Lời nói đầu
Trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn
tồn tại và phát triển thì ngoài các điều kiện cần thiết nh: Vốn kinh doanh, chiến
lợc kinh doanh... đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lí phù hợp với quy mô và tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
đó. Nó là điều kiện đủ quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp trên th-
ơng trờng. Do cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí có vai trò và ảnh hởng lớn tới sự
tồn tại của mỗi doanh nghiệp, nên trong thời gian thực tập tại Công ty liên
doanh cơ khí xây dựng Hà Nội em đã chọn đề tài: "Hoàn thiện cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lí tại Công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội" làm đề tài
cho chuyên đề thực tập của mình. Với mong muốn vận dụng kiến thức đã học
để tìm hiểu và đề ra những biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lí của Công ty.
Chuyên đề của em gồm ba chơng chính:
Chơng1: Lý luận chung về bộ máy quản lí.
Chơng2: Thực trạng tổ chức bộ máy quản lí của Công ty.
Chơng3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí
tại Công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội.
Đây là một đề tài khó, đòi hỏi sự hiểu biết sâu rộng cả về lý thuyết cũng
nh kinh nghiệm thực tế. Vì vậy, dù đã cố gắng nhng chắc chắn chuyên đề của
em còn nhiều thiếu sót, rất mong đợc ý kiến đóng góp của thầy cô, các anh chị
ở Công ty và các bạn để chuyên đề của em đợc hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn sự chỉ bảo tận tình của Thầy Giáo Nguyễn
Vĩnh Giang, chú Hồng, anh Thanh và các anh chị ở Công ty đã giúp em hoàn
thành chuyên đề thực tập này.
1
Chơng 1: lý luận chung về bộ máy quản lý.
I: Một số khái niệm cơ bản.
1.Quản lý.
Hiện nay có rất nhiều quan niệm về Quản lý, có quan niệm cho rằng:
thức quản lý doanh nghiệp. Bộ máy quản lý là lực lợng vật chất để chuyển
những ý đồ, mục đích, chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp thành hiện thực,
biến những nỗ lực chủ quan của mỗi thành viên trong doanh nghiệp thành hiệu
quả sản xuất kinh doanh.
Bộ máy quản lý thờng đợc xem xét trên ba mặt chủ yếu sau:
- Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý.
- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
- Lực lợng lao động quản lý để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của bộ
máy.
Trong đó lực lợng lao động quản lý có vai trò quyết định.
3. Lao động quản lý và phân loại lao động quản lý.
3.1. Lao động quản lý:
Lao động quản lý bao gồm những cán bộ và nhân viên tham gia vào việc
thực hiện các chức năng quản lý. Trong bộ máy thì hoạt động của lao động
quản lý rất phong phú và đa dạng, cho nên để thực hiện đợc các chức năng quản
lý thì trong bộ máy quản lý phải có nhiều hoạt động quản lý khác nhau.
3.2. Phân loại lao động quản lý:
Căn cứ vào việc tham gia trong các hoạt động và chức năng quản lý, ngời
ta chia lao động quản lý thành ba loại sau:
Một là: Cán bộ quản lý doanh nghiệp gồm có giám đốc, các phó giám
đốc, kế toán trởng. Các cán bộ này có nhiệm vụ phụ trách từng phần công việc,
chịu trách nhiệm về đờng lối chiến lợc, các công tác tổ chức hành chính tổng
hợp của doanh nghiệp.
Hai là: Cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp gồm trởng, phó quản đốc phân x-
ởng ( còn gọi là lãnh đạo tác nghiệp); Trởng, phó phòng ban chức năng. Đội
ngũ lãnh đạo này có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phơng hớng, đờng lối của lãnh
đạo cấp cao đã phê duyệt cho bộ phận chuyên môn của mình.
Ba là: Viên chức chuyên môn nghiệp vụ, gồm những ngời thực hiện
những công việc rất cụ thể và có tính chất thờng xuyên lặp đi lặp lại.
3
4
quản lý để tạo thành một chỉnh thể nhằm thực hiện mục tiêu và chức năng quản
lý xác định.
