BAT của Anh; Volkswagen, Siemens, và Bayer của Đức, Elf

Biểu 2: Phí tổn của việc chậm đưa sản phẩm ra thị trường

1/ Nếu sản phẩm đưa ra thị trường trễ (tháng)
6 5 4 3 2 1
Thì tổng lợi nhuận có nguy cơ giảm (%)
-33% -25% -18% -12% -7% -3%
2/ Nếu đưa sản phẩm ra thị trường sớm, thì lợi nhuận hàng năm tăng
11.9% 9.3% 7.3% 5.7% 4.3% 3.1%
Với doanh thu khoảng 25 tỷ USD, thì tổng lợi nhuận sẽ tăng
400.000 $

350.000 $

300.000 $

250.000 $

200.000 $

150.000 $

Với doanh thu khoảng 100 tỷ USD, thì tổng lợi nhuận hàng năm tăng
1.600.000 $

1.400.000 $

1.200.000 $

1.000.000 $


Nếu như trong nhiều năm trước đây, các MNC đặt phần lớn các quan tâm của họ
vào khía cạnh công nghệ sản xuất trong hoạt động quản lý sản xuất và điều hành thì giờ
đây, qua các nghiên cứu họ đã nhận ra rằng cách thức tốt nhất để giảm sản phẩm hỏng và
đẩy nhanh tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường chính là việc phải đặt mối quan tâm lớn nhất
vào hoạt động thiết kế sản phẩm và hoạt động hoạch định trong điều hành sản xuất. Việc
nầy được thực hiện thông qua một phương thức được gọi là “thiết kế kỹ thuật đồng thời”
(concurrent engineering). Theo phương thức nầy, các cá nhân phụ trách thiết kế sản
phẩm, kỹ thuật, và thực hiện công nghệ sản xuất được bố trí làm việc chung với nhau
trong việc phát triển và chế tạo sản phẩm. Phương thức nầy có hai lợi điểm cơ bản. Thứ
nhất, nếu sản phẩm được thiết kế một cách cẩn thận, như vậy sẽ có ít sự thay đổi và điều
chỉnh sau đó và như vậy có thể đẩy nhanh tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường. Thứ hai,
những phí tổn cho việc sửa đổi và điều chỉnh sản phẩm sẽ càng lớn khi sản phẩm càng
gần với giai đoạn hoàn thành. Bằng kinh nghiệm người ta thấy rằng chi phí điều chỉnh và
sửa đổi sản phẩm ở giai đoạn sắp hoàn thành hầu như gần gấp đôi so với chi phí nầy
trong giai đoạn đầu.
II. Hoạt động phát sinh sản phẩm và dịch vụ
Nhiều người có quan niệm rằng khi nói về quy trình sản xuất tức là chúng ta chỉ
đề cập đến quy trình chế tạo ra các sản phẩm vật chất. Nhưng thuật ngữ nầy cũng được sử
dụng cho quy trình tạo ra các dịch vụ và trong thực tế giữa hai quy trình nầy đã được các
công ty sử dụng trong mối quan hệ rất chặt chẽ, đan xen lẫn nhau. Ví dụ: General Motor
sản xuất xe hơi nhưng cũng thực hiện các dịch vụ bảo quản và sửa chữa xe hơi. Boeing
đồng thời vừa sản xuất máy bay vừa cung cấp các dịch vụ có liên quan đến sản phẩm của
nó. Hilton Corporation vừa xây dựng khách sạn vừa cung cấp các dịch vụ tiện nghi của
khách sạn.
Đôi khi hàng hóa và dịch vụ được tạo ra và được cung ứng trực tiếp bởi MNC,
nhưng trong các trường hợp khác thì MNC sẽ có những thỏa thuận với các công ty bên
ngoài hỗ trợ nó trong quá trình nầy. Ví dụ một số loại máy tính xách tay của Hewlett-
Packard và Apple được sản xuất bởi các công ty khác nhưng hai công ty nầy sẽ dán nhãn
hiệu sản phẩm mang tên mình và chịu trách nhiệm đưa các sản phẩm nầy ra thị trường.
Một số công ty cung cấp dịch vụ cũng tiến hành một chiến lược tương tự; một số hảng

