LỜI NÓI ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường, mọi sự vận động đều tuân theo quy luật riêng
của nó. Một doanh nghiệp muốn ổn định và phát triển thì một trong những yếu tố
quan trọng là đảm bảo được một đội ngũ lao động vững về chuyên môn, giỏi về giao
tiếp, năng động, sáng tạo. Đây cũng chính là đòi hỏi cấp thiết đối với các ngân hàng
thương mại Việt Nam, bởi họ đang phải chịu sức ép cạnh tranh lớn không chỉ với các
ngân hàng trong nước mà còn với các ngân hàng nước ngoài. Ngân hàng Nông
nghiệp và phát triển nông thôn (NHNo&PTNT) Việt Nam cũng không phải là một
ngoại lệ.
Trong quá trình hoạt động, NHNo&PTNT Việt Nam xác định công tác đào tạo
là “hoạt động thường xuyên nhằm cung cấp và nâng cao những kiến thức cơ bản, kỹ
năng nghề nghiệp, ý thức kỷ luật và tác phong công việc… đáp ứng yêu cầu kinh
doanh và phục vụ sự phát triển bền vững của NHNo&PTNT Việt Nam”. Thực hiện
những quy định để ra của NHNo&PTNT Việt Nam, Chi nhánh NHNo&PTNT Từ
Liêm luôn coi trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, coi đây là nhiệm
vụ quan trọng trong phát triển toàn diện của Chi nhánh. Tuy nhiên trong quá trình
thực hiện, bên cạnh những thành công đạt được, chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm
đã bộc lộ ngày càng rõ những điểm yếu, hạn chế của mình trong công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực. Để khắc phục những hạn chế này cần nhiều giải pháp
đồng bộ. Nhận thấy sự cần thiết của việc tìm hiểu và đánh giá công tác đào tạo nguôn
nhân lực tại Chi nhánh để từ đó đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của
công tác đào tạo, tôi đã chọn để tài “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại
Chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Từ Liêm”
Mục đính nghiên cứu: Dựa trên những kiến thức lý luận, dựa trên những số liệu thực
tế, phân tích đánh giá thực trạng của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại
NHNo&PTNT Từ Liêm từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công
tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm.
1
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh
NHNo&PTNT.

Đào tạo (hay còn gọi là đào tạo kỹ năng) được hiểu là các hoạt động học tập
nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ
của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động vững hơn về công
việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người
lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
3
Phát triển là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt
của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sơ những
định hướng của tương lai của một tổ chức.
1.1.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn
nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho
người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và
thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một các tự giác hơn, với thái độ tốt hơn,
cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc tương lai.
Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo là quan trọng và cần được quan
tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có ba lý do chủ yếu là:
- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói khác là để đáp ứng nhu
cầu tồn tại và phát triển tổ chức.
- Để đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động.
- Đào tạo là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp.
1.1.2.1. Đối với tổ chức
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng
tự giám sát.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ ký thuật và quản lý vào doanh nghiệp.

