LỜI MỞ ĐẦU
Cùng với tiến trình hội nhập quốc tế của đất nước khi trở thành thành viên
chính thức của WTO, các ngân hàng thương mại Việt Nam đang phải đối mặt với sức
ép cạnh tranh toàn diện không chỉ ở thị trường trong nước mà còn từ bên ngoài. Ngân
hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn (NHNNo& PTNT) Việt Nam cũng không
là trường hợp ngoại lệ.
Trong cạnh tranh, bên cạnh thế mạnh về mạng lưới hoạt động, khách hàng
truyền thống, kinh nghiệm thị trường…NHNNo& PTNT Việt Nam đã bộc lộ ngày
càng rõ các điểm yếu và hạn chế, nhất là về chất lượng nguồn nhân lực và công nghệ.
Cụ thể là trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, quản lý của đội ngũ cán bộ, nhân viên vào
loại thấp nhất trong hệ thống ngân hàng thương mại nhà nước. Để khắc phục hạn chế
này cần nhiều giải pháp đồng bộ, trong đó đào tạo là giải pháp hàng đầu.
Công tác đào tạo được NHNNo& PTNT Việt Nam xác định là “ hoạt động
thường xuyên nhằm cung cấp, nâng cao, bổ sung những kiến thức cơ bản, kỹ năng
nghề nghiệp, ý thức kỷ luật và tác phong công nghiệp để hoàn thành công việc theo
một tiêu chuẩn cụ thể với mức độ từ thấp tới cao nằm trong chiến lược phát triển
nguồn nhân lực, đáp ứng được yêu cầu kinh doanh và phục vụ cho sự phát triển bền
vững của NHNNo& PTNT Việt Nam …góp phần đẩy nhanh quá trình đổi mới toàn
diện và sâu sắc các hoạt động của NHNNo& PTNT Việt Nam theo mô hình các ngân
hàng hiện đại trong khu vực và trên thế giới”
1
.
Thực hiện quy định và chiến lược đào tạo của NHNNo& PTNT Việt Nam. Chi
nhánh NHNNo& PTNT Long Biên luôn coi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là
nhiệm vụ quan trọng trong chiến lược phát triển toàn diện, là khâu nối liền quá trình
tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả của chi nhánh. Kinh nghiệm
của các công ty thành đạt và phát triển cho thấy công ty nào chú trọng đến công tác
đào tạo& phát triển nguồn nhân lực công ty đó có nhiều cơ hội thành công hơn trong
kinh doanh. Nhận thấy sự cần thiết phải nghiên cứu , đánh giá công tác đào tạo &
1
- Trích quy định về công tác đào tạo trong hệ thống NHNo & PTNT Việt Nam
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng): “ Là tổng thể các hoạt động học
tập có tổ chức được tiến hành trong khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự
thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động”
2
. Phát triển NNL là quá trình tăng
quy mô, nâng cao chất lượng và cơ cấu ngày càng hợp lý hơn NNL trong tổ chức. Về
nội dung phát triển NNL gồm ba hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển.
+ Giáo dục: “Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người
bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong
tương lai.”
3
+ Đào tạo: “ Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao
động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là
quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là
những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực
hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn
4
.”
+ Phát triển: “Là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước
mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở
những định hướng tương lai của tổ chức”
5
2
-Trích Giáo trình quản trị nhân lực. ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân. NXB Lao
động- Xã hội , Hà Nội, 2004.
3
-Trích Giáo trình quản trị nhân lực. ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân. NXB Lao
động –Xã hội, Hà Nội , 2004
4
- Trích Giáo trình quản trị nhân lực. ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân. NXB Lao
phần nâng cao hiệu quả công tác quản lý vì người lao động được đào tạo là người có
khả năng tự giám sát. Giúp tạo ra một đội ngũ lao động chất lượng cao. Trong thời
đại kĩ thuật phát triển như vũ bão, doanh nghiệp cạnh tranh bằng chất lượng và công
nghệ thì hoạt động này góp phần tạo lợi thế cạnh tranh, nâng cao tính ổn định và
năng động của tổ chức.