cung cấp một loại sản phẩm nào đó có chất lượng cao nhất. Ví dụ Nhật Bản thì nổi tiếng
với các sản phẩm như robot (rô bô) sử dụng trong công nghiệp, máy móc đóng gói của
Đức thì tốt nhất, đồ gốm sứ của Ý nổi tiếng là có chất lượng cao.
 Lý do thứ năm đó là việc muốn xâm nhập và có chỗ đứng trên thị trường hải
ngoại. Thật vậy một chỗ đứng trên thị trường hải ngoại đầy triển vọng chỉ có thể giành
được thông qua việc tạo nguồn cung ứng tại quốc gia nầy. Ví dụ việc Toyota tạo nguồn
cung ứng tại khu vực vòng cung Thái Bình Dương không chỉ vì mục đích hạ thấp phí tổn
mà còn vì mục đích xâm nhập vào một khu vực thị trường bị giới hạn bởi các rào cản về
hạn ngạch nhập khẩu.
Một chiến lược tạo nguồn toàn cầu chỉ có thể thành công phụ thuộc vào một số
nhân tố sau: (i) Sự thống nhất về quan điểm của các quản trị gia cấp cao trong việc tìm
kiếm những nhà cung ứng tốt nhất bất kể khoảng cách địa lý; (ii) Phải xem xét cả hai
mặt: phí tổn và chất lượng của nguồn cung ứng; (iii) Phải xem xét sự trung thực và uy tín
cung ứng của nhà cung ứng để thiết lập mối quan hệ lâu dài; (iv) Phải sử dụng các
phương tiện truyền thông tốt nhất để thiết lâp kênh thông tin tốt nhất, nhanh nhất, đảm
bảo chính xác nhất giữa công ty và nhà cung ứng; (v) phải lường trước những rủi ro khi
sử dụng chiến lược cung ứng toàn cầu: rủi ro về tỷ giá hối đoái, rủi ro chính trị
Một điều quan trọng cần chú ý đó là không phải việc tạo nguồn cung ứng toàn cầu
có nghĩa là MNC sẽ giao việc sản xuất cho các nhà thầu bên ngoài. Một số MNC cố
gắng sở hữu nguồn cung ứng của nó thông qua hình thức mua cổ phần của các đơn vị
cung ứng. Tuy nhiên, việc thiết lập mối quan hệ nầy không phải là vĩnh viễn , nếu các
nhà cung ứng nầy không đảm bảo các yêu cầu về chi phí tạo ra sản phẩm, hoặc chất
Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVII.7
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
lượng so với các nhà cung ứng khác, công ty vẩn có thể từ bỏ mối quan hệ nầy. Điều nầy
sẽ tạo nên một áp lực khiến các nhà cung ứng nầy phải luôn phát triển và duy trì hệ thống
các phương tiện sản xuất ở tình trạng hoàn hảo nhất. Hơn thế nữa, do mối quan hệ làm
việc gắn bó với các MNC, các nhà cung ứng nầy sẽ xác định những khách hàng của mình
cần những gì một cách chính xác, để có thể phục vụ các đơn hàng một cách tốt nhất.
Trong những năm gần đây, một số MNC lớn đã thực hiện việc mua cổ phần của