Phương hưóng mục tiêu phát triển của tổ chức ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt
động đào tạo. Một nhà lãnh đạo coi trọng công tác đào tạo và phát triển trình độ
chuyên môn cho người lao động của mình thì họ sẽ thường xuyên quan tâm, chỉ đạo,
giám sát và thực hiện nghiêm túc hoạt động này. Ngược lại một nhà quản trị không
quan tâm đến công tác đào tạo, thì việc đào tạo của họ sẽ diễn ra một cách hình thức
và không có hiệu quả.
5
1.2.4. Quy mô của tổ chức
Quy mô của tổ chức sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kinh phí dành cho đào tạo,
quyết định đến số lượng, hình thức đào tạo, chương trình đào tạo, thời gian đào tạo…
Nếu quy mô nhỏ, kinh phí đào tạo ít thì trang thiết bị dành cho đào tạo không đảm
bảo, chương trình đào tạo không lớn… dẫn tới việc đào tạo khó có thể đem lại hiệu
quả cao. Ngườc lại, nếu quy mô lớn, kinh phí nhiều thì việc đào tạo có thể đem lại
hiệu quả cao.
1.2.5. Tiêu chí phát triển nhân lực của tổ chức.
Tiêu chí phát triển nhân lực của tổ chức ảnh hưởng tới công tác đào tạo của tổ
chức ấy. Các tiêu chí phát triển nhân lực ví dụ như: tiêu chí về bằng cấp, học vị (đại
học và trên đại học chiếm bao nhiêu %, trình độ tin học và trình độ ngoại ngữ tốt
chiếm bao nhiêu %...), kỹ năng (khả năng thích ứng với công việc của người lao
động, cả kỹ năng giao tiếp và kỹ năng nghiệp vụ, phụ thuộc vào chất lượng khoá đào
tạo, quy mô của khoá học…,chẳng hạn như trong khoá đào tạo đó học viên vừa được
học lý thuyết vừa được tiếp xúc, xử lý các tình huống thực tế thì sau khoa học học
viên có thể áp dụng ngay những gì đã học vào công việc của mình), tiêu chí về nguồn
nhân lực (số lượng cán bộ nhân viên, số lượng đại học và trên đại học…), tiêu chí về
năng suất lao động (năng suất lao động tăng bao nhiêu khi tăng chi phí đào tạo…).
Các tiêu chí này đều ảnh hưởng tới chương trình đào tạo, quy mô của khoá học, chi
phí dành cho khoá học…
1.2.6. Người lao động (NLĐ)
NLĐ là đối tượng của đào tạo, ảnh hưởng tới phương pháp, chất lượng, hiệu
quả của đào tạo.

hướng dẫn của người lao động có trình độ lành nghề cao hơn, trong đó người học sẽ
được học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc.
Đào tạo trong công việc gồm có 4 phương pháp sau:
7
1.3.1.1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Là hình thức đào tạo trong đó học viên quan sát, ghi nhớ các thực hiện công
việc dưới sự hướng dẫn của người có trình độ chuyên môn cao hơn cho đến khi thành
thạo công việc.
Ưu điểm:
- Cùng một lúc có thể chỉ dẫn cho nhiều đối tượng.
- Tiết kiệm chi phí.
- Chuyển giao kỹ năng thực hiện công việc trực tiếp và có ngay thông tin phản
hồi về kết quả đào tạo.
Nhược điểm:
- Người lao động không hiều bản chất công việc
- Học viên bắt chước cả cái hay lẫn cai dở của người hướng dẫn
- Trang thiết bị có thể bị hỏng do học viên chưa sử dụng thành thạo.
1.3.1.2. Đào tạo theo kiểu học nghề
Là sự kết hợp giữa học lý thuyết trên lớp và đào tạo theo kiểu chỉ dẫn
Ưu điểm:
- Người học được trang bị cả lý thuyết và kỹ năng
- Việc học không ảnh hưởng đến thực hiện công việc trên thực tế
Nhược điểm:
- Thời gian đào tạo dài, chi phí đắt.
- Việc đào tạo có thể không liên quan đến công việc.
1.3.1.3. Kèm cặp và chỉ bảo
Được thực hiện giúp người lao động quản lý có được những kiến thức kỹ
năng để thực hiện công việc trước mắt và tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo
của người quản lý giỏi hơn.
Ưu điểm:

- Người hướng dẫn có ít phương pháp sư phạm
- Học viên học cả thói quen xấu của người hướng dẫn trong khi thực hiện
công việc.
Đối tượng áp dụng phương pháp đào tạo trong công việc:
- Nhân viên mới
9
- Bổ sung kỹ năng khi có thay đổi trong công việc
- Nhân viên được chuyển sang vị trí mới
Điều kiện áp dụng phương pháp đào tạo trong công việc:
- Người hướng dẫn phải được lựa chọn cẩn thận: trình độ chuyên môn, mức
độ thành thạo công viêc, khả năng truyền thụ
- Chương trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ, có kế hoạch
1.3.2. Đào tạo ngoài công việc
Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách
khỏi công việc thực tế.
Đào tạo ngoài công việc có 6 phương pháp:
1.3.2.1. Mở các lớp học cạnh doanh nghiệp
Là việc doanh nghiệp mở các lớp học đào tạo với các phương tiện và thiết bị
dành riêng cho học tập
Ưu điểm: đào tạo có hệ thống, đáp ứng được yêu cầu cụ thể của doanh nghiệp.
Nhược điểm: chi phí lớn do phải có những trang thiết bị riêng cho học tập.
1.3.2.2. Gửi đi học ở các trường chính quy
Là việc doanh nghiệp cử NLĐ đến học tập trung ở các trường dạy nghề hoặc
quản lý do các Bộ, Ngành, hoặc Trung ương tổ chức. NLĐ được học các chuyên
ngành cụ thể, được trang bị kiến thức, lý thuyết, vấn đề thực tiễn. Kết thúc khóa học
họ sẽ được nhận bằng, chứng chỉ.
Ưu điểm:
- Kiến thức hoản chỉnh có hệ thống
- Không can thiệp vào việc thực hiện công việc của người khác.
Nhược điểm:

- Trò chơi sinh động, học viên hướng thú, thực hiện được những kỹ năng mới
- Phát huy được khả năng giải quyết các vấn đề
- Không tốn kém
Nhược điểm: Nếu người hướng dẫn không chuẩn bị kỹ các tình huống, đáp án, ý
nghĩa của những hành động sẽ dễ gây tranh cãi, lãng phí thời gian.
1.4. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo
11
Xây dựng một chương trình đào tạo hoặc phát triển gồm 7 bước:
1.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho
loại lao động nào và bao nhiều người. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên sự
phân tích nhu cầu đào tạo của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết
cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của
người lao động.
1.4.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo cần qua các bước sau:
- Doanh nghiệp phải hiểu rõ mục tiêu của mình cũng như mục tiêu đặt ra cho
các phòng.
- Xác định khoảng cách trong kết quả thực hiện công việc
- Tìm hiểu nguyên nhân gây ra khoảng cách đó
- Từ đó xác định kiến thức và kỹ năng nhân viên còn thiếu
- Lựa chọn kỹ năng và số lượng nhân viên cần đào tạo
1.4.1.2. Xác định số lượng công nhân kỹ thuật cần đào tạo
Để xác định công nhân kỹ thuật cần được đào tạo có thể sử dụng ba phương
pháp sau:
Phương pháp 1: Căn cứ vào tổng thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại
sản phẩm và quỹ thời gian lao động của công nhân kỹ thuật tương ứng.
Kt
i
= T
i

m
: Số máy móc thiết bị cần thiết trong kỳ
H
ca
: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị
N: Số lượng máy móc thiết bị trang bị cho một công nhân viên kỹ thuật phục
trách
Phương pháp 3: Phương pháp chỉ số
Là phương pháp dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng
của sản phẩm, chỉ số tăng của công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân viên và chỉ
số tăng năng suất lào động ở kỳ kế hoạch.
I
TK
= (I
SF
* I
T
) /

I
W
Trong đó:
I
TK
: Chỉ số tăng nhân viên kỹ thuật
I
SF
: Chỉ số tăng sản phẩm
I
T

Chương trình đạo tào là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho
thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ
sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.
1.4.5. Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương pháp đào tạo, bao gồm
các chi phí cho xây dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị; chi phí dành cho việc biên
soạn, in ấn tài liệu; chi phí quản lý; chi phí giảng viên; chi phí cho học viên (nếu có).
1.4.6. Lựa chọn và đào tạo giảng viên
Có thể lựa chọn giảng viên từ nguồn nội bộ (trong doanh nghiệp) hoặc bên
ngoài (giảng viên của các trường đại học, các trung tâm đào tạo…). Mỗi nguồn đều
có ưu và nhược điểm riêng
Nguồn nội bộ
14
Ưu điểm:
- Giảng viên am hiểu về công việc, đối tượng tham gia vào quá trình đào tạo
- Doanh nghiệp có thể chủ động huy động người đào tạo
- Chi phí thấp hơn
Nhược điểm: Tính hệ thống không cao
Nguồn bên ngoài
Ưu điểm:
- Tính chuyên nghiệp cao
- Hệ thống hoá kiến thức tốt
Nhược điểm:
- Kém chủ động về mặt thời gian
- Sự am hiểu về doanh nghiệp không tường tận, chi tiết
1.4.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Chương trình đào tạo được đánh giá dựa trên kết quả học tập của học viên,
điểm mạnh, điểm yếu của chương trình đào tạo; mức độ đạt được mục tiêu đề ra;
hiệu quả kinh tế của đề tài.
1.5. Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực tại một số nước và một số

