TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC
NGOẠI
THƯƠNG
KHOA
QUẢN
TRỊ
KINH
DOANH
CHUYÊN NGÀNH
KINH
DOANH
QUỐC TÊ
====ẼB====
KHÓA
LUẬN TỐT NGHIỆP
ĩàềtài:
HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ CỦA xí NGHIỆP MAY XUẤT KHAU
THANH
TRÌ
-
THỰC TRẠNG
VÀ
GIẢI PHÁP
Sinh
viên
thực hiện
Lớp
Khoa

Thanh
Tri -
thực
trạng
và
giải
pháp
MỤC LỤC
Trang
LỜI
MỞ ĐẦU .1 OI
CHƯƠNGì
MỘT SỐ VÂN ĐỂ LÝ
LUẬN
CHUNG
ì.
Khái quát về quản
trị
nguồn nhân lực 04
1.
Khái
niệm,
mục
tiêu,
tầm quan
trọng
của quản
trị
nguồn nhân
lực

trì
nguồn
nhân
lực
07
li.
Hệ thòng đãi ngộ
trong
doanh
nghiệp
08
1.
Các hình
thức
đãi
ngộ 08
1.1.
Tiền
lương 08
1.1.1.
Trả
lương theo thời gian
09
1.12.
Trả
lương theo
sản
phẩm 10
1.2.
Các

1.3.2.
Phúc
lữi tự
nguyện
18
1.4.
Cấc đãi ngộ khác 19
2.
Mục
tiêu
và
yếu
tố
ảnh hưởng đến hệ thống
đãi
ngộ 20
2.1.
Mục tiêu
của
hệ
thống
đãi ngộ 20
2.1.1.
Thu
hút
nhăn
viên
20
2.1.2.
Duy

Xuất
khẩu
Thanh
Trì
-
thực
trạng
và
giải
pháp
2.2. Các yếu
tố
ảnh hưởng đến hệ
thống
đãi ngộ
22
2.2.1.
Yếu
tố
thuộc
môi
trường
bên
ngoài
22
2.2.2.
Yếu tố
thuộc
về tổ
chức

CHƯƠNGn
THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ
CỦA
XÍ NGHIỆP MAY XUẤT KHAU THANH TRÌ
ì.
Giới
thiệu
về xí
nghiệp
May
xuất
khẩu
Thanh
Trì
28
1.
Quá
trình
hình thành và
phát triển
28
2.
Cơ
cấu
tổ
chức
29
3.
Lực
lượng

1.2. Các khuyến khích
tài
chính
41
ỉ.2.1. Tiền thưởng
41
1.2.2.
Xét
tăng lương
42
1.2.3.
Các
chế độ
thưởng
42
1.3.
Phụ
cấp
43
1.3.1.
Nhng
khoản
phụ cấp
bắt
buộc
44
1.3.2.
Nhng
khoản
phụ cấp

Xí
nghiệp
may
Xuất
khẩu
Thanh
Trì
- thực
trạng
và
giải
pháp
1.1.
ưu điểm
52
1.2.
Nhược
điểm
55
2.
Đánh
giá
dựa
trên
các đêu
chí
56
CHƯƠNG
in
MỘT SỐ

xí
nghiệp
60
ĩ.
Yêu cáu
đặt ra đối với
nguồn nhãn
lực
61
li.
Một
sôi
giải
pháp
63
/. Tính lương
theo
đơn
giá
sản phẩm
một
cách
linh
hoạt
hơn
đê nâng
cao năng
suất
lao
động, khuyến khích sụ làm

sự
đậi
mới
trong công
việc,
nâng
cao hiệu
quả
công
việc
và tăng năng suất
lao
động
66
4.
Đa
dạng các hình thức khen thưởng, khích
lệ
để
thu hút,
duy
trì
và động viên nhân viên
68
5.
Hoàn
thiện
công
tác
đánh giá thực hiện công

việc
73
KẾT
LUẬN
76
TÀI
LIỆU
THAM KHẢO 78
Trần
Linh
Chi
A3
-
K42
-
QTKD
Hệ
thống
đãi ngộ
của
Xí
nghiệp
may
Xuất
khẩu Thanh
Trì
- thực
trạng
và
giải

người
quyết
định.
Nó chính là
nguồn
tài nguyên có
giá
trị
lâu
dài,
là
tiềm
năng phát
triển
cùa mằi
doanh
nghiệp.
Do đó, "Mọi
quản
trị
suy cho cùng đều
là quản
trị
con
người",
nhận
định
quan
trọng
này đã