Nec Sanei Instrument (95.6%)
Tohoku Metal industries (44%)
Tama Electric Industries (41%)
Nippon Electric Glass (44%)
Shinko Shoji (3.2%)
Ryosan Co. (3.2%)
Tohoku Kako (39%)
Trong các lĩnh vực khác:
NEC systems integration and construction (58.6%)
NEC Lease (75%)
Trong hoạt động tạo nguồn toàn cầu, các đơn vị cung ứng không chỉ thực hiện
đơn hàng cho riêng một công ty nào mà nó có thể đồng thời sản xuất theo hợp đồng cho
các đơn vị khác. Điều nầy giúp cho nó có thể duy trì và phát huy lợi thế cạnh tranh thông
qua sức ép phải liên tục cải tiến không ngừng, và cũng phải duy trì một chi phí sản xuất ở
một mức có hiệu quả. Nếu những nhà cung ứng nầy hoạt động trong những lĩnh vực
tương tự nhau hoặc bổ sung cho nhau như trường hợp của NEC thì họ có thể học tập lẫn
nhau trong hoạt động cải tiến kỹ thuật, công nghệ. Như vậy cùng với sự gần gũi lẫn nhau
cũng như từ các mối liên hệ trong kinh doanh, các nhà cung cấp có thể vươn lên để trở
thành những nhà cung cấp hàng đầu trong một số sản phẩm hay dịch vụ nào đó. Lợi thế
nầy cũng được chuyển giao cho người tiêu dùng bởi vì giờ đây, họ có thể sử dụng được
các sản phẩm với chất lượng cao, hoặc với một giá phí thấp.
Trường hợp của ngành công nghiệp giày da của Ý là một minh họa tốt nhất cho
những điều chúng ta vừa đề cập ở trên. Trong ngành nầy, các nhà sản xuất có một mối
quan hệ thường xuyên với các nhà cung ứng, thiết kế, và các nhà sản xuất các mặt hàng
dùng da khác. Nhờ vào đó ngành giày da của Ý trở nên nổi tiếng xét trên các phương diện
như: công nghệ, kỹ thuật sản xuất, đáp ứng sự thay đổi về thị hiếu, và cả về nguồn cung
ứng. Những lợi thế của việc thực hiện chiến lược tạo nguồn toàn cầu của có thể sử dụng
để giải thích việc rất nhiều nhà cung ứng Hoa Kỳ hiện nay đang đi vào thị trường thế
giới. Bằng cách thiết lập những cơ sở gần với các nhà cạnh tranh hàng đầu trên thế giới,
các nhà cung ứng nầy có thể điều chỉnh các khuynh hướng phát triển của mình, thay đổi

Mặc dù việc mua sắm những thiết bị nầy đòi hỏi một chi phí cao nhưng đó là một cách
tốt nhất để gia tăng năng suất, làm giảm chi phí, và như vậy sẽ tạo được lợi thế cạnh
tranh. Đây chính là phương thức tiếp cận của Usinor-Sacilor, một công ty sản xuất thép
thuộc sở hữu của nhà nước Pháp, hiện đang đóng một vai trò chi phối lớn trên thị trường
thép thế giới. Trong những năm gần đây, công ty nầy đã mua nhiều cơ sở sản xuất tại
Đức và Hoa Kỳ, đồng thời nó còn đầu tư trên 16 tỷ USD cho việc xây dựng những lò
luyện kim và những nhà máy cán thép điều khiển tự động bằng computer. Với sự đầu tư
mạnh vào công nghệ, công ty đã có một cơ sở vật chất lớn đứng hàng thứ nhì trên thế giới
và nó đang triển khai những lợi thế nầy. Tại Hoa Kỳ chi nhánh của công ty đã có một lợi
thế cạnh tranh mạnh mẽ trong việc giành lấy một thị phần đáng kể trên thị trường thép
dùng cho công nghiệp ô tô. Tại Châu Âu, Usinor-Sacilor đã dẫn đầu trong việc thiết lập
một mối liên hệ với Peugeot và Renault và nó đã giành lấy hợp đồng cung cấp loại thép
tấm chống ăn mòn cho nhà máy của Nissan tại Anh.
 Cách tiếp cận thứ hai để giảm phí tổn đó là việc khai thác và sử dụng nguồn
nhân công rẻ tiền. Đây là cách thức mà các công ty Hoa Kỳ đã thực hiện bằng cách đầu
tư vào các khu công nghiệp tập trung tại biên giới của Hoa Kỳ và Mehico, hình thức nầy
được gọi là Maquiladora. Tại các khu công nghiệp nầy, giá nhân công thì thấp hơn so
với giá nhân công ở các vùng khác khoảng 20%. Hơn thế nữa, các khu vực nầy còn là
khu vực tự do mậu dịch, do đó chính phủ Hoa Kỳ chỉ đánh thuế nhập khẩu vào phần giá
Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVII.10
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
trị gia tăng được tạo ra tại Mehico, do đó chi phí lương nhân công thấp tại Mehico còn
góp phần làm thấp đi phần thuế nhập khẩu.
 Cách tiếp cận thứ ba là việc đề xuất một phương pháp mới để cắt giảm chi phí.
Ví dụ, tại Hoa Kỳ người ta thường xác định giá bán sau khi sản phẩm mới đã được hình
thành và phát triển. Nếu giá cả đó được đánh giá là quá cao thì sản phẩm đó sẽ đưa trở về
bộ phận thiết kế để nghiên cứu điều chỉnh trở lại hoặc là công ty sẽ giảm giá bán, chấp
nhận mức lợi nhuận thấp. Ngược lại, các công ty Nhật Bản có một cách tiếp cận hoàn
toàn khác. Các công ty Nhật Bản sẽ xác định chi phí mục tiêu trước khi thiết kế sản
phẩm, thiết kế kỹ thuật và đặt giá nhập lượng đầu vào. Do đó nhiệm vụ của các bộ phận