1.2. Yêu cầu đối với tổ chức bộ máy quản lý:
Quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy cần phải đảm
bảo thực hiện những yêu cầu sau:
- Tính tối u: Phải đảm bảo giữa các khâu và các cấp quản lý đều đợc thiết
lập các mối quan hệ hợp lý, mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ
cho mục đích đề ra của doanh nghiệp.
- Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo khả năng
thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng nh
ngoài hệ thống.
- Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo tính chính
xác của thông tin đợc xử lý trong hệ thống, nhờ đó đảm bảo đợc sự phối hợp
nhịp nhàng giữa các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các hoạt động trong
doanh nghiệp.
- Tính kinh tế: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đợc tổ chức sao cho
chi phí bỏ ra trong quá trình xây dựng và sử dụng là thấp nhất nhng phải đạt
hiệu quả cao nhất.
- Tính bí mật: Việc tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo kiểm soát đợc
hệ thống thông tin, thông tin không đợc rò rỉ ra ngoài dới bất kỳ hình thức nào.
Điều đó sẽ quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
1.3. Nội dung của bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp có rất nhiều nội dung, sau đây là
các nội dung chủ yếu:
- Xác định mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ mà bộ máy quản lý cần hớng
tới va đạt đợc. Mục tiêu của bộ máy quan lý phải thống nhất với mục tiêu sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp,
- Xác định cơ cấu tổ chức quản lý theo khâu và cấp quản lý, phụ thuộc
vào quy mô của bộ máy quản lý, hệ thống các chức năng nhiệm vụ đã xác định
Các đối tượng Qlý Các đối tượng Qlý
- Nhợc điểm: Cơ cấu này đòi hỏi ngời lãnh đạo phải có kiến thức toàn
diện, tổng hợp, đồng thời cơ cấu này làm hạn chế việc sử dụng các chuyên gia
có trình độ cao theo chuyên môn. Kiểu cơ cấu này chỉ áp dụng cho các tổ chức
có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp.
b. Mô hình cơ cấu theo chức năng.
Theo kiểu cơ cấu này, nhiệm vụ quản lý đợc phân chia cho các bộ phận
riêng biệt theo các chức năng quản lý, mỗi bộ phận đảm nhiệm một chức năng
nhất định.
Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng.
Kiểu cơ cấu này sẽ hình thành nên ngời lãnh đạo đợc chuyên môn hoá,
chỉ đảm nhận thực hiện một số chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các thành
viên trong tổ chức rất phức tạp và chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trởng. Nh vậy
khác với cơ cấu tổ chức trực tuyến ở chỗ: ngời lãnh đạo chia bớt công việc cho
ngời cấp dới.
Ưu điểm: Thu hút đợc các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, sử dụng tốt
cán bộ hơn,phát huy tác dụng của ngời chuyên môn, giảm bớt gánh nặng cho
ngời lãnh đạo.
Nhợc điểm: Đối tợng quản lý phải chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trởng
khác nhau, kiểu cơ cấu này làm suy yếu chế độ thủ trởng. Mô hình này phù hợp
với tổ chức, doanh nghiệp có quy mô lớn, việc tổ chức phức tạp theo chức năng.
c. Mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến - chức năng.
7
Người lãnh đạo
Người LĐ cnăng A Người LĐ cnăng B Người LĐ cnăngC
Đối tượng quản lý1 Đối tượng quản ly2 Đối tượng quản lý3
Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đó mối liên hệ giữa cấp
dới và lãnh đạo là một đờng thẳng, còn những bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm
vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của
các cán bộ trực tuyến. Cơ cấu này đòi hỏi ngời lãnh đạo tổ chức phải thờng
ơng. Một hệ thống có mục đích hoạt động văn hoá thì tổ chức bộ máy quản lý
sẽ có những đặc thù khác biệt với hệ thống có mục đích kinh doanh.
- Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối.
Nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo phân công,
phân cấp nhiều phân hệ trong hệ thống theo yêu cầu các nhóm chuyên môn
ngành với đội ngũ nhân lực đợc đào tạo tơng ứng và có đủ quyền hạn để thực
hiện đợc nguyên tắc này.