Mỗi nhân viên từ cấp thấp đến cấp cao đều có khả năng giao tiếp và ững xử
tốt, giảm đáng kể sự căng thẳng trong công việc cũng như trong môi trường làm việc.
Họ nhất mực tuân thủ việc xây dựng quan hệ chỉ là yếu tố hỗ trợ chứ không phải là
yếu tố quyết định đến chất lượng lao động của mình.
Thái độ, hành vi, phong cách làm việc của bản thân người lao động rất chuyên
nghiệp và môi trường làm việc (bao gồm ảnh hưởng của đồng nghiệp và của cấp
trên) đòi hỏi mỗi người đều phải làm việc với cường độ rất nhanh, rất mạnh.
Tìm hiều công tác đào tạo và phát triển NNL tại các công ty Mỹ, nhìn lại các
doanh nghiệp Việt Nam mới thấy, chúng ta còn nhiều việc phải làm!
1.5.1.2. Đào tạo trong các doanh nghiệp Nhật
Văn hoá doanh nghiệp kiểu Nhật bản đã tạo cho các công ty của Nhật một
không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ.
Người lao động được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty.
16
Nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người là hai đặc trung cơ bản của văn
hóa danh nghiệp Nhật Bản.
Các doanh nghiệp Nhật Bản luôn quan tâm đến việc đào tạo và phát triển
NNL. Điều đó được thể hiện ở rõ ở các điểm sau:
Thứ nhất, bản thân các nhà quản lý Nhật Bản luôn có thái độ đúng đắn về
công tác đào tạo và phát triển NNL. Thể hiện ở sự nhất quán trong nội bộ hệ thống
quản lý NNL trong mối doanh nghiệp. Doanh nghiệp đã đóng vai trò đảm nhận một
trách nhiệm ban đầu cho việc đáp ứng nghề nghiệp của mối thành viên trong đại gia
đình công ty họ. Điều này thể hiện sự quan tâm và định hướng lâu dài cho đội ngũ
nhân viên của mình. Coi đầu tư cho đào tạo và phát triển là một quyết định đầu tư dài
hạn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó được giải thích bằng
việc quản lý không ngừng tạo điều kiện cho người lao động nâng cao năng suất lao
động của mình và giúp họ gắn kết lâu dài với doanh nghiệp.
Thứ hai, về thực tiễn: các doanh nghiệp Nhật Bản đã kết hợp hài hoà các
phương pháp đào tạo giúp cho người lao động phát triển được ngay các kỹ năng thực
hành do công việc đòi hỏi cũng như tạo dựng sự tin cậy lẫn nhau giữa nhà quản lý và

Trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trường Đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực được nâng cấp từ Trung tâm đào tạo Vietinbank. Chỉ sau 3 tháng cuối năm
2008 đi vào hoạt động, trường đã kế thừa và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của Trung
tâm Đào tạo, từng bước định hình rõ dáng vóc của một Trường Đào tạo bài bản và
chuyên nghiệp.
Thành lập Trường Đào tạo và phát triển NNL Vietinbank là một hướng đi
đúng đắn, một giải pháp toàn diện và lâu dài trong chiến lược củng cố và phát triển
nguồn nhân lực của Vietinbank.
Hiện nay, Vietinbank đã có một đội ngũ lãnh đạo trẻ đầy nhiệt huyết và đội
ngũ nhân viên tâm huyết với nghề, được đào tạo bài bản.
Đội ngũ cán bộ của ngân hàng có 13 nghìn người, trong đó 4.250 là đảng viên,
25 cán bộ trình độ tiến sĩ, 460 cán bộ trình độ thạc sĩ, tốt nghiệp đại học và cao đẳng
gần 11.000 cán bộ (chiếm 88,3%). Hầu hết cán bộ nghiệp vụ đều sử dụng thành thạo
18
các phần mềm tin học trong công việc, số lượng cán bộ có trình độ ngoại ngữ tốt
chiếm 40%.
(theo vietnamnet 19/1/2009).
1.5.2. Bài học rút ra
Trong một tổ chức, NNL luôn ở vị trí trung tâm, chi phối mục đích, cách thức
khai thác, sử dụng mọi nguồn lực khác. NNL được sử dụng hiệu quả tác động tích
cực đến sử dụng vốn, kỹ thuật, tài nguyên thiên nhiên. Nếu không có sức lao động
của con người thì mọi nguồn lực khác chỉ tồn tại dưới dạng tiềm năng mà không phát
huy tính hưu ích của nó trong hoạt động kinh doanh. Chất lượng NNL là một lợi thế
cạnh tranh quan trọng trong mỗi tổ chức. Đầu tư vào NNL hợp lý sẽ đem lại hiệu quả
cao hơn đầu tư vào các nguồn lực khác. Do dó công tác đào tạo và phát triển NNL
cần phải được chú trọng ở bất cứ doanh nghiệp nào.
Đào tạo lao động chuyên môn cao là nhân tố quan trọng bậc nhất để nâng cao
hiệu quả sử dụng lao động, là nhân tố tăng năng suất lao động ở tất cả các doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp có tỷ lệ lao động qua đào tạo cao hơn thì năng suất lao
động cao hơn. Điều đó được thể hiện rất rõ tại các công ty của Mỹ và Nhật hiện nay.

động
- Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo:
- Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực
+ Đào tạo trong công việc: gồm 4 phương pháp
+ Đào tạo ngoài công việc: gồm 6 phương pháp
- Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo (7 bước): Xác định nhu cầu;
Xác định mục tiêu; Lựa chọn đối tượng đào tạo; Xây dựng chương trình đào tạo và
lựa chọn phương pháp đào tạo; Dự tính chi phí đào tạo; Lựa chọn giảng viên; Đánh
giá chương trình và kết quả đào tạo.
- Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một số nước và một số
doanh nghiệp Việt Nam.
20
Qua qua việc tìm hiều trên, tôi đã hiều thêm một số vẫn đề cơ bản liên quan
đến đào tạo, lấy đó làm cơ sở để phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo tại
Chi nhánh Từ Liêm trong chương tiếp theo (chương 2).
Chương 2
ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG
THÔN CHI NHÁNH TỪ LIÊM
2.1. Giới thiệu chung về Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển
nông thôn Từ Liêm
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Để góp phần xây dựng và phát triển Kinh tế - xã hội thủ đô và huyện Từ Liêm
trong thời kỳ mới. Tháng 7/1961 chi điếm Ngân hàng nhà nước huyện Từ Liêm được
thành lập tại Thủ Lệ (ngày nay thuộc Ba Đình – Hà Nội). Với trên một chục cán bộ
nghiệp vụ được điều động từ các đơn vị, địa phương về nhận nhiệm vụ. Giám đốc
đầu tiên là Ông Phan Hương, cán bộ miền nam tập kết. Sau này chi điếm còn di
21
chuyển địa điểm qua một số nới như khu Sư phạm, Phú Diễn, Xuân Phương và Cầu
Giấy hiện nay.