kết quả tốt về lợi nhuận nhưng theo quan điểm cạnh tranh thì nó buộc lòng phải theo đuổi
do các đối thủ cạnh tranh với nó liên tục đưa sản phẩm mới ra thị trường.
II.2.2 Vấn đề kiểm soát chất lượng
Trong khoảng hai thập kỷ gần đây, chất lượng sản phẩm là một nhân tố quan
trọng quyết định sự thành công của các doanh nghiệp. Nhân tố nầy quan trọng đến nỗi
nhiều nhà quản trị phải cố gắng làm ra sản phẩm ngày càng gần hơn mức hoàn hảo. Với
Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVII.11
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
quan điểm nầy, các công ty sản xuất xe hơi của Nhật bản đã thực hiện các chương trình
cải tiến chất lượng không ngừng (phương pháp Kaizen) và nhờ vào đó các công ty nầy
đã giành được một thị phần đáng kể trong thị trường xe hơi. Một trong những nhà sản
xuất xe hơi nổi bậc trong việc thực hiện phương pháp nầy chính là Toyota. Công ty nầy
đã không ngừng tìm cách giảm thấp phí tổn và cải tiến kết quả thực hiện công việc. Các
giải pháp để đạt mục tiêu nầy chính là việc tăng cường hoạt động nghiên cứu và phát
triển, thực hiện việc thiết kế sản phẩm, kỹ thuật, và công nghệ một cách tỉ mỉ nhằm đảm
bảo sự thích ứng giữa các bộ phận cũng như tăng độ bền của chúng. Qua kinh nghiệm
thành công của Toyota, các nhà sản xuất xe hơi của Hoa Kỳ, đặc biệt là Ford, cũng đã
thành công trong việc cải tiến chất lượng sản phẩm và tạo được một sự tăng trưởng về thị
phần cho mình. Các nhà sản xuất xe hơi Châu Âu giờ đây cũng phải tăng cường chú
trọng đến khâu chất lượng nhiều hơn nữa vì họ đã nhận thức rằng Nhật Bản đã và đang là
một đối thủ rất mạnh trên thị trường của họ.
Một số các công ty ít nổi tiếng hơn cũng đã tạo được những thành công nhờ chú ý
đến việc cải tiến chất lượng không ngừng như: Stanley Works, WD-40, và A.T.Cross.
Công ty Stanley Works đã sản xuất các loại thước dây đo lường tại Châu Á và sau khi
được kiểm nghiệm độ chính xác bằng các thiết bị laser, sản phẩm nầy đã được bán tại các
tiểu bang New Britain, Connecticut, và sau đó được bán rộng rãi tại nhiều nơi trên thế
giới. Stanley Works cũng phát triển hàng loạt các sản phẩm có chất lượng cao từ những
loại cưa hai lưỡi cho thị trường Châu Á cho đến các loại búa không có móc cong để nhổ
đinh tại thị trường của một số nước Châu Âu (vốn có thói quen dùng kìm để nhổ đinh).
Công ty WD-40, tại San Diego chỉ sản xuất duy nhất một loại sản phẩm: WD-40