- Nguyên tắc linh hoạt và thích ứng với môi trờng.
9
Người lãnh đạo
Tham mưu1 Tham mưu2 Tham mưu3
Người lãnh đạo tuyến2Người lãnh đạo tuyến1
Tham mưu2Tham mưu1 Tham mưu2Tham mưu1
Các đối tượng qlý Các đối tượng qlý
Nguyên tắc này đảm bảo việc cải tiến bộ máy quản lý phải đảm bảo cho
mỗi phân hệ, mỗi bộ phận một mức độ tự do sáng tạo tơng ứng để các cấp quản
lý thấp hơn phát triển đợc tài năng để chuẩn bị thay thế các cán bộ quản lý cấp
trên khi cần thiết.
- Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả.
Nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức bộ máy quản lý phải mang lại hiệu quả
cao nhất đối với chi phí bỏ ra và đảm bảo hiệu lực hoạt động của các phân hệ về
tác động điều khiển của các lãnh đạo.
3. Các nhân tố ảnh hởng tới tổ chức bộ máy quản lý:
Phân tích các nhân tố ảnh hởng tới tổ chức bộ máy quản lý nhằm đa ra
một mô hình phù hợp với quy mô doanh nghiệp và tình hình sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp nhằm đạt đợc hiệu quả cao nhất trong công tác tổ chức
quản lý và từ đó thúc đẩy doanh nghiệp có mô hình quản lý nhằm tăng sức cạnh
tranh trên thị trờng.
- Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong bất kỳ tổ chức kinh tế nào thì nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và cơ
nghệ của doanh nghiệp.
- Môi trờng kinh doanh.
Tổ chức bộ máy quản lý hợp lý là điều kiện đủ cho doanh nghiệp thành
công trên thơng trờng. Do vậy mức độ phức tạp của môi trờng kinh doanh có
ảnh hởng đến tổ chức bộ máy quản lý. Nếu môi trờng luôn biến động và biến
động nhanh chóng thì có đợc thành công đòi hỏi các doanh nghiệp phải tổ chức
bộ máy quản lý có mối quan hệ hữu cơ. Việc đề ra các quyết định có tính chất
phân tán với các thể lệ mềm mỏng, linh hoạt, các phòng ban có sự liên hệ chặt
chẽ với nhau.
- Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý.
Nhân tố này có ảnh hởng mạnh đến tổ chức bộ máy quản lý. Khi cơ sở kỹ
thuật cho hoạt động quản lý đầy đủ, hiện đại, trình độ của cán bộ quản lý cao có
thể đảm nhiệm nhiều công việc sẽ góp phần làm giảm lợng cán bộ quản lý trong
bộ máy quản lý, nên bộ máy quản lý sẽ gọn nhẹ hơn nhng vẫn đảm bảo đợc tính
hiệu quả trong quản lý.
- Thái độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên.
11
Đối với những ngời đã qua đào tạo, có trình độ tay nghề cao, có ý thức
làm việc thì họ sẽ hoàn thành công việc nhanh chóng hơn, khối lợng công việc
lớn hơn do đó sẽ làm giảm số lao động quản lý dẫn đến việc tổ chức bộ máy
quản lý dễ dàng và hiệu quả hơn. Ngợc lại, với những lao động không có ý thức
làm việc, không tự giác sẽ dẫn đến số lợng lao động quản lý gia tăng, làm cho
lãnh đạo trong tổ chức đông lên, việc tổ chức bộ máy quản lý khó khăn hơn.
4. Các phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:
Để hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trớc hết bắt nguồn từ việc
xác định mục tiêu và phơng hớng phát triển của hệ thống, trên cơ sở đó tiến
hành tập hợp các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữa
các yếu tố đó. Việc hình thành cơ cấu tổ chức cũng có thể bắt đầu từ việc mô tả
chi tiết hoạt động của các đối tợng quản lý và xác lập tất cả các mối quan hệ
thông tin rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
cơ cấu tổ chức mới.