của mình
bằng
cách sử
dụng lao
động một cách
hiệu
quả, tận
dụng
kinh
nghiệm
và
sự
khéo léo
của
họ nhằm
đạt
được các mục
tiêu
đạt
ra.
Quản
trị
nhân
lực
nhằm mục đích
tuyển
chọn
được
người
có năng

quản
trị
nhân
lực
có
thể thực
hiện
được một cách đầy đủ
các
chức
năng của
quản
trị
nguồn
nhân
lực
là
thu hút,
đào
tạo,
phát
triển
và
duy
trì
nhân viên đó chính
là
hoạt
động đãi ngộ
trong

nay
lại
không
cao,
đặc
biệt
là
trong
vấn
để
chất
lượng
nguồn
nhân
lực
trong
khi
nguồn
nhân công
vốn
vẫn là
thế
mạnh
của nước
ta
nói
chung
và của ngành
dệt
may nói riêng.

nghiệp dệt
may, mà đặc
biệt
là
chế
độ đãi ngộ
với
nhân công,
và xí
nghiệp
May
xuất
khẩu Thanh
Trì
cũng
không
phải
là
ngoại
lệ.
Xí
nghiệp
1
A.
J.
Price,
Human
Resource
Management
ìn

xuất
khẩu Thanh
Trì là một xí
nghiệp
có quy mô vừa
trong
ngành dệt
may nước
ta
và
hiện
nay đang duy
trì
được một
đội
ngũ
lao
động
hiệu
quả và
có
tốc
độ tăng trưởng
cao.
Tuy
nhiên,
để
tiếp
tục
phát huy được

Trì:
thực trạng
và
giải
pháp".
1.
Mục đích nghiên cứu
Mục đích của đề tài là trên cơ sở tìm
hiểu
thực
trạng
hệ
thống
đãi ngộ
như:
chính sách
lương,
thưởng,
khuyến
khích
tài
chính,
phúc
lợi
của xí
nghiệp,
đồng
thời
đánh giá ưu
điểm

nay để phát
triển
vững
mạnh,
tăng sức
cạnh
tranh
cho
hoạt
động
kinh
doanh của
xí
nghiệp
trong
môi trường
kinh
doanh quốc
tế.
2.
Đôi
tượng
và phạm
vi
nghiên cứu
Đối
tượng
nghiên cứu của khóa
luận
là hệ

của
đề
tài,
khoa
luận
có
sử
dụng
phối
hợp
nhiều
phương pháp nghiên cứu như: phân
tích,
thống
kê,
so
sánh,
tổng
hợp
Trần
Linh
Chi
2
A3 - K.42 -
QTKD
Hệ
thống
đãi ngộ
của
Xí

được
chia
làm 3
phẩn
chính như
sau:
• Chương
ì:
Mội số vấn đề
lý luận chung
• Chương
li:
Thực
trạng
hệ thống đãi ngộ của xí nghiệp May xuất
khẩu Thanh
Trì
• Chương
ni:
Một số
giải
pháp nhằm nâng cao
hiệu
quả hệ
thống
đãi
ngộ của
xí
nghiệp
May

em
rất
mong
nhận
được
những
ý
kiến
đóng góp
của
thầy
cô giáo và các bạn để
khóa
luận
được hoàn
thiện
hơn.
Cuối
cùng, em
xin
được bày
tỏ
lòng
biết
ơn sâu sểc của mình
tới
các
thấy
cô giáo
trong

nghiệp
May
xuất
khẩu
Thanh
Trì đã
nhiệt
tình giúp đỡ em
trong
quá trình tìm
hiểu
thực
trạng
hệ
thống
đãi ngộ cùa xí
nghiệp.
Đặc
biệt,
em
xin
được
gửi
lời
cảm ơn
chân thành
tới
thầy
giáo,
Tiến

Hệ
thống
đãi
ngộ
của
Xí
nghiệp
may
Xuất
khấu Thanh
Trì
- thực
trạng
và
giải
pháp
CHƯƠNG
ì
MỘT SỐ VÂN ĐỂ LÝ LUẬN
CHUNG
ì.
Khái quát về quản
trị
nguồn nhân
lực
1.
Khái
niệm,
mục
tiêu,

trì,
phát
triển,
động viên
và
tạo điều
kiện
thuận
lợi
cho tài nguyên nhân
sự
thông qua
tổ chức,
nhễm đạt được
mục
tiêu
chiến
lược
và
định
hướng
viễn
cảnh của
tổ
chức.
Quản
trị
nguồn
nhân
lực