tải, phương tiện thông tin liên lạc. Tuy nhiên, nhiều công ty khác thường bố trí đơn vị sản
xuất của mình gần với người tiêu dùng (ví dụ như trường hợp của Ford, một công ty đã
xây dựng một mạng lưới sản xuất tại Châu Âu). Việc lựa chọn nơi phân bố là một vấn đề
rất quan trọng với các đơn vị cung ứng dịch vụ vì họ luôn cần có mối quan hệ trực diện
với khách hàng của mình. Các lĩnh vực như hàng không, khách sạn, kế toán, luật pháp, tư
vấn quản trị… là những lĩnh vực dịch vụ mà việc phân bố địa lý phải gần với khách hàng
của mình.
 Bố trí mặt bằng: Là một hoạt động quan trọng vì nó tác động đến vấn đề hiệu
quả trong sản xuất. Trong một số ngành như sản xuất ô tô, người ta thường bố trí sản xuất
theo hình thức dây chuyền; theo cách nầy, người công nhân thì cố định tại nơi làm việc
của họ còn đối tượng chế biến thì dịch chuyển trên dây chuyền. Qua quá trình đó, họ tiến
hành lắp ráp các chi tiết cần thiết như radio, hệ thống làm lạnh, hệ thống trang trí bên
trong, Tuy nhiên trong một số trường hợp, người ta không áp dụng hệ thống dây
chuyền ví dụ như trường hợp của Volvo, người lao động được phân chia thành những
nhóm nhỏ, và mỗi nhóm sẽ thực hiện việc lắp ráp toàn bộ một chiếc xe hơi. Trong một số
ngành công nghiệp khác, người ta thường bố trí dây chuyền hay mặt bằng theo hình chữ
U, vì họ cho rằng đây là cách bố trí có hiệu quả nhất. Theo cách nầy mỗi người có thể
phục vụ hay trông coi tại nhiều nơi làm việc, việc vận chuyển nguyên liệu sẽ nhanh hơn,
và sản phẩm hỏng có thể được phát hiện ngay và chuyển về nơi gây ra lỗi để sửa chữa kịp
thời.
 Hoạt động quản lý vật tư: Bao gồm tất cả các hoạt động nhằm trả lởi các câu
hỏi như: khi nào thì mua vật tư? Mua ở đâu? Mua bao nhiêu? Việc giải quyết thỏa đáng
các câu hỏi nầy sẽ giúp cho đơn vị nâng cao được hiệu quả của hoạt động sản xuất của
đơn vị. Các câu hỏi nầy được giải quyết một phần trong việc quản lý tồn kho, một bộ
phận khác được giải quyết khi thực hiện công việc bố trí mặt bằng và tiến hành vận hành
quy trình công nghệ sản xuất.
II.2.4 Quản trị tồn kho
Trong những năm gần đây, hoạt động quản trị tồn kho được các quản trị gia chú ý
rất nhiều bởi vì chiến lược tồn kho mà thích hợp thì nó đã đảm bảo cho công ty có một
lợi thế về phương diện giá phí.