Tuy nhiên trong hoạt động quản lý để hình thành và tổ chức đợc một bộ
máy quản lý tốt ngời ta không chỉ sử dụng thuần nhất một trong hai phơng pháp
trên. Mà tuỳ theo tình hình của công ty có thể hình thành cơ cấu quản lý theo
phơng pháp hỗn hợp, nghĩa là kết hợp cả hai phơng pháp trên để lợi dụng u
điểm của chúng.
III. Vai trò và sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản
lý.
1. Vai trò của tổ chức bộ máy quản lý.
Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì mỗi con ngời không thể hành
động riêng lẻ mà cần phối hợp những lỗ lực cá nhân để hớng tới những mục tiêu
chung. Quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cũng nh đảm bảo cuộc sống
an toàn cho xã hội ngày càng đợc thực hiện trên quy mô lớn với tính phức tạp
ngày càng cao đòi hỏi phải có sự phân công hợp tác của những con ngời trong
tổ chức.
Trong sản xuất kinh doanh cũng vậy, mỗi doanh nghiệp đều thực hiện
những mục tiêu nhất định, mà để thực hiện đợc các mục tiêu đó đòi hỏi phải có
lực lợng điều hành toàn bộ quá trình sản xuất. Đó chính là lực lợng lao động
quản lý trong doanh nghiệp và hình thành lên bộ máy quản lý. Để đảm bảo sự
thống nhất trong điều hành sản xuất kinh doanh thì mỗi doanh nghiệp ít nhất
phải có một thủ trởng trực tiếp chỉ đạo lực lợng quản lý để thực hiện các nhiệm
13
vụ: bố trí, sắp xếp nhân viên quản cho phù hợp với từng nhiệm vụ cụ thể nhằm
đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong tổ chức, nhằm khai
thác khả năng chuyên môn sáng tạo của mỗi thành viên trong việc thực hiện các
mục tiêu để thực hiện các mục tiêu đề ra nh tăng năng suất lao động, hạ giá
thành....
Nh vậy, Trong mỗi doanh nghiệp nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý thì không có một lực lợng nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý, và
không có quá trình sản xuất nào đợc thực hiện nếu không có cơ cấu tổ chức bộ
Với bất kỳ một doanh nghiệp nào thì mục tiêu hoạt động lớn nhất là lợi
nhuận. Nhng muốn đạt hiệu quả cao nhất trong kinh doanh thì đòi hỏi nhà quản
lý phải trau rồi cả về lý luận và thực tiễn. Vì vậy công việc của hệ thống phải th-
ờng xuyên điều tra, phân tích, tính toán, cân nhắc, lựa chọn và soạn thảo phơng
án kinh doanh tối u sao cho với chi phí thấp nhất mà mang lại hiệu quả cao
nhất.
Công tác quản lý là một trong những nhân tố quyết định sự phát triển của
hệ thống. Mà để thực hiện đợc công tác quản lý tốt thì phải xuất phát từ một bộ
máy quản lý ổn định và thích hợp. Do đó hoàn thiện bộ máy quản lý là nhân tố
quan trọng đảm bảo thực hiện có hiệu quả sản xuất kinh doanh, không ngừng
nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp.
2.2. Hoàn thịên bộ máy quản lý có liên quan chặt chẽ đến chiến lợc kinh
doanh của tổ chức.
Hoàn thiện bộ máy theo hớng chuyên, tinh. gọn nhẹ và có hiệu lực:
Để đáp ứng đợc những yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong
cơ chế thị trờng khắc nghiệt nh hiện nay cũng nh để phát huy đợc hết vai trò,
năng lực lãnh đạo và quản lý đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của hệ
thống thì việc hoàn thiện bộ máy theo hớng chuyên, tinh, gọn nhẹ là một tất
yếu.
Hoàn thịên tổ chức bộ máy theo hớng chuyên tinh nghĩa là thờng xuyên,
chuyên sâu và có chọn lọc. Tính gọn nhẹ thể hiện sự vừa đủ chi tiết, thành phần
không rờm rà, không thừa, không thiếu và có tỉ trọng nhỏ, có hiệu lực thể hiện
khả năng đi đến kết quả, đợc mọi ngời thực hiện một cách nghiêm chỉnh.
