TRƯỜNG
ĐAI
HÓC
NGOẠI
THƯƠNG
•
• •
KHOA QUẢN
TRỊ
KINH
DOANH
„.„
oOÒ
FOREIGN
TRADE
UNIVERSITY
KHÓA
LUẬN
TỐT
NGHIỆP
Đề tài:
NGHIÊN
CỨU
CHIÊN Lược PHÁT
TRIỀN
CỦA CÔNG TY
CỔ
PHẦN
CHUYÊN
MẠCH

Khoa
luận tốt nghiệp
Khoa Quẩn
trị kinh doanh
LÙI Cầm ơn
Qbiếắe hết, em XỈ*L bấụ. lả lầtiạ kinh ỉ rợ tỉ ọ, ồ hai tín
tài ốn thầy,, eồ qi/ư) tài ti ạ tồn thỉ, cùa ốn bò- đaếtạ. ạỉẩnạ.
dạ tị I%à cồ ít tị tóe. tại truồng ^Dại họe. otạữai thướng,, nhãng,
người đã hà ẫ thi ụ dạụ húú ồ giúp, đã {'hiittíẫ ewt tv&tig, ạầti
5 năm họe ú ưa qua,
r
Đặe hiũt, em đùn. ạảí lài tới &hạe ũ, cà gi á ú Mẻ. Q"hẫ
rĩ Im
(
~ĩhtìụ, tiqưòi đã lân. tin ÍT liu ế ti q đẫn ầ giúp, đẵ em
ho ùn thành
hẻL§L Ultúứ Luận tốt nghlèp. Lồi cảm tín sâu
»ấe nhát.
Stn cũng. xin chân thành cảm tín cát- ê, chú, anh., chi
càu hê đan g vê tụi tác tại @ơtưj tự (ậơ ph ắt! (Plt uẫ/iỉi mạch
tài chính QjLiơe gia.
r
Oiêt Qlaỉti , énạ tú án thỉ, lựi tt bè 0Á
ít ạ tí úi thăn đã giúp, em hồn thành lút ồ Luận ti à ụ tuột
ếeh tơi nhất.
Sinh ữiỀtt
Khoa
luận
tốt
nghiệp

nền
kinh tế
nói chung
và ngành
ngân hàng nói
riêng.
Các Ngân hàng
trong
nước và trên
thế
giới
đã và đang
liên
tục đửi
mới công
nghệ,
đưa
ra
các
sản
phẩm,
dịch
vụ,
tiện
ích
cung
cấp
cho
khách
hàng.

cho
tiền
mặt
truyền
thống
trước
đây đã
trở
nên phử
biến
đối
với
mọi người
dân ở
các
nước
trên
thế
giới.
Đầu
những
năm
90,
dịch
vụ
thanh
toán
thẻ
ngân hàng đã
bắt

(Payment Gatexvay)
riêng của mình. Các Hệ
thống
này không đồng bộ và không tương thích
với
nhau.
Vì
vậy,
việc
ra đời
Công
ty
cổ
phần
Chuyển
mạch
tài
chính Quốc
gia
Việt
Nam
thực
sự
là
tin
mừng
cho hệ
thống thanh
toán
quốc

tế tập trung
đầu mối
quản lý, giảm
thiểu
rủi
ro
trong
thanh
toán,
tiết
kiệm chi
phí cho các ngân
hàng và đảm bảo
tối
đa
tiện
ích cho
khách hàng
sử dụng
thẻ,
Hoạt
động
trong
nền
kinh tế thị
trường có
sự quản
lý
của
Nhà nước và

ty
cổ
phần
Chuyển
mạch
tài
chính Quốc
gia Việt
Khoa luận
tốt
nghiệp
Khoa Quẩn
trị
kinh
doanh
Nam nói riêng
phải tự
chủ
trong kinh
doanh,
tự
định và
tự
chịu
trách
nhiệm
về kết
quả
thực hiện
các

kinh
doanh
trong
nước,
mà
buộc
phải
tính đến cả các tác động tích cực
cũng
như tiêu cực của nền
kinh tế thế
giới.
Trong
hoàn
cảnh
đó, công tác
hoạch
định
chiến
lược phát
triển
của Công
ty
có ý
nghĩa
hết
sức
quan
trọng,
nhằm

cảnh
thị
trường
thẻ
thanh
toán
Việt
Nam
mới
hình thành và sự phát
triển
còn
rất nhiều
hạn
chế,
Công ty cổ
phốn
Chuyển
mạch
tài chính Quốc
gia Việt
Nam làm gì để phù hợp
với
định
hướng,
tiến
trình,
bước đi
trong
mục tiêu