Vấn đề
quản
trị
có sự
phối
họp
giữa
tính
khoa
học
và
nghệ
thuật
lãnh
đạo.
Nhà
quản
trị
phải
nắm
vững
kiến
thức,
kỹ
năng
quản
trị
cũng
như có năng
lực

tiêu
nhất
định.
Nguồn nhân lực
khác
với
các
nguồn
lực
khác của
doanh
nghiệp
do
chính bản thân của
doanh
nghiệp,
do
chính bản
chất
cùa con
người.
Nhãn viên
có
năng
lực,
đặc
điểm
cá
nhân khác
nhau,

nên
hành
vi
của
họ là
rất
khó nắm
bắt.
Do
đó,
quản
trị
nguồn
nhân
lực
khó
khăn
và
phức tạp
hơn
nhiều
so
với
quản
trị
các
yếu tố
khác
của
quá trình

tổ chức
mang
lại
hiệu
quả nếu
thiếu
quản
trị
nguồn
nhân
lực.
Tuy
2
Trần
Kim
Dung. Quản
trị
nguồn lỉiìản
lực, Nhà
xuất
bán
giáo
dục, 1998,
trang
5,6
Trần Linh
Chi
4
A3
- K42 - ỌTKD

hiểu
về
quản
trị
nguồn
nhân
lực
nhưng
thực chất
quản
trị
nguồn
nhân
lực
chính
là
công tác
quản
trị
con
ngưụi
trong tổ
chức
ở
tầm
vi
mô
và có
hai
mục tiêu cơ

động
viên
nhiều
nhất
tại
nơi làm
việc
và
trung
thành,
tận
tâm
với
doanh
nghiệp.
Nghiên
cứu quản
trị
nguồn
nhân
lực
giúp
cho
nhà
quản
trị
đạt
được mục
đích,
kết

thất
bại
nếu không
biết
tuyển
đúng
ngưụi
cho đúng
việc,
hoặc
không
biết
cách
khuyến
khích nhân viên làm
việc.
Để quản
trị
có
hiệu
quả,
nhà
quản
trị
cần
biết
cách làm
việc
và hòa hợp
với

quản
trị
nguồn
nhân
lực
giúp
cho
các nhà
quản
trị
học được cách
giao
dịch
với
ngưụi
khác,
biết
tìm
ra
ngôn
ngữ chung
và
biết
cách
nhạy
cảm
với
nhu cẩu của nhân
viên,
biết

nhân,
nâng cao
hiệu
quả của
tổ
chức
và dẩn dần có
thể
đưa
chiến
lược con
ngưụi
trở
thành một bộ
phận
hữu
cơ
trong chiến
lược
kinh
doanh của doanh
nghiệp.
Trong
thụi
đại
ngày
nay,
tầm
quan
trọng

Xuất
khẩu Thanh
Trì
- thực
trạng
và
giải
pháp
trường
nên các
tổ
chức
muốn
tổn
tại
và phát
triển
buộc
phải cải tổ tổ
chức
của
mình
theo
hướng
tinh
giảm,
gọn
nhẹ,
năng động
trong

cách thích ứng.
Do đó
việc
tuyển
chọn,
sắp
xếp,
đào
tạo,
điều
động nhân sự
trong
tổ
chức
nhằm
đạt
hiệu
quả
tối
ưu là vấn đề
phải
được
quan
tâm hàng
đầu.
Vì
vậy,
có
thể
they, vai

lực
rất
đa
dạng
và
thay
đổi
trong
các
tổ chức
khác
nhau.
Tuy nhiên có
thể
phân
chia
các
hoạt
động
chủ yếu của
quản
trậ
nguồn
nhân
lực theo
ba nhóm
chức
năng chủ yếu
sau
đây:

nghiệp phải
căn cứ vào kế
hoạch
sản
xuất,
kinh
doanh
và
thực
trạng
sử
dụng
nhân viên
trong
doanh
nghiệp
nhằm xác đậnh được
những
công
việc
nào cẩn
tuyển
thêm
người.
Thực
hiện
phân tích công
việc
sẽ cho
biết