1.1.2.2. Đối với người lao động:
Với người lao động đào tạo và phát triển có tác dụng như sau: Góp phần cập
nhật những kiến, thức kĩ năng mới, bù đắp những kiến thức, kĩ năng thiếu hụt cho
người lao động góp phần tăng tính chuyên nghiệp, nâng cao khả năng thích ứng của
họ với công việc hiện tại và tương lai, với những thay đổi công nghệ và mội trường
làm việc của tổ chức một cách hiệu quả.Thể hiện sự quan tâm của tổ chức với người
lao động từ đó tạo sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp góp phần duy trì
và giữ gìn những lao động giỏi. Để có được những kĩ năng, chuyên môn tốt hơn từ đó
có khả năng được giao những nhiệm vụ khó hơn và quan trọng hơn và có cơ hội
thăng tiến tốt hơn. Những kiến thức mà người lao động nhận được từ hoạt động đào
tạo và phát triển cùng với những kinh nghiệm, kiến thức mà người lao động đã có
trước khi đào tạo sẽ góp phần phát huy khả năng và sự sáng tạo của người lao động.
1.1.3. Các nhân tố tác động đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Gồm các yếu tố sau: Kinh phí cho đào tạo tác động trực tiếp, quyết định số
lượng, chương trình và phương pháp đào tạo. Kinh phí lớn tạo điều kiện cho doanh
nghiệp xây dựng chương trình đào tạo lớn, trang thiết bị và phương pháp hiện đại…
Ngược lại khi kinh phí ít. Kinh phí được lấy từ quỹ đào tạo( đầu tư phát triển) của tổ
chức. Cở sở vật chất công nghệ luôn đòi hỏi một đội ngũ nhân lực với trình độ tương
ứng. Công nghệ càng hiện đại và thường xuyên thay đổi thì công tác đào tạo phải tổ
chức liên tục và quy mô.Cơ sở vật chất công nghệ quyết định chương trình , nôị dung
và phương pháp đào tạo. Quan điểm của nhà quản trị ảnh hưởng đến toàn bộ chương
trình. Lãnh đạo quan tâm thì hoạt động này được thường xuyên phát triển, hoàn thiện
và ngược lại.. Lãnh đạo tâm huyết với hoạt động này thì người lao động cũng tích
cực tham gia. Đặc điểm sản xuất kinh doanh ảnh hưởng đến nội dung và hình thức
đào tạo. Sản phẩm, quy trình công nghệ khác nhau dẫn đến chương trình đào tạo của
6
- Trích Giáo trình quản trị nhân lực. ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân. NXB Lao
động-Xã hội, Hà Nội , 2004
không được làm công việc đó đầy đủ thực sự, có thể lây nhiễm một số cách làm việc
không tiên tiến.
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Áp dụng cho lao động quản lý,
giúp người lao động giỏi 1 nghề nhưng biết nhiều khía cạnh công việc. Là phương
pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để cung cấp cho
người học kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức từ đó giúp
họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai. Phương pháp này
thực hiện theo ba cách sau: Chuyển người học đến nhận công việc quản lý với chức
năng quyền hạn như cũ hoặc nhận công việc ngoài chuyên môn hoặc luân chuyển
trong phạm vi nội bộ 1 công việc. Ưu điểm của phương pháp này là học viên được
học tập thực sự, làm nhiều công việc và mở rộng kỹ năng làm việc. Nhược điểm là
không có sự hiểu biết đầy đủ về công việc, mỗi công việc chỉ làm trong thời gian
ngắn.
Ưu điểm của đào tạo trong công việc: Giúp tiết kiệm chi phí vì thường không
yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị đặc thù, có cơ hội phát triển văn hóa
làm việc theo nhóm, có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu nhập
trong khi học, đem lại sự chuyển biến gần như tức thì trong kiến thức và kĩ năng thực
hành.
Nhược điểm của đào tạo trong công việc:: Học viên học cả những hành vi,
kinh nghiệm không tiên tiến của người dạy, tính logic& hệ thống của lý thuyết không
cao.
Điều kiện áp dụng: Lập kế hoạch chặt chẽ, kiểm tra thường xuyên chương
trình học, lựa chọn người hướng dẫn cẩn thận đáp ứng yêu cầu chương trình đào tạo
về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năng truyền thụ.