cấp chậm trễ thì công nhân lại phải chờ việc.
II.2.5 Phát triển một hệ thống hướng về dịch vụ
Trong việc cung cấp các sản phẩm cho khách hàng, người ta nhận thấy rằng nhiều
loại sản phẩm chỉ có thể bán chạy nếu nhà sản xuất phải cung cấp một dịch vụ kèm theo.
Thật vậy, nhiều người sẽ không bao giờ mua xe hơi hoặc thiết bị điện gia dụng trong gia
đình nếu như không có các dịch vụ bảo hành và sửa chữa các sản phẩm nầy đi kèm theo.
Việc cung ứng các dịch vụ càng quan trọng hơn nữa khi khách hàng muốn lựa chọn ngân
hàng, đại lý bảo hiểm, luật sư, hoặc bác sĩ. Trong lĩnh vực nầy, các MNC phải giải quyết
cho được các vấn đề sau: (i) Phải xác định chiến lược của mình sẽ hướng về dịch vụ, sản
phẩm, hay kết hợp cả hai; (ii) Xác định mức độ cần thiết của các loại dịch vụ mà mình sẽ
cung cấp.
Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVII.14
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
(1) Xác định mức độ cân bằng giữa sản phẩm và dịch vụ: Một số loại sản
phẩm có tính định hướng về dịch vụ rất mạnh, điều đó có nghĩa là nếu không có dịch vụ
thì chúng ta không thể nào bán được nó; trong khi đó một số loại sản phẩm có tính định
hướng về dịch vụ ít hơn. Biểu minh họa dưới đây cho chúng ta nhận thức được các loại
sản phẩm nầy. Mặc dù cách sắp xếp trong bản phân loại nầy chỉ có tính chất cho chúng ta
tham khảo một cách tương đối, nhưng nó cũng cho phép chúng ta có một kết luận chắc
chắn rằng một số MNC cần phải tập trung mạnh vào định hướng theo sản phẩm trong khi
một số khác thì sẽ đạt được nhiều lợi ích khi định hướng vào dịch vụ. Trong khi đó ở một
số ngành thì nhà sản xuất phải giải quyết hài hòa hay cân bằng cả hai, và một ví dụ tốt
nhất của trường hợp nầy là trong ngành sản xuất máy bay. Thật vậy, LOT là công ty hàng
không quốc gia của Ba lan (Poland), công ty nầy đang sở hữu khoảng 30 máy bay phản
lực vào năm 1991, các máy bay nầy bao gồm hai loại: Tupolev và Ilyushin (TU và IL), là
những loại cần thiết phải cung cấp một dịch vụ thường xuyên do chất lượng của sản
phẩm không cao và thường có những trục trặc xảy ra từ hệ thống điện cho đến hệ thống
thủy lực. Hơn thế nữa mức tiêu thụ nhiên liệu của các loại máy bay nầy thì không có tính
hiệu quả nếu so sánh với các máy bay do Boeing sản xuất. Do đó để cho LOT có thể tiến
hành các hoạt động của mình, nó cần phải có một sự đầu tư rất lớn, và nó phải thỏa thuận

đến nơi sửa chữa và sau đó hoàn trả cho người chủ, họ cũng tiến hành việc bán xe qua
điện thoại. Tại các cửa hàng, các nhà quan sát phương Tây cũng thường xuyên nhận thấy
rằng kể cả các quản trị gia cao cấp và nhân viên thường tiếp xúc và cúi đầu chào người
khách hàng đầu tiên vào cửa hiệu. Các ngân hàng Nhật Bản cũng thường giúp khách
hàng trong việc mua và bán nhà, tìm nhà phân phối cho các nhà buôn, tư vấn cho khách
hàng trong các nghĩa vụ về thuế.
Trong khi những dịch vụ nầy đã làm cho người Nhật Bản rất hài lòng tại thị
trường của mình thì những nghiên cứu của các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng chúng có rất
ít giá trị tại các thị trường khác. Ví dụ, các ngân hàng của Nhật Bản tại thị trường Hoa Kỳ
đã khám phá ra rằng khách hàng Hoa Kỳ chỉ cần một lượng giới hạn các dịch vụ có chất
lượng, họ thích so sánh giữa số lượng dịch vụ và tính hiệu quả. Hay nói cách khác họ so
sánh giữa số lượng dịch vụ mà họ nhận với cái giá mà họ phải trả. Từ nghiên cứu nầy,
các ngân hàng Nhật Bản chỉ cung cấp cùng loại dịch vụ và ở một mức độ như các ngân
hàng Hoa Kỳ cung cấp cho người tiêu dùng Mỹ.
III. Tổ chức hoạt động hậu cần quốc tế
Tổ chức hoạt động hậu cần quốc tế bao gồm việc thiết kế và quản trị hệ thống
kiểm soát vật liệu và sản phẩm kể cả bên trong và bên ngoài công ty. Phạm vi của quá
trình quản trị hoạt động hậu cần quốc tế bao gồm việc quản trị các dòng vật liệu, dòng
dịch chuyển của chi tiết, sản phẩm dỡ dang, bán thành phẩm, dòng dịch chuyển của thành
phẩm từ nhà máy cho đến người bán buôn, bán lẻ, hoặc đến tay người tiêu dùng. Lĩnh
vực hậu cần quốc tế vô cùng quan trọng vì phí tổn trong hoạt động nầy thì chiếm một tỷ
trọng đáng kể trong tổng phí tổn tạo ra sản phẩm.
III.1 Hoạt động vận chuyển
Trong lĩnh vực vận chuyển quốc tế, chúng ta tập trung vào nghiên cứu hai phương
thức vận chuyển chủ yếu : đường hàng không, và đường biển. Các phương tiện vận
chuyển khác như đường sắt, đường ống, ô tô mặc dù rất quan trọng trong một số khu vực
như trường hợp của EC nhưng nó không phải là một phương tiện phổ biến để di chuyển
hàng hóa từ nhà máy đến nơi tiêu thụ cuối cùng. Hơn thế nữa, việc sử dụng các phương
tiện nầy lệ thuộc vào hệ thống cơ sở vật chất của quốc gia như là sự rộng khắp của nó và
chất lượng và một sự thật hiển nhiên là tại nhiều quốc gia đang phát triển sự yếu kém về