làm đề
tài của
khoa
luận tốt
nghiệp
này.
Khoa
luận lấy
phương pháp duy
vật biện
chứng
của Chủ
nghĩa
Mác -
Lênin và các
quan
điểm,
chủ trương của
Đảng
về phát
triển
kinh
tế,
tài chính
và
hiện đại
hoa hệ
thống
Ngân hàng làm phương pháp
luận

ngân hàng là một
lĩnh
vực còn
rất
mới
mẻ, vì vậy để đánh giá
thực trạng
và mức độ phát
triển
của thị
trường
thẻ
Việt
Nam
hiện nay,
khoa
luận
đã
phải thu thập
thông
tin
không
chỉ
tại
Công
ty
Cổ
phốn
Chuyển
mạch

khảo,
nội
dung khoa
luận
này được
kết
cấu
thành 4 chương:
Chương
ì:
Khái
luận
chung về
chiến
lược
phát
triển
của doanh
nghiệp
Chương
li:
Tổng quan
về sự hình
thành,
phát
triển
thẻ
tín
dụng quốc
tế

phẩn Chuyển
mch tài
chính Quốc
gia Việt
Nam
Khoa
luận
tốt
nghiệp
Khoa Quẩn
trị kinh doanh
MỤC LỤC
MỤC LỤC Trane
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG ĩ:
Khái
luận
chung
về
chiến
lược
phát
triển
của doanh
nghiệp
— Ì
ì-
Khái
niệm,
vai

Ì. Phân
loại
theo
quá
trình
chiến
lược
4
2.
Phân
loại
theo
phạm
vi hoạt
động
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp
- — 4
3. Phân
loại
theo
nguồn của
tổ
chức
5
4. Phân
loại

tập trung
12
2.2.
Chiến
lược
hội
nhập dọc
17
2.3.
Chiến
lược
đa
dạng hoa
18
CHƯƠNG lĩ:
Tổng quan
về sự hình
thành,
phát
triển
thẻ
tín
dụng quốc tế
và
hiện trạng thị
trường
thẻ
tại
Việt
Nam 22

26
2.1.
Mô
tả
thẻ-'-
26
2.2.
Phân
loại
thẻ
tín
dụng
28
3.
Ưu,
nhược
điểm
của
thẻ
tín
dụng
30
3.1.
Ưu
điểm
của
thẻ
tín
dụng
30

luận tốt nghiệp
Khoa Quẩn
trị kinh doanh
4.2.
Nghiệp
vụ
phát
hành
thẻ
tín
dụng
33
4.3.
Nghiệp
vụ
thanh
toán
thẻ
tín
dụng
35
4.4.
Nghiệp vụ cấp
phép
thanh
toán
thẻ
tín
dụng
38

Mô
hình
kết nối
chuyển
mạch
phía
trước
45
2.2.
Mô
hình
kết nối
chuyển
mạch
phía
sau
46
2.3.
Mô
hình
kết nối
hỗn
hợp 47
IU- Hiện trạng thị trường thẻ Việt Nam 48
CHƯƠNG ni:
Thực
trạng
hoạt
động của Công ty CP Chuyển
mạch

cị
phần,
cị
phiếu,
cị
đông 55
4. Cơ
cấu
tị
chức
— —— 55
li- Phân tích môi trường kinh doanh và nội bộ Công ty 60
1.
Phân
tích
môi
trường
kinh
doanh—
60
LI.
Phân
tích
môi
trường
vĩ
mò 60
1.1.1.
Mòi
trường

quốc
tế
— 65
Ì
.2.
Phân
tích
môi
trường
ngành 66
Ì
.2.1.
Doanh
nghiệp
cạnh
tranh
hiện
tại
- — 66
Ì
.2.2.
Đối thủ
cạnh
tranh tiềm
ẩn
67
1.2.3.
Khách hàng 68
1.2.4.
Nhà

bộ Công
ty
73
2.1.
Công tác
tài
chính,
hạch
toán,
báo cáo 73
2.2.
Công tác
Marketing
74
2.3.
Nguon nhân
lực
75
2.4.
Công
nghệ
77
2.5.
Đánh giá
điểm
mạnh,
điểm
yếu
của
Công

2.
Đinh
hướng
phất
triển
80
2.1. Giai
đoạn
ì
-
Giai
đoạn
khởi tạo
81
2.2. Giai
đoạn
n -
Giai
đoạn
hoàn
thiện
và mở
rộng
81
2.3. Giai
đoạn
IU -
Giai
đoạn
phát

lươc phát
triển
nguồn
nhân lúc 87
2.2.
Các
giải
pháp — —
88
3.
Chiến
lươc
Marketing-
91
3.1. Nội
dung
chiến
lược
Marketing
91
3.2.
Các
giải
pháp — 92
4.
Chiến
lược
tài
chính 93
4.