phỏng
vấn sẽ giúp
doanh
nghiệp
chọn
được ứng viên
tốt
nhất
cho công
việc;
sau đó cần sắp xếp hợp lý
nhân viên vào các
vậ
trí
trong
doanh
nghiệp.
3
1
Trần
Kim Dung. Quản
trị
nguồn nhăn
lực,
Nhà
xuất
bán giáo
dục,
1998,
trang

thường có các
hoạt
động:
kế
hoạch
hóa nhân
lực;
phân
tích,
thiết
kế công
việc;
biên
chế
nhân
lực;
tuyển
mộ,
tuyển
chọn,
bố
trí
nhân
lực.
2.2.
Nhóm chức năng đào
tạo,
phát
triền.
Nhóm

tối
đa các nâng
lực
cá nhân. Các
doanh
nghiệp
áp
dụng
chương trình
hướng
nghiệp
và đào
tạo
cho nhân viên mới nhằm xác định nâng
lực
thực
tế
của
nhân viên và giúp nhân viên làm
quen
với
công
việc
cùa
doanh
nghiệp.
Đồng
thời,
các
doanh

phát
triển
thường
thực
hiện
các
hoạt
động
như:
hướng
nghiệp,
huấn
luyện,
đào
tạo
kỹ năng
thực
hành cho công
nhân;
bồi
dưỡng
nâng cao trình độ lành
nghề
và cập
nhật
kiến
thức
quản lý,
kỹ
thuật

nghiệp.
Nhóm
chức
năng này gồm
hai
chức
năng
nhỏ
hơn là kích
thích,
động viên nhân viên và duy
trì,
phát
triển
các mối
quan
hệ lao
động
tốt
đẹp
trong
doanh
nghiệp.
Chức năng kích
thích,
động viên liên
quan
đến các chính sách và các
hoạt
động nhằm

biết
sự đánh giá
của
cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành
4
Trần
Kim
Dung,
Quản
trị
nguồn nhăn
lực,
Nhà
xuất
bản giáo
dục,
1998,
trang
20
Trần Linh
Chi
7
A3 - K42 -
QTKD
Hệ
thống
đãi
ngộ cùa Xí
nghiệp
may

tiến
kỹ
thuật,
có đóng góp làm tăng
hiệu
quả sản
xuất
kinh
doanh
và uy tín của
doanh
nghiệp,

là
những
biện
pháp hữu
hiệu
đổ
thu
hút
và duy trì được
đội
ngũ
lao
động lành
nghề
cho
doanh
nghiệp.

hiện
cóng
việc
của nhân viên là
những
hoạt
động
quan
trọng
nhất
của
chức
năng kích
thích,
động viên.
Chức năng
quan
hệ
lao
động liên
quan
đến các
hoạt
động nhằm hoàn
thiện
môi trường làm
việc
vào các mối
quan
hệ

tốt
chức
năng
quan
hệ
lao
động xã
hội
sẽ vừa giúp các
doanh
nghiệp
tạo ra
bầu không khí
tập thổ
và các giá
trị truyền
thống
tốt
đẹp vừa làm cho nhân viên được
thỏa
mãn
với
công
việc của
doanh
nghiệp.
5
li.
Hệ
thống

lượng
lao
động mà họ đã hao phí
trong
quá trình
thực
hiện
công
việc
được
giao. Tiền
lương cơ bản được xác định trên cơ sờ tính đủ các nhu cầu cơ
bản
về độ
phức
tạp
và mức tiêu hao sức
lao
động
trong
những
điều
kiện lao
động
của
từng
ngành
nghề,
công
việc. Tiền

lực,
Nhà
xuất
bản giáo
dục, 1998, trang 20,21
Trần
Linh
Chi
8
A3 - K42 -
QTKD
Hệ
thống
đãi ngộ của Xí
nghiệp
may
Xuất
khẩu
Thanh
Trì
-
thực
trạng và
giải
pháp
thúc đẩy
người
lao
động hoàn thành các
chức

có
những
phản
ứng tiêu cực gây
bất
lợi
cho
doanh
nghiệp
6
.
Vì vậy để
tiền
lương có
thể
trị
thành công cụ đãi ngộ hữu
hiệu,
các
doanh
nghiệp
cẩn
phải
đưa
ra
được
một
cách tính lương công
bằng
và hợp lý.

