Tối ưu hóa quy trình như thế nào để nâng
cao hiệu quả hoạt động?
Trong tình hình cạnh tranh khắc nghiệt khi hòa nhập với kinh tế thế giới, các
doanh nghiệp cần có sự chuyển mình và bắt tay vào việc tối ưu hóa các quy trình
nghiệp vụ. Tuy nhiên, trước khi bắt tay vào tối ưu hóa, cần t í nh đến hiệu quả kinh
tế đem lại mà nếu thiếu thì rất khó có thể chứng minh cho ban lãnh đạo biết được
tính cấp thiết để xác định nguồn lực và ngân sách.
Đâu là nơi tìm kiếm khả năng nâng cao hiệu quả?
Để đánh giá hiệu quả của việc thay đổi quy trình nghiệp vụ trong doanh nghiệp,
cần tính đến 2 phần: chi phí và thu nhập. Trong phần chi phí có bao gồm các chi
phí để hình thành và phân tích quy trình nghiệp vụ, văn bản hóa và tự động hóa các
quy trình, ngoài ra còn để đào tạo về công nghệ mới quản lý và thông tin. Lúc này,
trong tính toán cần tính đến các nguồn lực ngoài như người tư vấn và triển khai,
cũng như các nguồn lực bên trong như nhân viên của doanh nghiệp, bởi vì khi thay
đổi quy trình nghiệp vụ thì họ cũng phải bỏ ra khá nhiều thời gian làm việc thêm.
Để làm điều này, có rất nhiều các giải thuật, vì vậy có thể dễ dàng tính phần chi
phí. Thế nhưng phần thu nhập thì không hề đơn giản như vậy, bởi vì cần phải tính
đến vô số các yếu tố, bắt đầu từ việc có được ưu thế cạnh tranh nói chung, cho đến
việc tăng tốc từng quy trình nghiệp vụ, tối ưu hóa các khoản chi phí nhân công và
nâng cao chất lượng từng quy trình riêng biệt.
Nếu như coi giá trị tổng thể của hiệu ứng chính trong việc triển khai quản lý theo
quy trình thì trước tiên đó là sắp xếp lại trật tự trong công tác quản lý bằng cách
củng cố các thủ tục như: văn bản hóa và tự động hóa các quy trình, ngoài ra còn có
thể hoàn thiện không ngừng theo từng vòng lặp quản lý.
Ví dụ, trong khuôn khổ quy trình quản lý hợp đồng, lộ trình thống nhất tất cả các
hợp đồng có bao gồm hơn 20 người lấy ý kiến. Tuy nhiên, khi hiểu rằng đối với
các hợp đồng có giá trị không lớn thì số lượng người lấy ý kiến có thể giảm xuống
còn 8, có thể thay đổi quy trình thống nhất hợp đồng ở phần này.

phải từ chối sử dụng hệ thống thông tin hiện có. Có thể lấy ví dụ như sau: khi nhận
thấy tính phức tạp của việc triển khai hệ thống thông tin “liền khối”, một hãng bảo
hiểm lớn đã phải từ bỏ việc sử dụng, đồng thời ghi lỗ gần nửa triệu EURO.
Như vậy, điểm cốt yếu khi tính phần thu nhập của hiệu quả dự án BPM bao gồm:
hiệu quản hoạt động của các quy trình nghiệp vụ (thời gian, giá trị và chất lượng),
ngoài ra còn cả mức độ xác định và khả năng kiểm soát các quy tắc tiến hành
nghiệp vụ, và khả năng thay đổi nhanh. Chính trong những vùng này cần tìm ra
“ưu điểm” của việc triển khai hệ thống quy trình.
Nếu như xem các ví dụ tính toán hiệu ứng của quản lý theo quy trình trên thế giới
thì có thể thấy được số liệu mang tính ước lượng tối ưu như trên hình vẽ.
Điểm cộng cho việc tối ưu hóa
Kết quả ví dụ của việc triển khai quản lý theo quy trình
10-15% Cắt giảm chi phí của quy trình:
20-30% Nâng cao chất lượng quy trình:
10-30% Cắt giảm thời gian quy trình:
10-30% Cắt giảm thời gian đào tạo/yêu cầu đào tạo:
15-30% Cắt giảm yêu cầu trợ giúp hỗ trợ nội bộ:
20-30% Cắt giảm số lượng khiếu nại từ khách hàng:
15-30% Nâng cao độ chính xác của dự báo:
Nguồn: CNews, 2011
Còn một tham số quan trọng khi tối ưu hóa quy trình nghiệp vụ, đó là giá trị trong
một kỳ. Ví dụ, trong quy trình quản lý hợp đồng, xuất phát từ các đánh giá theo
phương pháp phân tích tính năng và giá trị, một bản sao quy trình (thống nhất một
hợp đồng) có giá trị là 100 EURO. Khi tối ưu hóa danh sách các thao tác trong quá
trình hiện có và áp dụng phương pháp nén theo chiều ngang và theo chiều dọc, có
thể giảm bớt giá trị của bản sao quy trình trung bình là 10%. Khi mà số lượng các
bản sao quy trình trong một năm là 5 nghìn (không phải là nhiều cho một công ty
lớn) thì giá trị tiết kiệm được từ việc thay đổi này có thể lớn hơn nửa triệu EURO.
Chất lượng, nhưng không đơn giản
Ngoài việc giảm bớt thời gian và giá trị của quy trình nghiệp vụ, đối với phần lớn