LIỆU
THAM
KHẢO
Khoa luận
tốt
nghiệp
Khoa Quẩn
trị
kinh
doanh
CHƯƠNG
ĩ
KHÁI
LUẬN
CHUNG
VẾ CHIẾN
Lược PHÁT TRIỂN
CỦA
DOANH
NGHIỆP
ì.
KHÁI
NIỆM, VAI TRÒ, ĐẶC
TRƯNG
CỦA CHIẾN
Lược.
1.
Chiến
lược
là

cái gì
đối
phương
có
thể
làm và
cái
gì
đối
phương không
thể
làm.
Và
trong
khoa
hịc
cũng
tồn
tại
nhiều
khái
niệm
khác
nhau
về
chiến
lược, chẳng
hạn
"chiến
lược là

Chadler,
hay
cũng
có
thể
hiểu "chiến
lược là
việc
phân
bổ
các
nguồn
lực
sẵn
có
với
mục
đích
làm
thay
đổi thế
cân
bằng cạnh
tranh
và
chuyển
lợi
thế
cạnh
tranh

đạt
mục
tiêu
đó". Với những
ý
nghĩa đó,
chiến
lược
có
thể
dược
hiểu
là:
• Đích
mà
doanh
nghiệp
cố
gắng
vươn
tới trong
dài hạn
(phương
hướng).
• Doanh
nghiệp
phải
cạnh
tranh
trên

hơn
so
với đối thủ
cạnh
tranh
trên
những
thị
trường
đó
(lợi
thế).
• Những
nguồn lực
nào
(kỹ
năng, tài
sản,
tài chính,
các
mối
quan
hệ,
năng
lực
kỹ
thuật, trang
thiết
bị )
cần

trị kinh doanh
• Những giá
trị
và kỳ
vọng
mà
những
người
có
quyền
hành
trong
và
ngoài
cần là gì
(các nhà góp
vốn).
2.
Vai
trò của
chiến
lược
Từ
những
năm 50
của
thế
kỷ
20
chiến

Ngày nay
quản
lý
chiến
lược
đã được áp
dụng
rộng
rãi
tại
các công
ty
ở
các nước có nền
kinh tế
phát
triển.
Trong
bất
kỳ phạm
vi
nào của
quản
lý,
chiến
lược
vẫn khạng
định
được
vai

luận
cứ
sẽ
làm
cho
hoạt
động mất
hướng,
chỉ
thấy
trước
mắt không
gắn
được
với
dài
hạn, chỉ thấy
cục
bộ mà không
thấy vai
trò
của
cục
bộ
trong
cái
toàn
bộ.
+ Tạo cơ
sở vững chắc cho

cứu
-
triển
khai,
có
nguồn gốc
từ
chỗ
thiếu
vắng hoặc
có
sự
sai
lệch trong
xác
định
mục
tiêu
chiến
lược.
+ Tạo cơ
sở cho
các
doanh
nghiệp
chủ
động phát
triển
các hướng
kinh

một
ngành,
một
địa
phương.
Các
lợi
ích
được xác
lập
cả về
mặt
tài
chính và
phi
tài
chính.
3. Đặc trưng cơ
bản của
chiến
lược
Trong
phạm
vi chiến
lược
kinh
doanh
và phát
triển
doanh

Khoa
luận tốt nghiệp
Khoa Quẩn
trị kinh doanh
Chính
khung
khổ của các
mục
tiêu
và phương pháp
dài hạn
đó
bảo
đảm
cho
hoạt
động
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp
phát
triển
liên
tục
và
vững
chắc
trong

phải
thễc
hiện
phương châm
"kết
hợp mục
tiêu
chiến
lược
với
mục
tiêu tình
thế",
"kết
hợp
chiến
lược vói
chính sách và các phương án
kinh
doanh
tác
nghiệp",