1.1.4.2. Đào tạo ngoài công việc.
Khái niệm đào tạo ngoài công việc: “ là phương pháp đào tạo trong đó người
học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.”
Ưu điểm của đào tạo ngoài công việc: Giúp cho người học có nhiều cơ hội tiếp
xúc với những chương trình đào tạo hiện đại, có chất lượng. Giúp người học có tư
duy mới, tầm nhìn mới, như cú hích phá bỏ tính cố hữu trong công việc, nâng cao
chất lượng NNL trong doanh nghiệp.
Nhược điểm của đào tạo ngoài công việc: Chi phí đào tạo cao , thời gian đào
tạo dài.
1.2. Xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo
1.2.1.Trình tự chương trình đào tạo :
1.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định xem bộ phận nào cần đào tạo, loại lao động nào cần đào tạo, kĩ năng
nào cần đào tạo, khi nào cần đào tạo.
Cần tiến hành phân tích ba giác độ: phân tích tổ chức, phân tích con người,
phân tích nhiệm vụ. Phân tích tổ chức: phân tích mức độ đạt được mục tiêu trong
từng bộ phận đến đâu, mục tiêu của bộ phận trong tương lai là gì. Phân tích con
người: đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của NNL hiện tại của tổ chức, so sánh trình độ
hiện tại của lao động với yêu cầu đặt ra trong bản yêu cầu công việc với người thực
hiện, xác định khía cạnh còn thiếu từ đó chỉ ra nhu cầu, kĩ năng cần đào tạo. Phân
tích nhiệm vụ: để cho bộ phân thực hiện nhiệm vụ thành công cần những kĩ năng,
trình độ nào, xác định rõ bảng mô tả công việc, bảng yêu cầu công việc với người
thực hiện để xác định kĩ năng cần thiết và số người tương ứng.
Công thức xác định nhu cầu đào tạo:
Nđt=Nxđ- Nhc
Trong đó: Nđt là nhu cầu đào tạo của nghề i
Nxđ là nhu cầu nhân viên thuộc nghề i
Nhc là nhân viên hiện có của nghề i
Xác định Nxđ sử dụng các phương pháp:
- Căn cứ tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản
phẩm(Ti) và quỹ thời gian lao động của loại nhân viên kĩ thuật tương ứng(Qi)
Nxđ= Ti/(Qi x Hi)
Hi là khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của công nhân viên
viên trong doanh nghiệp có chi phí thấp, dễ quản lý sai khiến, nhưng khả năng truyền
thụ hạn chế. Giảng viên thuê ngoài truyền thụ và kiến thức tốt hơn, phải thiết lập hợp
đồng chặt chẽ. Đào tạo dưới dạng tập huấn để họ hiểu rõ mục tiêu của đào tạo, đối
tượng tiếp cận là ai, trao đổi một số vấn đề về doanh nghiệp.
1.2.1.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.
Là xem xét lợi ích thu được từ chương trình đào tạo như thế nào. Đánh giá
từng khía cạnh mục tiêu đào tạo đạt được đến đâu, điểm mạnh điểm yếu của chương
trình, đánh giá lợi ích kinh tế của chương trình đào tạo.
Có thể đánh giá kết quả đào tạo bằng thí nghiệm kiểm tra. Ðó là phương pháp
kiểm tra kết quả của chương trình đào tạo áp dụng đối với hai nhóm: Nhóm được đào
tạo và nhóm kiểm tra (không được đào tạo). Hai nhóm này được đánh giá, so sánh
theo số liệu thích hợp như số lượng sản phẩm, chất lượng công việc….. Ðối với
nhóm được đào tạo, lúc trước và sau giai đoạn làm việc tương ứng với thời gian đào
tạo. Theo cách này có thể đánh giá được phạm vi, mức độ ảnh hưởng của quá trình
đào tạo đối với thực hiện công việc
.Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 vấn đề cơ bản:
-Phản ứng: Trước hết đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình
đào tạo. Họ có thích chương trình không ?
-Học thuộc: Doanh nghiệp có thể kiểm tra xem học viên đã nắm vững các
nguyên tắc, kỹ năng, các yếu tố cần phải học.