thực
tế
làm
việc, với
điểu
kiện
họ
phải
đáp ứng các tiêu
chuẩn
thực
hiện
công
việc
tối
thiểu
đã được xây
dựng
trước.
Trên cơ sị
của
bản định giá công
việc,
các cóng
việc
sẽ được
xếp
vào một số hạn
ngạch
và bậc lương

thể;
hoặc
đối với
các công
việc
đòi
hỏi
chất
lượng
cao,
các công
việc
mà năng
suất,
chất
lượng
phụ
thuộc
chủ
yếu vào máy
móc,
thiết
bị
hay các
hoạt
động tạm
thời,
sản
xuất
thử.

quan
trực
tiếp
đến sự đóng góp
lao
động của họ
trong
một chu kỳ
thời
gian
cụ
thể.
Chính
vì thế,
hình
thức
trả
lương này không
6
ThS Vũ Thúy Dương và TS Hoàng Văn
Hải,
Giáo
trình
Quân
trị
nhớn
lực
h ường Dại học Thương mại Nhà
xuất
bản

nhiều
ngoài
việc
đưa ra một đơn giá
tiền
lương
cao.
Tuy
nhiên,
đây
cũng
không
phải
là một cách
tốt
bời
sẽ đánh đồng
cho
các nhân viên một mức lương như
nhau,
sẽ
tạo ra
sự
bất
công
bằng
giữa
các nhân viên
với
nhau,

xuất sắc,
thưởng cho số
lưụng
sản
phẩm
vưụt
mức,
1.1.2.
Trả
lương theo
sản
phẩm
Hiện
nay cùng
với
hình
thức
trả
lương
theo
thời
gian,
các
doanh
nghiệp
còn thường áp
dụng
rộng
rãi
hình

không
cao.
Việc
tính lương
theo sản
phẩm cho
người
lao
động đưục căn cứ vào đơn
giá,
số
lưụng,
chất
lưụng
sản phẩm của
người
công nhân làm
ra
để
trả
lương
cho họ.
Ưu
điểm
của hình
thức
này là
việc
trả
lương gắn

bằng
trong việc trả
lương.
Tuy
nhiên, nhưục
điểm
của hình
thức
này là
nhiều khi lao
động sẽ
không ý
thức
việc
đâm bảo
chất
lưụng
sản
xuất,
tiết
kiệm
nguyên
vật
liệu
mà
chỉ
nhằm nâng cao năng
suất lao
động.
Vì

Linh
Chi
10
A3 - K42 -
QTKD
Hệ
thống
đãi ngộ cùa
Xi nghiệp
may
Xuất
khẩu
Thanh
Tri
- thục trạng
và
giải
pháp
-
Phải
xây
dựng
được các mức
lao
động có căn cứ
khoa
học.
Điều
này
tạo

động.
-
Thực
hiện
tốt
công tác
thống kê, kiểm
tra,
nghiệm
thu sản
phẩm sản
xuất
ra.
Do
tiền
lương phụ
thuộc
vào đơn giá và số
lượng
sản phẩm
đạt
tiêu
chuẩn
quy đậnh đã sản
xuất ra
vì
thế
muốn
trả
lương chính xác cần

hưởng
lương
theo
sản phẩm, tránh
khuynh
hướng
chỉ
chú ý
tới
số
lượng
sản
phẩm, không chú ý tói
việc
sử
dụng
nguyên
vật
liệu,
máy móc và
giữ
vững
chất
lượng
sản
phẩm.
Hình
thức
trả
công

trả
lương này được áp
dụng
rộng
rãi
đối với
người
trực
tiếp
sản
xuất trong
điều
kiện
quá trình
lao
động của họ
mang
tính
chất
độc
lập
tương
đối,
có
thể
đậnh mức và
kiểm
tra,
nghiệm
thu sản

để nâng cao năng
suất lao
động nhầm tăng
thu
nhập.
Chế độ
tiền
lương này dễ
hiểu,
người
lao
động dễ dàng tính toán
tiền
lương
của
mình
sau khi
hoàn thành
nhiệm
vụ
sản xuất.
Trần
Lỉnh
Chi
li
A3 - K42 -
QTKD
Hệ
thống
đãi ngộ

liệu,
ít
quan
tâm đến
việc
chung
của
tập
thể.
1.1.2.2.
Chế độ
trả
lương theo
sản
phẩm
tập
thế
Chế độ
trả
lương này áp
dụng
đối
với
những
công
việc
cần một
tập thể
công nhân cùng
thực

trực
tiếp
quyết
đổnh
tiền
lương
của
họ,
do đó
ít
nâng cao năng
suất lao
động cá
nhân.
Mạt
khác,
do
phân
phối
tiền
lương chưa tính đến tình hình
thực
tế
của công nhân về sức
khỏe,
thái độ
lao
động,
nên chưa
thực hiện