Bộ máy quản lý là lực lợng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý.
Nó chỉ phát huy đợc sức mạnh khi nó phù hợp với yêu cầu của thực tiễn, còn
không thì nó lại trở thành lực lợng làm kìm hãm sự phát triển của tổ chức. Hoàn
thiện bộ máy quản lý, làm cho bộ máy quản lý có hiệu lực hơn, hoàn thiện
15
nhiệm vụ quản lý phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh, thích ứng với mọi
đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của doanh nghiệp.
(đối tác Australia) đã liên doanh với Công ty cơ khí xây dựng số 5 (đối tác Việt
Nam) để hình thành lên Công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội (CEC
Hanoi Ltd). CEC Hanoi Ltd đợc thành lập vào năm 1996 theo giấy phép đầu t
số 1368/GP cấp ngày 13 tháng 5 năm 1996 và bắt đầu đi vào hoạt động tại Việt
Nam từ năm 1997 với các sản phẩm kết cấu thép chất lợng cao. Với mục đích
trở thành Công ty hàng đầu về chất lợng trong lĩnh vực kết cấu thép và thiết bị
nâng hạ, và nhận đợc sự hỗ trợ về kỹ thuật của các hãng thiết bị hàng đầu thế
giới, cùng với chơng trình đào tạo - nghiên cứu - phát triển liên tục của đội ngũ
cán bộ công nhân năng động, sáng tạo, từng bớc CEC Hanoi Ltd đã trở thành
Công ty có nhãn hiệu hàng đầu trong lĩnh vực kết cấu và thiết bị nâng hạ.
Công ty cung cấp các sản phẩm và dịch vụ khác nhau từ thiết kế chi tiết
đến gia công kết cấu thép thông dụng và kết cấu thép đặc biệt, làm sạch bề mặt
và sơn phủ theo quy trình quốc tế hoặc mạ nhúng kẽm, đóng gói và vận chuyển.
Quản lý chất lợng của công ty hoạt động trên cơ sở tiêu chuẩn ISO 9002.
Để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trờng Việt Nam bằng sản phẩm
có chất lợng tốt nhất và giá cả cạnh tranh nhất, Công ty đã kết hợp sức mạnh
của công nhân lành nghề, cán bộ công nhân kỹ thuật trong nớc với kinh nghiệm
và tính chuyên nghiệp của chuyên gia Australia để tạo ra sản phẩm có chất lợng
tốt nhất với giá cả cạnh tranh nhất.
Các đối tác trong liên doanh: Tập đoàn WGI (đối tác Australia) với lợng
vốn góp chiếm 60% và Công ty cơ khí xây dựng số 5 ( đối tác Việt Nam) với l-
ợng vốn góp chiếm 40%. Chính sự liên kết quốc tế này đã đem lại nguồn nhân
lực, ý tởng, kiến thức, thông tin cũng nh sự hỗ trợ kỹ thuật để không ngừng
nâng cao chất lợng sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng trong và ngoài nớc.
17
Cùng với những thiết bị hiện đại phục vụ cho chế tạo kết cấu, Công ty đã
từng bớc áp dụng công nghệ mới nhất trong ngành thiết bị nâng hạ vào các sản
phẩm của mình, đồng thời tối u các sản phẩm hiện có nhằm đáp ứng tối đa các
yêu cầu của khách hàng. Công ty hiện đang cung cấp các giải pháp về kết cấu
và thiết bị nâng hạ cho các ngành:
bồn chứa thép thờng và thép không gỉ .
2. Đặc điểm về kỹ thuật và nguồn lực:
2.1 Năng lực về thiết kế và sản xuất.
a. Năng lực về thiết kế.