-Tư cách: Tư cách của học viên có thay đổi do kết quả của chương trình đào
tạo.
-Kết quả: Ðây là vấn đề quan trọng nhất. Kết quả cuối cùng có đạt được
mục tiêu đào tạo không ? Có làm giảm tỷ lệ thuyên chuyển không ? Số lượng phàn
nàn của khách hàng có giảm không ?.....
Ðể có thể đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng, cần xác định được tổng
chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hàng năm.
Thời gian thu hồi vốn đào tạo được xác định theo công thức:
T=K/P
T: Thời gian thu hồi vốn đào tạo
nước ta còn thấp vì vậy nhu cầu đào tạo nói chung và đào tạo nghề cho lao động nói
riêng càng trở nên quan trọng.Trình độ phát triển khoa học kĩ thuật của thế giới ngày
càng nhanh và cao đòi hỏi người lao động phải được đào tạo và nâng cao không
ngừng. Trình độ nguồn nhân lực phải tương xứng với trình độ phát triển của một
quốc gia. Cần đào tạo NNL để phù hợp và phục vụ cho sự phát triển một quốc gia.
1.2.2.2. Sự cần thiết đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với chi nhánh
ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Long Biên
Công nghệ ngân hàng là loại công nghệ thay đổi nhanh chóng đòi hỏi phải có
một đội ngũ nhân lực đủ cả về số lượng và chất lượng để triển khai và ứng dụng tốt
những công nghệ mới. Trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng việc nắm bắt và triển
khai nhanh công nghệ hiện đại phục vụ kinh doanh là yếu tố cạnh tranh hàng đầu.
Hiện nay các ngân hàng trên thế giới triển khai khoảng 3000-4000 sản phẩm, dịch vụ
trong khi các ngân hàng Việt Nam mới chỉ triển khai khoảng 300-400 sản phẩm, dịch
vụ như vậy còn một lượng lớn sản phẩm, dịch vụ mà chúng ta chưa thể triển khai một
phần là do chúng ta chưa thể triển khai những công nghệ mới. Nhưng trong tương lai
gần khi nền kinh tế nước ta phát triển và mở cửa cho lĩnh vực tài chính ngân hàng các
công ty tài chính và ngân hàng nước ngoài vào Việt Nam, với tiềm lực cao về mọi
mặt sẽ triển khai hàng loạt các sản phẩm dịch vụ mới. Để có thể cạnh tranh được các
ngân hàng trong nước cần chuẩn bị cho mình một đội ngũ nhân lực đủ mạnh về cả số
và chất lượng để cạnh tranh. Hiện nay NHNNo&PTNT Việt Nam có đội ngũ nhân
lực vào loại yếu nhất trong hệ thống những ngân hàng của Việt Nam vì vậy vấn đề
đào tạo và phát triển NNL là một nhiệm vụ trọng tâm cần được nhìn nhận và thực
hiện có kế hoạch, có phương pháp tốt nhằm đáp ứng nhu cầu cạnh tranh và duy trì
ngôi vị doanh nghiệp số một Việt Nam.
Nằm trong hệ thống NHNNo&PTNT Việt Nm, Chi nhánh NHNNo& PTNT
Long Biên đã và đang áp dụng nhiều công nghệ ngân hàng hiện đại vào trong kinh
doanh. Nhưng cũng đang vấp phải một hạn chế là đội ngũ nhân lực chưa đủ mạnh để
đáp ứng cạnh tranh.Vì vậy chi nhánh cần có một đội ngũ nhân viên đủ số lượng và
giỏi chuyên môn. Đội ngũ nhân viên của chi nhánh trẻ, có nhu cầu học tập cao, trình
độ chuyên môn không cao trong hệ thống các ngân hàng. Đào tạo giúp nhân viên chi
hàng thương mại trong nước. Mỗi nhân viên của ACB khi được tuyển dụng đều được
đào tạo trước khị làm việc tại TTĐT của ACB, mỗi vị trí nhân viên đều phải lấy đủ
các chứng chỉ do TTĐT cấp mới được chính thức làm việc, từng năm họ đều được
đào tạo nâng cao. Thái độ phục vụ của nhân viên của ACB được đánh giá là tốt, nhiệt
tình, chu đào và thân thiện. Mỗi năm ACB dành một lượng ngân sách lớn cho đào tạo
và phát triển NNL.