Hoạch
định
chiến
lược
là
phác
thảo

vậy, sễ sai lệch giữa
các
mục tiêu định hướng và
khung
khổ
chiến
lược phác
thảo
ban đầu
với
hình
ảnh kinh
doanh
sẽ diễn ra trong
thễc
tế là
chắc
sẽ có.
Soát
xét
tính
hợp
lý
và
điều
chỉnh
các mục tiêu ban đầu cho phù hợp
với
các điều
kiện kinh

thễc
hiện
và
kiểm
tra,
đánh
giá,
điều
chỉnh
chiến
lược
đều phải
được
tập trung
về
người
lãnh đạo cao
nhất
của
doanh
nghiệp.
Đặc
trưng này được ước
định
bởi:
Tháp
quản
trị
viên và
thang

dễa
trên cơ sở các
lợi
thế
so sánh của
doanh
nghiệp.
Điều này đòi
hỏi
doanh
nghiệp
phải
đánh giá đúng
thễc
trạng
hoạt
động
sản xuất
-
kinh
doanh
của
mình
khi
xây
dễng
chiến
lược
và
thường

kinh
doanh
chuyên môn
hóa, truyền
3
Khoa
luận
tốt
nghiệp
Khoa Quẩn
trị kinh doanh
thống, thế
mạnh
của
doanh
nghiệp.
Điều
đó
đặt
doanh
nghiệp
vào
thế
phải
xây
dựng,
lựa
chọn
và
thực

lược định hướng
về
chờc
năng,
nhiệm
vụ,
mục tiêu
chiến
lược
chung
trên cơ sở phán đoán môi
trường
và
phân tích
nội
bộ
doanh
nghiệp.
Chiến
lược định hướng
là phương án
chiến
lược
cơ
bản của doanh
nghiệp.
• Chiến
lược
hành
động:

• Chiến
lược kinh
doanh
nội
địa:
là
các
chiến
lược
của doanh
nghiệp
chỉ
phát
triển
trong thị
trường
trong
nước,
doanh
nghiệp tập
trung
mọi
nguồn
lực
để
phát
huy
năng
lực
của

sở huy
động
phân bổ và
phối
hợp các
nguồn
lực
cần
thiết
nhằm
dạt
được
mục
tiêu
dài
hạn
của
doanh
nghiệp.
Chiến
lược
kinh
doanh quốc
tế
lại
chia
thành 2
loại
là
chiến

mang
tính
chiến
lược
và
tác
nghiệp
được
chuyển
giao
cho
các đơn
vị
kinh
doanh
tại
mỗi
quốc
gia
để các đơn vị này
điều
chỉnh
sản phẩm cho phù hợp
với thị
trường
nội
địa.
4
Khoa
luận

chiến
lược
do công
ty
mẹ đưa
ra.
-
Chiến lược xuyên quốc
gia:
là
chiến
lược
kết
hợp
giữa chiến
lược
đa
quốc
gia
và
chiến
lược
toàn
cầu.
+ Chiến
lược
cạnh
tranh trong
môi
trường

liệu
đổ
giảm
chi
phí sản
xuất
của doanh
nghiệp.
-
Chiến lược
khác
biệt
hoa: là chiến
lược
doanh
nghiệp tạo ra
sự
khác
biệt
hoa
trong
các
sản
phẩm
của
mình
dựa
trên
sự
thay đổi

tâm: là
chiến
lược
mà
doanh
nghiệp tập
trung
mọi
nguồn
lực
đổ phát huy
tối
đa năng
lực
của doanh
nghiệp
trên phân
đoạn
thị
trường
đã
lựa
chọn
(doanh
nghiệp
sẽ phân
đoạn
thị
trường
quốc

do
ban
quản
trị
cấp cao
xác
định,
nó có
thổ
cho
phép có sự
tuy
ý khá
lớn
hoặc cũng
có
thổ
được
lý
giải
hết
sức
đầy đủ và
chặt
chẽ.
•
Chiến lược
do
gợi
mở:

điều
nhất
định
đúng
hoặc
sai từ
các
quyết
định,
hành
vi
của cấp
trên.
•
Chiến lược
do
sức
ép:
sinh
ra
từ
những
áp
lực
bên ngoài như
các
hiệp
hội
và các cơ
quan

nghiệp
hoặc
một nhóm
doanh
nghiệp
cho
tới
5
Khoa
luận
tốt
nghiệp
Khoa Quẩn
trị kinh doanh
từng
các nhân viên làm
việc
trong
đó.
Và
theo
tiêu chí cấp
chiến
lược
ta
có
thể
phân
loại
chiến