đến
kết
quả
lao
động của công nhân chính
hưởng
lương
theo
sản
phẩm.
Ưu
điểm:
Do
tiền
lương
của
công nhân phụ
lệ
thuộc
vào mức năng
suất
lao
động
của
các công nhân chính mà anh
ta
phục
vụ,
do đó đòi
hỏi

việc
của
cống
nhân
phụ.
Trần
Linh
Chi
12
A3 - K42 -
QTKD
Hệ
thống
đãi ngộ cửa Xí
nghiệp
may
Xuất
khẩu
Thanh
Trì
-
thực
trạng
và
giải
pháp
1.1.2.4.
Chế độ
trả
lương

bảo,
đủng thòi cóng
việc
đòi
hỏi
một
khối
lượng
tập
hợp
nhiều
loại
công
việc
khác
nhau
và yêu cầu hoàn thành đúng thòi
hạn.
Chế độ
lương này áp
dụng
chủ yếu
trong
xây
dựng
cơ bản và một số công
việc trong
nông
nghiệp.
Chế độ

tượng
nhận
khoán là
tập thể, tủ,
nhóm thì
tiền
lương
nhạn
được sẽ được phân
phối
cho
công nhân
trong
tủ,
giống
như
trong chế
độ
tiền
lương tính
theo
sản phẩm
tập
thể.
Ưu
điểm:
Người
công nhân
biết
trước được

sản
phẩm có
thưởng
Thực
chất
là các
chế
độ
trả
lương như trên và
kết
hợp các
chế
độ
tiền
thưởng.
Khi áp
dụng
chế độ này,
phần
tiền
lương được tính
theo
đơn giá cố
định,
còn
tiền
thưởng sẽ căn cứ vào mức độ hoàn thành và hoàn thành
vượt
mức các

nghiệp
mà
nó xác định
tỷ lệ
thưởng nói
chung
cho
doanh
nghiệp
về
tiền
lương.
Ưu
điểm:
Khuyến
khích
người
lao
động hoàn thành
vượt
mức chỉ tiêu
được
giao.
Nhược
điểm:
Việc
xác định
tỷ lệ
thường tương
đối

Chế độ
trả
lương này thường được áp
dụng
cho
những
"khâu
yếu"
trong
sản xuất
bải
giải
quyết
được khâu này sẽ có tác
dụng
thúc đẩy sản
xuất
ở
những
khâu khác có
liên
quan,
góp
phần vượt
mức kế
hoạch
ở
doanh
nghiệp.
Vỗi

lương đều có
những
ưu nhược
điểm
của
nó.
Việc
áp
dụng chế
độ
trả
lương nào
là
phụ
thuộc
vào công
việc
cụ
thế
thích
hợp
vỗi
chế
độ
trả
lương đó.
1.2.
Các khuyến
khích
tài

hơn công
việc,
nâng
cao
năng
suất lao
động.
Tuy
nhiên,
khi
áp
dụng
các
khuyến
khích thì đi kèm
vỗi
việc
nâng cao
hiệu
quả công
việc,
tăng năng
suất
có
thể
dẫn đến
những
tiêu cực như tư
tưởng
làm

thời
gian thực
hiện
khuyến
khích;
sử
dụng
hệ
thống
khuyến
khích
đa
dạng,
phong phú;
thu
hút
lao
động
tham
gia
vào
việc
xây
dựng
hệ
thống
và
khuyến
khích tài chính
phải

và
giải
pháp
Các hình
thức
khuyến
khích
tài
chính chủ yêu:
1.2.1. Tiền thưởng
Tiền
thưởng là một
loại
khuyến
khích tài chính được
chi trả
một
lần
(thường
là vào
cuối
quý
hoặc
cuối
năm) để thù
lao
cho sự
thực
hiện
công

loại.
Trong
thực tế
các
doanh
nghiệp
có thê
áp
dụng
một số
hoặc
tất
cả các
loại tiền
thường
sau
đây:
- Thường năng
suất,
chất
lượng:
áp
dụng
khi
người
lao
động
thực
hiện
tốt