Công ty đợc cấp giấy phép thiết kế và chế tạo thiết bị nâng số
22/TTATLĐ - TBV. Những bản vẽ và thiết kế đợc các kỹ s lành nghề thiết kế và
tối u hoá trên máy tính toàn bộ các sản phẩm kết cấu và thiết bị nâng hạ bao
gồm cả hệ thống điều khiển và động lực theo yêu cầu cả khách hàng. Với đôi
ngũ kỹ s trẻ, năng động và có tính nhạy bén trong công việc cộng với sự hỗ trợ
của các giảng viên trong các trờng đại học khối kỹ thuật nên các bản vẽ thiết kế
của đội ngũ kỹ thuật đã đáp ứng đợc những nhu cầu khắt khe của khách hàng
trong nớc và quốc tế. Phần mềm đợc sử dụng cho công việc thiết kế là: SAP,
AUTOCAP, PROLOG và các phần mềm tính toán kết cấu chuyên dụng.
b. Năng lực về sản xuất.
Với nhà xởng kết cấu 2400 m2, nhà xởng cơ khí 800 m2, nhà xởng sơn
và phụ trợ 500 m2, hàng tháng công ty đã sản xuất dợc từ 60T đến 120T kết
cấu. Để tạo ra sản phẩm với chất lợng tốt nhất, giá cả cạnh tranh nhất và mẫu
mã phù hợp với yêu cầu của thị trờng. Công ty đã trang bị một hệ thống máy
móc hiện đại đợc nhập từ các hãng hàng đầu thế giới.
Biểu 1: Thiết bị phục vụ sản xuất của công ty.
TT Thiết bị Nhãn hiệu/nớc sx Slợng
I Thiết bị cắt 3
1 máy cắt plasma Platemate/ Japan 1
2 Máy cắt đột liên hợp Kingsland,England 1
3 Máy ca Carolina, USA 1
4 Máy cắt nhiệt 4 đầu thép hình Iwatani,Japan
II Thiết bị hàn
1 Máy hàn MIG DC400 Lincoln, Australia 10
2 Máy hàn MIG DC400 Lincoln, Australia 2
3 Máy hàn tự động LT7 Lincoln L17,USA 4
hộp.
- Hãng SGM với thiết bị mâm từ, nam châm điện.
- Hãng MEIDEN với thiết bị Pa lăng cápđiện tiêu chuẩn và đặc biệt
- Hãng KITO với thiết bị Pa lăng cáp điện, Pa lăng xích điện (loại tiêu
chuẩn và loại đặc biệt), Pa lăng xích điện tay.
Và một số hãng nổi tiếng khác với thiết bị nh thiết bị kẹp, nâng cuộn thuỷ lực,
cẩu tháp, cẩu tự hành bánh xích, cẩu tự hành bánh hơi.
Quá trình sản xuất của Công ty đợc trang bị hệ thống máy móc hiện đại
nh bảng trên và sản phẩm có sử dụng thiết bị của các hãng hàng đầu thế giới,
nên sản phẩm của Công ty đã từng bớc đáp ứng các yêu cầu khắt khe của khách
20
hàng trong và ngoài nớc. Với hệ thống máy móc hiện đại nh trên thì quá trình
sản xuất của Công ty đợc thực hiện toàn bộ trên day truyền sản xuất do vậy đòi
hỏ phải có đội ngũ công nhân lành nghề và đội ngũ cán bộ có trình độ và
chuyên môn cao.
2.3. Về tình hình tài chính.
Qua bảng số liệu dới đây ta có thể thấy đợc tình hình tài chính va nguồn
vốn của công ty qua một số năm qua.
Biểu 2: Tình hình tài chính của công ty.
Đơn vị tính: Tỷ VNĐ
Tài sản Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm
2001
Tổng tài sản có 14.008 16.32 19.38 23.89
Tổng tài sản có lu động 6.59 9.82 13.74 18.95
Tổng tài sản nợ 14.008 16.32 19.38 23.89
Tổng tài sản nợ lu động 1.98 3.63 5.11 9.65
Tổng doanh thu 12.11 12.69 14.28 22.84
Vốn luân chuyển 81% 94% 94.61% 95.60%
So với nguồn vốn của công ty thì hàng năm tổng doanh thu của công ty
đạt đợc tơng đối lớn. Tài sản của công ty chủ yếu tồn tại dới dạng vốn luân
+ Hai kỹ s công nghệ hàn
+ Hai kỹ s độnglực và tám cử nhân các ngành kinh tế tài chính, ngân
hàng.