đinh đặc
trưng,
đề
ra
các chính sách phát
triển
và
những
trách
nhiệm
đối với
cộng
đồng cậa
doanh
nghiệp.
Chiến
lược cấp công
ty
đề
ra
định hướng phát
triển
cho các đơn vị
kinh
doanh
đơn ngành
cũng
như đa
ngành.
Các đơn

phức
tạp
hơn là
quyết
định
tiếp
tục
các
ngành
hiện
tại,
đánh giá khả năng xâm
nhập
vào các ngành
mới,
và
quyết
định
mỗi đơn
vị nghiệp
vụ dã
lựa
chọn
phải
được
tiến
hành như
thế
nào.
Chiến

dồng
thòi nó
cũng
ảnh hưởng đến quá trình
ra quyết
định
chiến
lược
trong
toàn bộ
doanh
nghiệp.
Chiến
lược
doanh
nghiệp
thường
được
trình bày rõ ràng
trong
"tuyên bố sứ
mệnh".
Có
nhiều
phương pháp nghiên cứu phân
loại
mô hình
chiến
lược.
Theo

thị
phần
từ
đó tăng
lợi
nhuận
trong
sản xuất
kinh
doanh.
Chiến
lược tăng
trưởng
có
thể
được
thực hiện theo
các con
đường:
• Tăng trưởng nội bộ (còn gọi
là
tự tăng
trưởng):
về
thực
chất,
doanh
nghiệp
mở
rộng

vững
chắc.
Tăng trưởng
nội
bộ
không
chỉ
bao gồm
việc
mỏ
rộng,
hoàn
thiện
hệ
thống
sản
xuất kinh
doanh
cũ,
mà còn được
thực hiện
thông qua thành
lập
các cơ sở
mói,
phát
triển
cơ
sở kinh
doanh

một cách
tự
nguyện.
Mục đích của
mô hình
chiến
lược
này
là
tăng thêm
sức
mạnh
để
dối
mặt
với
các thách
thức
và
rủi
ro
có
thể
xảy
ra
hoặc
tận
dụng
triệt
để hơn các cơ

có
tiềm lực lớn
thôn tính các
doanh
nghiệp
nhỏ để phát
triển
thành
doanh
nghiệp
có quy mô
lớn
hơn,
mạnh
hơn.
Trong
điều
kiện kinh
doanh
đa ngành và phát
triển
phạm
vi kinh
doanh,
các
doanh
nghiệp
có
thể
phát

kinh
doanh
và
phất
triển
thị
trường
trong nội
bộ ngành.
Thôn tính
theo
chiều dục,
là
thực hiện
thôn tính các
lĩnh
vực hỗ
trợ,
cung
ứng
hoặc
tiêu
thụ,
đi
liền
với
ngành
kinh
doanh
chính.

doanh
và
liên
kết
kinh
tế:
Mô hình
chiến
lược
này phát
triển
rất
phổ
biến trong
nền
kinh tế thị
trường.
Chiến
lược tăng
trưởng
qua
liên
kết
được
thực hiện giữa hai
hoặc
nhiều đối
tác bình đẳng có
tư cách pháp
nhân.

Khoa Quẩn
trị
kinh doanh
4.1.2.
Chiến
lược
ổn
định:
Chiến
lược
ổn
định
là
chiến
lược được
doanh
nghiệp
áp
dụng
khi
các
ngành
hoạt
động
kinh
doanh chững
lại
hoặc
chậm
phát

nghiệp
tham
gia kinh
doanh
đa
ngành,
đa
lĩnh
vẫc, khi
áp
dụng
chiến
lược
ổn
định
không có
nghĩa
là
tất
cả các
lĩnh
vẫc,
ngành hàng
đều
ổn
định,
không tăng
trưởng.
4.1.3. Chiến lược
cắt

doanh
mà
doanh
nghiệp
tham
gia.
Dù ở phạm
vi
nào,
thì áp
dụng
chiến
lược
rút
lui
vẫn
để
lại
hậu
quả
nặng
nề.
4.2.
Chiên
lược
cấp đơn
vị
kinh
doanh
(chiến