Các doanh nghiệp Nhật Bản là một điển hình tiêu biểu cho việc đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực thành công trong giai đoạn phát triển nhanh của Nhật . Bài học
kinh nghiệm trong hoạt động đào tạo và phát triển năng lực nhân viên ở các doanh
nghiệp Nhật Bản là:
Thứ nhất về quan điểm quản lý đối với đào tạo: Bản thân chủ sở hữu các doanh
nghiệp Nhật Bản luôn có thái độ đúng đắn đề cao công tác đào tạo và phát triển NNL.
Thể hiện sự nhất quán trong toàn bộ hệ thống quản lý NNL trong mỗi doanh nghiệp.
Doanh nghiệp đã đóng vai trò đảm nhận một trách nhiệm ban đầu cho việc đáp ứng
nghề nghiệp của mỗi thành viên trong đại gia đình công ty họ. Điều này thể hiện sự
quan tâm và định hướng phát triển lâu dài cho đội ngũ nhân viên của mình. Coi đầu
tư cho đào tạo và phát triển là 1 quyết định đầu tư dài hạn nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó được giải thích bằng việc nhàn quản lý không
ngừng tạo điều kiện cho người lao động nâng cao năng suất lao động của mình và
giúp họ gắn kết lâu dài với doanh nghiệp.
Thứ hai về phương pháp thực tiễn: Đã kết hợp hài hoà cả 3 phương pháp đào
tạo OJT, OFF-JT, SD, trong đó OJT luôn được phần lớn các doanh nghiệp Nhật Bản
thực hiện bởi tính hiệu quả trực tiếp và giúp cho người lao động phát triển được ngay
các kĩ năng thực hành do công việc đòi hỏi cũng như tạo dựng sự tin cậy lẫn nhau
giữa nhà quản lý và người lao động. Các phương pháp khác đã giúp cho người lao
động có những chuyên sâu phù hợp với định hướng phát triển nghề nghiệp của từng
lao động cũng như phù hợp với đòi hỏi ngày càng cao hơn của công việc. Sự lưu tâm
ở đây là các nhà quản lý Nhật Bản đã xây dựng được một kế hoạch phát triển tổng
thể NNL của doanh nghiệp từ đó phân loại các đối tượng cần đào tạo tương ứng với
loại hình đào tạo, phù hợp với quy hoạch nhằm đáp ứng mục tiêu, chiến lược dài hạn
HỌC
kiệm tại các chi nhánh ngân hàng nhà nước tỉnh, thành phố. Ngân hàng phát triển
nông nghiệp Trung ương được hình thành trên cơ sở vụ tín dụng nông nghiệp ngân
hàng nhà nước và một số cán bộ của Vụ tín dụng thương nghiệp, ngân hàng đầu tư và
xây dựng, Vụ kế toán và một số đơn vị khác. Chi nhánh NHNNo&PTNT Long Biên
được thành lập trên cơ sở nâng cấp phòng giao dịch Chương Dương (146 Ngô Gia
Tự), đi vào hoạt động từ ngày 1/10/2004 theo quyết định số 351/QĐ-HĐQT ngày
14/9/2004 của HĐQT NHNNo&PTNT Việt Nam có trụ sở tại 309 Nguyễn Văn Cừ -
Long Biên Hà Nội
Là một chi nhánh cấp 1 trực thuộc NHNNo& PTNT Việt Nam, một trong
những những cơ sở tiên phong đi đầu trong hệ thống NHNNo&PTNT Việt Nam chú
trọng triển khai nhiệm vụ ngân hàng bán lẻ, lấy phát triển dịch vụ và đem lại tiện ích
cho khách hàng làm nền tảng; hoạt động theo mô hình giao dịch một cửa với quy
trình nghiệp vụ ngân hàng hiện đại và công nghệ tiên tiến; theo đúng dự án hiện đại
hóa ngân hàng Việt Nam và của NHNNo&PTNT Việt Nam, chi nhánh Long Biên
thực hiện một số hoạt động nghiệp vụ theo điều lệ của NHNNo&PTNTViệt Nam.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của chi nhánh Long Biên.