Có thể khẳng định, trong suốt những năm qua, các mặt hoạt động kinh doanh
của chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm đã có những bước đổi và phát triển không
ngừng.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Mô hình tổ chức của chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm được xây dựng theo
mô hình hiện đại hoá ngân hàng.
Điều hành chi nhánh là giám đốc chi nhánh. Giám đốc Chi nhánh
NHNo&PTNT Từ Liêm là người điều hành mọi hoạt động của Chi nhánh, chịu trách
nhiệm trước pháp luật và trước Tổng Giám đốc về hoạt động kinh doanh, điều hành
Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm.
Phó giám đốc là người giúp việc cho Giám đốc về những mặt nghiệp vụ đã
được Giám đốc phân công và uỷ quyền. Trong phạm vi quyền hạn được phân công
hoặc uỷ quyề phải chịu trách nhiệm trước pháp luật và Giám đốc Chi nhánh về các
nhiệm vụ được giao.
Các phòng, tổ chức nghiệp vụ thuộc chi nhánh bao gồm:
(1). Phòng nguồn vốn và tổ chức kế hoạch tổng hợp
Phòng nguồn vốn và tổ chức kế hoạch tổng hợp gồm những nhiệm vụ sau:
- Nghiên cứu, đề xuất chiến lược khách hàng, chiến lược huy động vốn tại địa
phương; Xây dựng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, trung và dài hạn theo định hướng
kinh doanh của NHNo&PTNT Việt Nam; Tổng hợp, theo dõi các chỉ tiêu kế hoạch
kinh doanh và quyết toán kế hoạch đến các chi nhánh địa bàn; Cân đối nguồn vốn, sử
dụng vốn và điều hoà vốn kinh doanh đối với các chi nhánh trên địa bàn.
- Tổng hợp, phân tích hoạt động kinh doanh quý, năm. Dự thảo các báo cáo sơ
kết, tổng kết; Tổng hợp, báo cáo chuyên đề theo quy định.
- Đầu mối thực hiện thông tin phòng ngừa rủi ro và xử lý rủi ro tín dụng.
- Xây dựng và phát triển chương trình giao ban nội bộ Chi nhánh và các Chi
nhánh trực thuộc trên địa bàn. trực tiếp làm thư ký tổng hợp cho Giám đốc.
- Thực hiện công tác thi đua, khen thưởng của chi nhánh.
23
- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc chi nhánh giao.

phê duyệt; Thẩm định khoản vay do Tổng Giám đốc quy định hoặc do Giám đốc chi
nhánh cấp 1 quy định trong mức phán quyết cho vay của Giám đốc chi nhánh cấp 1.
- Tổ chức kiểm tra công tác thẩm định của Chi nhánh.
- Tập huấn nghiệp vụ cho cán bộ thẩm định.
- Thực hiện chế độ thông tin, báo cáo theo quy định.
- Thực hiện các công việc khác do Giám đốc chi nhánh cấp 1 giao.
(4). Phòng kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế
Phòng kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế có các nhiệm vụ sau đây:
- Các nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ (Mua – bán, chuyển đổi) thanh toán quốc
tế trực tiếp theo quy định.
- Thực hiện công tác thanh toán quốc tế thông qua mạng SWIFT NHNo &
PTNT Việt Nam; Thực hiện các nghiệp vụ tín dụng, bảo lãnh ngoại tệ có liên quan
đến thanh toán quốc tế; Thực hiện các dịch vụ kiều hoói và chuyển tiền, mở tài khoản
khách hàng nước ngoài.
- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc giao.
(5). Phòng kế toán – ngân quỹ
Phòng kế toán – ngân quỹ có nhiệm vụ sau đây:
- Trực tiếp hoạch toán kế toán, hạch toán thống kê và thanh toán theo quy định
của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, NHNo&PTNT Việt Nam.
- Xây dựng chỉ tiêu kế hoạch tài chính, quyết toán kế hoạch thu, chi tài chính,
quỹ tiền lương đối với các chi nhánh trên địa bàn trình Ngân hàng Nông nghiệp cấp
trên phê duyệt.
- Quản lý và sử dụng các quỹ chuyên dùng theo quy định của NHNo&PTNT
trên địa bàn; Tổng hợp, lưu trữ hồ sơ tài liệu về hạch toán, kế toán, quyếttoàn và vác
báo cáo theo quy định; Thực hiện các khoảng nộp ngân sách Nhà nước theo luật
định; Thực hiện nghiệp vụ thanh toán trong và ngoài nước.
- Quản lý, sử dụng thiết bị thông tin, điện toán phục vụ nghiệp vụ kinh doanh
theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam.
- Chấp hành chế độ báo cáo và kiểm tra chuyên đề.
- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc chi nhánh giao.