được
doanh
thu
cao
hơn
trung
bình.
Các
doanh
nghiệp
có
thể
chọn
một
trong
ba
chiến
lược
cấp
đơn
vị kinh
doanh
(chiến
lược
cạnh
tranh)
cơ
bản: chiến
lược
chi

mà
doanh
nghiệp
tập trung
mọi
nỗ
lẫc
nhằm
giảm
thiểu
chi
phí
(cạnh
tranh
trên
giá cả
của sản
phẩm).
Mục đích của
doanh
nghiệp
theo
đuổi
chiến
lược
chi
phí
thấp
là
hoạt

hai
lợi
thế
cơ
bản.
Thứ
nhất,
vì
chi
phí
thấp
hơn nên
người
dẫn đầu về
chi
phí có
thể đặt
giá
thấp
hơn các
đối thủ
cạnh
tranh
của
mình mà
vẫn
thu
được
lợi
nhuận

kinh
doanh
đầu
về
chi
phí
có
thể thu
được
lợi
nhuận
cao
hơn
vì
chi
phí của
nó
thấp
hơn.
Thứ
hai,
nếu sự
cạnh
tranh
trong
ngành tăng
và các
doanh
nghiệp
bắt

biện
pháp cho phép
doanh
nghiệp
đạt
được
lợi
thế
về
chi
phí
thay
đổi
theo từng
ngành
và cơ
cấu ngành.
Đó có
thể
là
lợi
thế bắt
nguồn từ
quy
mô sản
xuất
lớn,
độc
quyền
công

nghiệp tạo
ra
lợi
thế
cạnh
tranh
dựa
trên tính
đặc thù
của sản phẩm được
thị
trường
chấp
nhận
và
đánh giá
cao.
Mục
đích của
chiến
lược khác
biệt
hoa là
để
đạt
được
lợi
thế
cạnh
tranh

mãn nhu
cầu
của
người
tiêu dùng
theo
cách
mà các
đồi thủ
cạnh
tranh
không
thể
có,
và có
thể
đặt
giá cao hơn (giá cao hơn
đáng
kể so
với
mức
trung
bình
ngành).
Khả
năng tăng
doanh
thu
bằng

tin
tưởng
chất
lượng
của
các
sản
phẩm
đã
được khác
biệt
hoa tương
ứng
với
chênh
lệch
giá
đó.
4.2.3.
Chiến
lược
trọng
tâm
(Chiến
lược tập trung)
Chiến
lược
trọng
tâm
là

hoặc
một
nhánh
của
dòng
sản
phẩm.
Vì quy
mô
nhỏ
mà một
doanh
nghiệp theo chiến
lược
trọng
tâm có
thể
đồng
thời
theo đuổi
sự
dẫn
đầu về
chi
phí và
khác
biệt
hoa sản phẩm. Theo
9
Khoa

với
các
đối thủ
cạnh
tranh
mạnh
ở
trong
ngành.
Song
doanh
nghiệp
lại
bị
giới
hạn về
qui
mô
thị
trường nên
chi
phí
sản
xuất
của
doanh
nghiệp
thường cao và
giới
hạn mục tiêu tăng trưởng của

nâng
cao
hiệu
quả, chất
lượng,
đổi
mới và khách
hàng,
qua đó xây
dựng
và duy
trì
lợi
thế
cạnh
tranh.
Các
chiến
lược cấp
chộc
năng là
những
chiến
lược hướng vào
việc
nâng cao
hiệu
quả
hoạt
động của các bộ

hợp
chặt
chẽ
giữa
các
chộc
năng
với
nhau
nhằm
mang
lại
hiệu quả, chất
lượng,
đổi
mới và
sự
thoa
mãn
của
khách hàng
ở mộc
cao
nhất trong
toàn
doanh
nghiệp.
Đây
là
nơi

nghiệp, chiến
lược
marketing
là
cốt
lõi của
chiến
lược
cấp
đơn
vị kinh
doanh,
giữ
vai
trò
liên
kết
cùng
với
các
chiến
lược
chộc
năng
khác.
Đối với nhiều
doanh
nghiệp
thì vấn
đề

các
chiến
lược cấp dơn
vị
kinh
doanh
khác
của
doanh
nghiệp.
Chiến
lược
cấp chộc
năng
bao
gồm các
chiến
lược
cụ
thể
hóa
chiến
lược
kinh
doanh như:
chiến
lược giá
cả, chiến
lược
marketing, chiến

chúng
ta
sẽ
tìm
hiểu
về sự
phát
triển
của doanh
nghiệp.
• Sự phát
triển
của doanh nghiệp
là
gì?
- Phát
triển
được
hiểu
là sự
gia
tăng về
số
lượng,
quy
mô,
và
sự
biến
đổi