Mô hình tổ chức của chi nhánh NHNNo&PTNT Long Biên được xây dựng theo
mô hình hiện đại hóa ngân hàng, theo hướng đổi mới và tiên tiến, phù hợp với quy
mô và đặc điểm hoạt động của chi nhánh.
- Điều hành hoạt động của chi nhánh là giám đốc chi nhánh.
- Giúp việc điều hành chi nhánh có 02 phó giám đốc, hoạt động theo sự phân
công ủy quyền của giám đốc chi nhánh theo quy định.
- Các phòng ban chi nhánh NHNNo&PTNT Long Biên được tổ chức thành 3
khối: khối trực tiếp kinh doanh, khôí hỗ trợ kinh doanh và khối quản lý nội bộ.
Khối trực tiếp kinh doanh bao gồm các phòng sau:
1.Phòng tín dụng.
2.Phòng thanh toán quốc tế.
P.TÍN
QT
TỔ
THẺ
PGD
CD,
BCD
P.HC
NS
P.KH
-NV
TỔ
KTKT
NỘI
BỘ
P.
KT
-NQ
P.TI
N
HỌC
PGD
LY,
NS,
BLB
GIÁM ĐỐC
P.GIÁM ĐỐCP.GIÁM ĐỐC
Là người đứng đầu chi nhánh, chịu trách nhiệm cao nhất tại chi nhánh
Phụ trách một số nghiệp vụ: Cán bộ; tiền lương; đào tạo; phòng nguồn vốn &kế
Nhiệm vụ tổ chức cán bộ đào tạo: Xây dựng quy định lề lối làm việc trong
đơn vị, mối quan hệ, chiến lược đào tạo, tuyển dụng nguồn nhân lực ngắn và dài hạn
của chi nhánh. Đề xuất mở rộng mạng lưới kinh doanh trên địa bàn, bố trí nguồn
nhân lực vào các phòng ban; các biện pháp quản lý lao động, khuyến khích lao động,
định mức khoán quỹ lương; hoàn thiện lưu trữ, quản lý, hoàn chỉnh hồ sơ. Công tác
thi đua, khen thưởng, báo cáo thống kê, kiểm tra chuyên đề, quy hoạch cán bộ, đề
xuất cử cán bộ, nhân viên đi công tác, học tập trong và nước.
• Phòng tín dụng:
Chức năng: Chịu sự quản lý trực tiếp, có trách nhiệm thi hành các quyết
định của ban giám đốc chi nhánh, tham mưu cho ban giám đốc công tác chỉ đạo điều
hành hoạt động tín dụng và tổ chức thực hiện nhiệm vụ kinh doanh đạt hiệu quả.
Nhiệm vụ: Trực tiếp thực hiện thẩm định và đề xuất cho vay các dự án,
phương án tín dụng nội , ngoại tệ. Phân tích, nghiên cứu, xây dựng chiến lược khách
hàng tín dụng trong 6 tháng. Phân tích, tổng hợp kết quả tín dụng. Xây dựng kế hoạch
tín dụng ngắn, trung và dài hạn. Giúp ban giám đốc chỉ đạo, kiểm tra hoạt động tín
dụng.Thu thập, quản lý, cung cấp thông tin phục vụ cho việc thẩm định phòng ngừa
rủi ro tín dụng. Thẩm định các dự án, phương án đầu tư tín dụng, bảo lãnh vượt
quyền phán quyết của các chi nhánh cấp dưới, các khoản vay tại chi nhánh cần thẩm
định.Thẩm định các khoản vay vượt mức phán quyết của giám đốc chi nhánh, lập hồ
sơ trình tổng giám đốc phê duyệt.Tổ chức kiểm tra công tác thẩm định của chi nhánh.
• Tổ kiểm tra kiểm toán nội bộ.
Chức năng: Trực tiếp triển khai tác nghiệp các nghiệp vụ về kiểm tra, kiểm
toán nhằm đảm bảo an toàn trong hoạt động kinh doanh của đơn vị. Cán bộ trong tổ
không kiêm nhiệm công tác khác.