Trình độ của đội ngũ lao động trực tiếp với:
+ 100% kỹ thuật viên và giám sát viên có trình độ từ trung cấp trở lên.
+ 45% công nhân bậc cao có tay nghề từ 4/7 trở lên
+ 35% đã đợc đào tạo tại nớc ngoài hoặc đã tham gia các khoá đào tạo tại
Việt Nam do chuyên gia nớc ngoài giảng dạy.
Với nguồn lực đợc đào tạo và phát triển liên tục CEC Hanoi luôn sẵn
sàng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng trong nớc và quốc tế với những sản
phẩm có chất lợng cao nhất, mẫu mã đẹp và giá thành cạnh tranh nhất.
22
3. Quy tr×nh s¶n xuÊt vµ thÞ trêng tiªu thô s¶n phÈm cña c«ng ty.
3.1. Quy tr×nh s¶n xuÊt cña C«ng ty.
Do míi ®i vµo ho¹t ®éng nªn quy tr×nh s¶n xuÊt cña C«ng ty cßn s¬ khai,
cã thÓ m« ta quy tr×nh s¶n xuÊt theo s¬ ®å sau.
23
Nhận bản vẽ thiết kế
Triển khai bóc tách vật t
Tiến hành sản xuất: Lấy dấu Gá lắp Hàn tiện
Hàn lạnh sơn phủ bề mặt Sản phẩm (bán sản phẩm)
Kết qủa cuối cùng của quy trình sản xuất nếu giao cho khách hàng thì đó
là sản phẩm hoàn chỉnh, còn là bán sản phẩm khi Công ty phải chịu trách nhiệm
thi công tại công trờng theo yêu cầu của khách hàng.
3.2. Thị trờng tiêu thụ sản phẩm.
Sản phẩm của công ty đợc tiêu thụ trên thị trờng trong nớc và quốc tế.
Công ty chỉ tiến hành sản xuất theo đơn đặt hàng đấu thầu, do vậy cả thị trờng
trong nớc và thị trờng ngoài nớc Công ty không hình thành lên các đại lý bán
hàng. Để khách hàng biết đến sản phẩm của mình , Công ty đã tiến hành quảng
cáo và giới thiệu sản phẩm và trao đổi với khách hàng bằng mạng máy tính, hay
quản lý còn kiêm quá nhiều nhiệm vụ và chức năng nên hiệu quả quản lý cha
cao. Công tác quản lý kinh tế và tài chính vẫn còn một số tồn tại nh: một số đơn
vị trực thuộc khối lợng giá trị dở dang, công nợ tồn đọng lớn dẫn đến hiệu quả
sản xuất kinh doanh còn hạn chế.
Qua hơn bốn tháng triển khai thực hiện việc sắp xếp đổi mới doanh
nghiệp của công ty đã đạt đợc một số kết quả ban đầu nh: chức năng nhiệm vụ
của các phòng ban trong công ty đợc kiện toàn, tăng cờng đợc mối quan hệ, lề
lối làm việc của các đơn vị phòng ban đợc chặt chẽ hơn. Trong thời gian tới,
Công ty tiếp tục thực hiện việc sắp xếp đổi mới công ty, thực hiện phân rõ
nhiệm vụ và chức năng của từng nhân viên trong các phòng ban và hoàn thiện
quy trình sản xuất dới nhà máy, triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lợng
phù hợp tiêu chuẩn ISO 9002 dựa trên nền tảng hệ thống quản lý chất lợng của
công ty mẹ là tập đoàn WGE (Australia) và từng bớc xây dựng thơng hiệu của
công ty.
5. Định hớng phát triển của công ty trong thời gian tới.
Trên cơ sở định hớng và mục tiêu phát triển công ty trở thành một công
ty hàng đầu về chất lợng, phơng hớng của công ty từ nay đến năm 2006 là phát
huy truyền thống của Công ty mẹ, tăng cờng đoàn kết, tích cực đổi mới và đa
25
Copyright: Tài liệu đại học ©