doanh
(số
lượng
từng
mặt
hàng,
sản
lượng, doanh
số,
vốn
kinh
doanh,
lợi
nhuần, );
Sự phát
triển
tổ
chức
(theo chiều
ngang,
theo chiểu dọc,
hay
kết
hợp
hai chiểu
ngang,
dọc);
vị
thế
cạnh

nghiệp.
-
Phất
triển
gắn
liền
với
tính ổn định và
là
một quá trình
liên
tục
trong
hoạt
động
sản
xuất
kinh
doanh.
Sự
phát
triển
của
một
doanh
nghiệp phải
góp
phần
hình thành một hệ
thống

lợi
ích
sau
đây:
1
- Nó
cho
phép
sự nhần
biết,
ưu
tiên
và
tần
dụng
các cơ
hội.
- Nó đưa
ra
cái
nhìn khách
quan về những vấn
đề
quản
trị.
- Nó xác
lầp
cơ
cấu của
các

triển
doanh
nghiệp,
NXB Giáo
dục-1999.
li
Khoa
luận
tốt
nghiệp
Khoa Quản
trị kinh doanh
- Nó
cho
phép có các
quyết
định
chính
yếu
trong việc
hỗ
trợ tốt
hơn các
mục
tiêu
dã
thiết
lập.
- Nó
thể hiện

cơ
sớ
hình thành cơ
cấu
thông
tin
nội
bộ
(chiến
lược cơ
cấu—>
hệ
thống
thông
tin).
-
Kết
hợp được các
cố gắng
cá nhân
với
các nỗ
lực
của
tập thể.
- Xác
lập
cơ
sỏ
để làm

cực
đối với đối
mới.
- Nó
cho
ta
một mức độ kỷ
luật
và
quy
cách
quản
trị
doanh
nghiệp.
Vậy
thế
nào là
chiến
lược
phất
triển
của doanh
nghiệp?
Hiện
còn khá
nhiều
khái
niệm
khác

tổng
hợp các mục tiêu dài
hạn,
các chính sách và
giải
pháp
lớn
về sản
xuất- kinh
doanh,
về
tài
chính và
về
giải
quyết
nhân
tố
con
người
nhằm đưa
hoạt
động
kinh
doanh của doanh
nghiệp
phát
triển
lên
một

sớ
chiến
lược tăng trướng
tập trung
nhằm
vào các
yếu
tố
sản
phẩm
và/
hoặc
thị
trường.
Mặc dù
chiến
lược
hội
nhập
và
2
PGS.TS.
Nguyễn
Thành Độ chù biên,
Chiến
lược
kinh
doanh
và phát
triển

nghiệp
cơ
sở
thường
là
một
trong
ba
chiến
lược
tăng trưởng
tập trung,
đó
là:
xâm
nhập
thị
trường,
phát
triển
thị
trường
hoặc
phát
triển
sản
phẩm.
2.1.1.
Chiến
lược xâm

nhất,
doanh
nghiệp
có
thể
tăng
thị
phần
nếu có
thể
thực
hiện
một
trong
cấc điều
kiện
sau
đây:
- Tăng mức mua
sản
phẩm. Mức mua
của
khách hàng
là
hàm
số
biểu
thị
mối
quan

Thêm vào đó đôi
khi việc
tìm
ra
hoặc
chú ý đến ứng
dụng
mối
của
sản
phẩm có
thể
làm tăng mức mua
của
khách hàng.
- Lôi kéo khách hàng
của
đối thủ
cạnh
tranh.
Hình
thức
lôi
kéo khách
hàng của
đối thủ
cạnh
tranh
là
chú

có
thể
xem
xét
việc
mua
đứt
một
trong
các
đối thủ
cạnh
tranh
trực
tiếp
của
mình.
Việc
mua
lại
công
ty
được
coi
là
chiến
lược
thâm
nhập
thị

Thứ
hai
là, việc
xâm
nhập
thị
trường
cũng
có
thể
bao hàm
việc
tăng
quy
mô
tổng
thể
của
thị
trường
bằng
cách làm
cho những
người
từ
trưốc
đến
nay
không sử
dụng sản

thì
chiến
lược được
tiến
hành được
coi là chiến
lược phát
triển
thị
trưởng.
2.1.2.
Chiến
lược phát
triển thị
trường
Phát
triển
thị
trường
là
tìm
kiếm
các
thị
trường mới để
tiêu
thụ
các sản
phẩm mà
doanh

lớn
không còn
điểm
trỏng
trên
thị
trường
trong
nước,
có
thể phải
tìm
kiếm
thị
trường
mới.
Tuy
nhiên
nhiều
doanh
nghiệp
lớn
hoạt
động
trên
toàn
quốc
chưa
chỏc
đã