Nhiệm vụ: Thực hiện đúng nguyên tắc, chế độ quy định.Giám sát việc chấp
hành quy định ngân hàng nhà nước, ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn,
pháp luật, kiểm tra các hoạt động nghiệp vụ theo quy định. Đánh giá kết quả kinh
doanh, tình hình tài chính của cơ sở. Báo cáo ban giám đốc kết quả kiểm tra và đề
xuất ý kiến .Tiếp nhận các cuộc thanh tra, kiểm tra, kiểm toán nội bộ của thanh tra
ngân hàng nhà nước.Thực hiện các nghiệp vụ khác do trưởng ban kiểm tra, kiểm toán
kế hoạch, quyết toán tài chính. Quản lý giám sát thực hiện chế độ chi tiêu tại chi
nhánh. Thực hiện nghiệp vụ thanh toán trong nước. Tiếp nhận quản lý chương trình
chi trả nhanh. Chấp nhận quy định an toàn kho quỹ, định mức tồn kho. Tổ chức thu
chi tìên mặt theo yêu cầu khách hàng. Tổng hợp, lưu trữ hồ sơ hạch toán kế toán.
• Tổ thẻ:
Chức năng, nhiệm vụ: Tham mưu cho ban giám đốc kế hoạch, chiếm lựoc sản
xuất kinh doanh, nghiên cứu, đưa ra thị trường các loại thẻ thanh toán. Trực tiếp quản
lý và thực hiện các nghiệp vụ về thẻ. Quản lý vận hành hệ thống máy ATM trên địa
bàn quản lý, phát hành theo dõi thẻ ATM và các loại thẻ mà chi nhánh phát hành.
Đổi, sửa và giải quyết các vấn đề liên quan đến phát hành và sử dụng thẻ cho khách
hàng.Tổng hợp, lưu trữ hồ sơ thẻ khách hàng.
• Phòng thanh toán quốc tế:
Thực hiện các giao dịch với khách hàng đúng quy trình tài trợ thương mại và
hạch toán kế toán những nghiệp vụ liên quan phục vụ thanh toán xuất nhập khẩu cho
khách hàng. Chịu trách nhiệm hoàn toàn về việc nâng cao hiệu quả hợp tác kinh
doanh đối ngoại của chi nhánh, về tính chính xác, đúng đắn, đảm bảo an tòan tiền
vốn của ngân hàng, khách hàng trong các giao dịch kinh doanh đối ngoại. Tiếp thị,
tiếp cận phát triển khách hàng, giới thiệu sản phẩm, tiếp thu tìm hiểu nhu cầu sử dụng
dịch vụ của khách hàng. Thực hiện quản lý thông tin liên quan đến công tác phòng và
lập các loại báo cáo. Tham gia ý kiến, phối hợp với các phòng trong quy trình tín
dụng và quy trình quản lý rủi ro theo chức trách của phòng. Đề xuất, tham mưu, giúp
việc giám đốc chi nhánh .
• Phòng tin học :
Trực tiếp quản lý mạng; quản trị hệ thống phân quyền truy cập, kiểm soát tại
chi nhánh. Tổ chức, vận hành hệ thống thiết bị tin học và các chương trình phầm
mềm được áp dụng tại chi nhánh.Chịu trách nhiệm đề xuất, và thực hiện các biện
pháp nhằm đảm bảo đảm hệ thống vận hành thông suốt , đáp ứng yêu cầu hoạt động
của chi nhánh, bảo mật thông tin, quản lý an toàn dữ liệu tại chi nhánh theo. Hướng
dẫn, đào tạo, hỗ trợ, kiểm tra các phòng, tổ, đơn vị thuộc chi nhánh vận hành thành
thạo, đúng thẩm quyền, chấp hành quy định và quy trình của NHNNo&PTNT Việt
-Theo thời gian huy động
+Không kỳ hạn&dưới 12 tháng 224 356 626
+Có kỳ hạn từ 12 tháng đến 24 tháng 56 46 23
+Trên 24 tháng 386 612 982
II-Sử dụng vốn
Doanh số cho vay 315 624 1585
Doanh số thu nợ 261 486 1195
Dư nợ 296 463 853
Copyright: Tài liệu đại học ©