giảm
giá thành sản phẩm
dịch
vụ mà vẫn
bảo
đảm được
chất
lượng
theo
yêu
cẩu.
- Thưởng sáng
kiến:
áp
dụng
khi
người
lao
động có các sáng
kiến,
cải
tiến
kỹ
thuịt,
tìm
ra
các phương pháp làm
việc
mới,
có tác

nghiệp
làm ăn có
lời,
người
lao
động
trong
doanh
nghiệp
sẽ
được
chia
một phàn
tiền
lời
dưới
dạng
tiền
thưởng.
Hình
thức
này được áp
dụng
trả
cho nhân viên vào
cuối
quý, sau nửa năm
hoặc
cuối
năm tùy

dụng
làm tăng
lợi
nhuịn
cho
doanh
nghiệp.
Trần Linh
Chi
15
A3 - K42 -
QTKD
Hệ
thống
đãi ngộ
của
Xí
nghiệp
may
Xuất khẩu Thanh
Trì
- thực
trạng
và
giải
pháp
- Thưởng bảo đảm ngày công: áp
dụng
khi
người lao

mức một
giới
hạn
thời
gian
nhất
định,
ví dụ 25 năm
hoặc
30 năm;
hoặc
khi
người
lao
động
có
những
hoạt
động rõ ràng đã làm tăng uy
tín của doanh
nghiệp.
Cách tính
tiền
thưởng
rất
đa
dạng.
Thông
thường,
các

thức
thường
theo
kết
quả
kinh
doanh chung
của
doanh
nghiệp
thường
được
hội
đồng
quản
trị
doanh
nghiệp
và giám đốc
điều
hành ấn định
trước,
thông báo cho toàn
thể
nhân viên
biết
để kích thích mọi
người
cố
gắng

trả
dưới
dạng
vữt chất
như quà
tặng,
vé du
lịch
hay một
nghỉ
phép,

1.2.2.
Tăng
lương tương
xứng
thực hiện
công
việc
Đây là phương pháp thù
lao
cho
thực
hiện
công
việc
phổ
biến trong
các
doanh

tăng lương cho nâng cao trình độ
hoặc
tăng lương
theo
thâm
niên.
Các cách áp
dụng:
- Tăng lương không có hướng
dẫn:
theo
cách này, sẽ không có một
bản
hướng dẫn cụ
thể
nào về
tỷ
lệ
tăng lương mà
tỳ
lệ
này sẽ được
người quản
lý ấn định một cách tùy
ý,
tùy
theo
mức độ
thực
hiện

động
cảm
thấy
không công
bằng.
- Tăng lương
có
hướng
dẫn:
các này sử
dịng
những
hướng
dẫn cị
the
được
ấn
định
tùy
theo kết
quả đánh giá
thực hiện
công
việc
để
tăng lương.
Doanh
nghiệp
có
thể

những
dạng
khuyến
khích tài chính
có
nhiều
tác
dịng
tốt đối với
người
lao
động
với
điều
kiện
chúng
phải
được
thiết
kế một cách
có
tính toán
và được
quản
lý
cẩn thẩn.
Các chế
độ
khuyến
khích

suất,
nhưng
có
một số tác động tiêu cực
như
tạo ra
sự
cạnh
tranh
và
thiếu
hợp tác
giữa
những
người
cùng
làm
việc,
làm
cho
người
lao
động
chỉ
có mịc
tiêu thù
lao
gây
ra
tác động ngược

chính
xác và
khi
cân
khuyến
khích
sự
cạnh
tranh.
Các
chế
độ
khuyến
khích
tổ,
nhóm
như:
trả
công
theo sản
phẩm
tập thể,
trả
công khoán;
tiền
thưởng,
phần
thưởng
đối với
thành tích

điểm
của chúng là có
thể
làm
phát
sinh
tình
trang
dưa dẫm, không
nỗ
lực
của
một vài cá nhân
trong
nhóm,
ì
M LỊ
VIỄN
!».
»
.<
BA' róc
NGOA!
ThUO-
pj
DẪM
{
Ì02Ĩ
Ị
Trần

thù
lao
gián
tiếp
được
trả
dưới
dạng
hỗ
trợ
cuộc sống
cho người lao
động,
là các
loại
bảo
hiểm
và các chương trình khác có liên
quan
đến sức
khậe,
sự an toàn và các
lợi
ích khác cho
người lao
động.
Mục
tiêu của các chương trình phúc
lợi
là nhằm duy