Về mặt
đối nội,
thì có
thể
tìm các nhà phân
phối mới,
mở
rộng
lực
lượng
bán hàng
hoặc
mở thêm các
mạng
lưới
tiêu
thụ mới.
Còn chính sách
phát
triển
thị
trường
bằng
con đưòng hướng
ngoại
có
thể là hội
nhập
ngang
với

có
thể thực hiện
các chính sách đặc
biệt
khác như
phát
triển
các kênh
tiêu
thụ mối
hoặc
đơn
giản là sử
dụng
các
phương
tiện
quảng
cáo
mới.
• Tim
ra
các giá
trị
sử
dụng
mới của sản phẩm:
Nhiều
sản phẩm có
nhiều

ứng
dụng
mới.
Trong
trường
hợp
này,
quả
thực chiến
lược phát
triển
thị
trường
tạo ra chu
kỳ
sống
mới
của
sản
phẩm. Và
vì vậy chiến
lược này được
phối
hợp cùng
với chiến
lược
phát
triển
sản
phẩm.

tại
hoặc
bán cho các khách hàng
hiện
tại.
Chiến
lược này có
thể
nhằm vào các sản phẩm riêng
biệt
hoặc
toàn
bộ
các mặt hàng của
doanh
nghiệp.
• Phát
triển
một sản phẩm
riêng biệt
Có bốn cách phát
triển
các
sản
phẩm riêng
biệt,
cụ
thể
như
sau:

cải
tiến
sản phẩm
bằng
cách mở
rộng
tính đa
dạng,
an toàn và
tiện lợi
của sản phẩm. Cái
lợi
nhất
của cách làm này là nó có
thể
được
thực hiện
một cách
nhanh
chóng và
gây được lòng
nhiệt
tình
của
người
bán
hàng,
các
đại
lý và khách hàng.

nhau.
Cách 3: Cải
tiến
kiểu dáng: Có
thể cải
tiến
hình
thức,
thẩm
mỹ của sản
phẩm
bằng
cách
thay đấi
màu
sắc,
thiết
kế bao
bì, kết
cấu của sản phẩm.
Cách 4: Thêm mẫu mã
(models):
Có
thể
phát
triển
thêm các mẫu mã
kích cỡ
sản
phẩm khác

việc cải
tiến
cơ
cấu
ngành hàng có
thể
là
bấ sung
thèm các mặt hàng mới
hoặc
cải
tiến
các sản phẩm
hiện
đang sản
xuất.
15
Khoa luận
tốt
nghiệp
Khoa Quản
trị
kinh
doanh
Thứ
nhát,
ban lãnh đạo cần xem xét
việc
kéo dãn cơ cấu ngành hàng,
có

trống
ở phía
dưới.
Nếu
không
lấp
kín
phần
dưới
thị
trường thì sẽ
tạo
cơ
hội
cho
đối thủ cạnh
tranh
xâm
nhập
thị
trường.
Tuy
nhiên,
chiến
lưẩc này
cũng
không
phải
là
không có

trường.
+ Kéo dãn
lèn
phía
trên:
Kéo dãn lên phía trên là bổ
sung
các
loại
sản
phẩm
phục
vụ cho
phần
trên của
thị
trường.
Tuy nhiên phương pháp này có
một
nhưẩc
điểm
lớn
là
sản
phẩm mới thường gặp
phải
sự
cạnh
tranh
cứng rắn

theo
hai
hướng
bằng
cách đưa
ra
các sản phẩm mới
phục
vụ cho cả
phần
trên
cũng
như
phần
dưới
của
thị
trường.
Thứ
hai,
quyết
định
lấp
kín cơ cấu ngành hàng,
tức
là tăng thêm số
danh
mục mặt hàng
trong
cơ cấu ngành hàng

dài cơ
cấu
ngành hàng vẫn còn
chấp nhận
đưẩc nhưng cần
thiết
phải
có các
điều
chỉnh
nhằm
đổi
mới
kiểu
dáng
hoặc
đưa vào ứng
dụng
các
tiến
bộ công
nghệ.
Các hãng
trong lĩnh
vực có sự
thay đổi
nhanh
chóng về mặt công
nghệ
16