vận chuyển những loại hàng hóa có giá trị cao.
III.1.3 Các tiêu chuẩn để lựa chọn phương tiện
Thời gian: Thời gian từ nơi khởi hành cho đến điểm đến biến động một cách
đáng kể tùy thuộc vào phương tiện vận chuyển (bằng đường hàng không hay đường
biển). Vì vậy việc lựa chọn phương tiện vận chuyển nào sẽ được quyết định bởi các nhân
tố sau đây: Tính chất dễ hư hỏng của sản phẩm; mức độ cần thiết của việc bổ sung nguồn
dự trữ là khẩn cấp hay bình thường.
Tính có thể dự đoán được: Mặc dù hai phương tiện vận tải nêu trên về cơ bản
đều có độ tin cậy, nhưng chúng cũng chịu sự tác động thất thường của thiên nhiên. Thật
vậy, thời tiết xấu sẽ làm trì hoãn các chuyến bay, hệ thống cơ sở vật chất của các cảng
kém làm chậm quá trình bốc dỡ… Do thời gian vận chuyển của hai loại phương tiện trên
chênh lệch với nhau quá lớn cho nên sự lựa chọn phương tiện nào là một việc tương đối
đơn giản. Nếu sản phẩm cần phân phối cho người tiêu dùng một cách nhanh nhất, chúng
ta cần sử dụng phương tiện vận chuyển bằng đường hàng không, còn trong trường hợp
ngược lại ta có thể sử dụng đường biển.

Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVII.17
Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Nguyễn Hùng Phong
Chi phí: là một yếu tố chủ yếu mà người ta cần xem xét trong việc lựa chọn
phương tiện vận chuyển. Nếu yếu tố thời gian là quan trọng và hàng hóa có giá trị lớn thì
việc vận chuyển bàng đường hàng không cần được sử dụng. Ngược lại nếu hàng hóa thì
cồng kềnh, và chi phí vận chuyển bằng máy bay sẽ chiếm một tỷ trọng lớn trong giá trị
hàng hóa thì tốt nhất ta nên sử dụng phương tiện vận chuyển bằng đường biển.
III.2 Vấn đề đóng gói:
Vấn đề đóng gói hàng hóa có một vai trò quan trọng nhằm đảm bảo yêu cầu vận
chuyển an toàn cho đến khi hàng hóa đến nơi tiếp nhận cuối cùng. Khi hàng hóa được
vận chuyển với một khoảng cách dài và có sự khác biệt rất lớn về khi hậu giữa nơi gới đi
và nơi nhận thì container phải có tác dụng ngăn chặn sự hư hỏng hay rò rỉ. Hàng hóa là
các loại hóa chất cần phải được niêm phong cẩn thận nhằm chịu đựng được sự tác động
trong quá trình vận chuyển và cần phải tránh tình trạng ngã đổ. Các loại máy móc thiết bị