có
sự tham
gia
điều
chỉnh
của
luật
pháp,
Chính phủ và sự đòi
hậi
của
người lao
động
nên
phẩn
thù
lao
tài
chính gián
tiếp
này ngày càng tăng lên.
Các
loại
phúc
lợi:
1.3.1.
Phúc
lợi
bắt
buộc

bảo
hiểm
y
tế.
Ó
Việt
Nam, các phúc
lợi
bắt buộc
bao gồm 5
chế
độ bảo
hiểm
xã
hội
cho người lao
động:
trợ
cấp
ốm
đau,
tai
nạn
lao
động
hoặc
bệnh
nghề nghiệp,
thai
sản,

nghiệp.
Gồm có:
- Các phúc
lợi
bảo
hiểm:
bảo
hiểm
sức
khậe
để
trả
cho
việc
ngăn
chạn
bệnh
tật;
bảo
hiểm
nhân
thọ
đế
trả
cho
gia
đình
người lao
động
khi

lao
động
nghỉ
hưu.
Trần
Linh
Chi
18
A3 - K42 -
QTKD
Hệ
thống
đãi ngộ
của
Xí
nghiệp
may
Xuất khẩu
Thanh
Trì
-
thực
trạng
và
giải
pháp
-
Trả
cho
những

lao,
tiền
du
lịch

- Phúc
lẻi
do
lịch
làm
việc
linh
hoạt:
trong
những
trường hẻp như chế
độ làm
việc thay đổi
linh
hoạt,
hoặc
chia
sẻ
công
việc
do
thiếu
việc
làm
- Các

thể
sử
dụng
các
loại
dịch
vụ như: bán
giảm giá,
thành
lập hiệp hội
tín
dụng,
cho
mua cổ
phần
công
ty với
giá ưu
đãi,
giúp đỡ
tài
chính cho
người
lao
động,

Các
dịch
vụ xã
hội

hỗ
trẻ
nhà
ờ,
đi
lại

1.4.
Các
đãi
ngộ khác
Người
lao
động
trong
doanh
nghiệp
không
phải
chỉ có động
lực
duy
nhất
làm
việc
là để
kiếm
tiền
mà còn có
những

những
đãi ngộ
phi
tài chính
kết
hẻp
với
đãi ngộ
tài chính để
tạo
ra sự đổng bộ
trong
công tác đãi ngộ nhân sự
trong
doanh
nghiệp.
Đãi ngộ
phi
tài chính bao gồm
hai
yếu
tố
là các yếu
tố
thuộc
nội
dung
công
việc
và môi trường làm

Linh
Chi
19
A3 - K42 -
QTKD
Hệ
thống
đãi
ngộ cùa Xí
nghiệp
may
Xuất
khấu Thanh
Tri
- thực
trạng
và
giải
pháp
thách
thức
của
công
việc,
yêu
cầu
về trách
nhiệm
khi
thực

lịch
làm
việc
linh
hoạt;
đổng
nghiệp
thân
ái;
thái độ
của
nhà
quản
trị
đối với
người
lao
động;

2.
Mục tiêu và
yếu
tô ảnh
hưởng
đến hệ thông đãi ngộ
2.1.
Mục tiêu của hệ thống
đãi
ngộ
Đãi ngộ

nhưng nhìn
chung
các
doanh
nghiệp
đều
hướng
tới
bốn mục tiêu cơ
bản: thu
hút nhân
viên,
duy
trì những
nhân viên
giỏi,
kích thích động viên nhàn viên và đáp ứng
yêu
cẩu của
luật
pháp.
2.1.1.
Thu
hút
nhân
viên
ứng
viên đi tìm
việc
thường không

cơ
hội
thăng
tiến,
tính thách
thức,
thú
vị,
cùa công
việc trong
các
doanh
nghiệp
khác
nhau.
Tuy
nhiên,
mức lương
doanh
nghiệp
đề
nghị
thường là một
trong
những
yếu
tố
cơ bản
nhất
cho ứng viên

lương trên
thị
trường sẽ giúp
cho doanh
nghiệp
đề
ra
các
chính sách
trả
công và các mức lương thích hụp.
Mức lương đề
nghị
có tác
dụng
nhằm
thu
hút nhân viên
trong
khâu
tuyển
dụng, tuy
nhiên, khâu đãi ngộ
thực
tế
bên
trong
doanh
nghiệp
cũng