Chuyên đề tốt nghiệp Trờng ĐH Kinh tế quốc dân
Lời mở đầu
Trong điều kiện ngày nay, xu hớng toàn cầu hoá đời sống kinh tế xã hội đang diễn
ra ngày càng sôi động. Nền kinh tế quốc gia là một bộ phận của nền kinh tế khu vực và
thế giới. Hội nhập thế giới trở thành một xu thế phổ biến, tất yếu trong quá trình công
nghiệp hoá của các quốc gia, tạo động lực phát triển giúp cho các quốc gia đạt đợc mục
tiêu tăng trởng và phát triển. Tuy nhiên dới sự tác động của xu thế hội nhập kinh tế khu
vực và quốc tế, môi trờng kinh doanh chứa đựng nhiều nhân tố rủi ro, cạnh tranh trên
thị trờng ngày càng trở nên khốc liệt. Muốn thành công doanh nghiệp phải nắm bắt đợc
những cơ hội, dự tính đợc sự thay đổi của môi trờng kinh doanh từ đó xây dựng cho
doanh nghiệp những định hớng phát triển lâu dài phù hợp với sự biến động của môi tr-
ờng. Nắm bắt đợc những cơ hội phát triển bằng lối quản lý theo t duy chiến lợc và xây
dựng chiến lợc phát triển cho doanh nghiệp mình, đồng thời ứng phó một cách tốt nhất
với những biến động của môi trờng kinh doanh. Mục tiêu tăng trởng và phát triển luôn
là mục tiêu hớng tới của các doanh nghiệp.
Đối với Công ty Supe phốt phát & hoá chất Lâm Thao cũng vậy, nhờ có chiến lợc
định hớng mở cửa nền kinh tế của nhà nớc, từ những năm 90 Công ty đã phát triển
không ngừng thoả mãn nhu cầu trong cả nớc. Vị trí, uy tín, hình ảnh, chất lợng của
Công ty ngày càng đợc khẳng định trên thị trờng, hàng năm Công ty thu đợc hàng chục
tỷ đồng, tạo nguồn thu lớn cho doanh nghiệp và cho Nhà nớc qua các sắc thuế. Hiện
nay Công ty đã trở thành một trong mời công ty có doanh thu tiêu thụ cao nhất trong
ngành phân bón và hoá chất cũng nh trong nền kinh tế Việt nam. Để đạt đợc kết quả đó
Công ty đã và đang áp dụng nhiều biện pháp làm giảm các chi phí sản xuất, hạ giá
thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh chiếm lĩnh thị trờng. Giảm chi phí sản xuất
là một trong những giải pháp đợc Công ty tập trung u tiên thực hiện trong suốt thời
gian hoạt động trởng thành và phát triển. Bao bì là một trong những nguồn nguyên vật
liệu đầu vào quan trọng cho quá trình sản xuất sản phẩm trong Công ty, bao bì PP có ý
nghĩa rất lớn trong việc bảo quản sản phẩm, bảo vệ sản phẩm không bị hao hụt về số l-
ợng và chất lợng, dễ dàng quản lý và vận chuyển đến nơi tiêu thụ, đặc biệt bao bì còn
là một phơng tiện thông tin, quảng cáo hữu hiệu sản phẩm và hình ảnh của Công ty, tạo
ra sự hấp dẫn gây ấn tợng thu hút khách hàng nhất là trong cơ chế thị trờng, các doanh
Chuyên đề tốt nghiệp Trờng ĐH Kinh tế quốc dân
Phần I:
các vấn đề lý thuyết về chiến lợc phát triển của
Công ty
I. Lý luận chung về chiến lợc phát triển trong Công ty.
1. Khái niệm chiến lợc.
1.1 Lịch sử phát triển của chiến lợc.
"Chiến lợc" là một thuật ngữ có lịch sử hình thành và phát triển từ rất lâu đời, dù ở
phơng Đông hay Phơng Tây.
ở phơng Đông, thuật ngữ chiến lợc đợc bắt nguồn từ lĩnh vực quân sự, dới tên gọi
là mu toan. Trong lĩnh vực này, chiến lợc đợc hiểu là: nghệ thuật chỉ đạo phối
hợp các lực lợng quân sự, chính trị, kinh tế, tinh thần, của cải vật chất đợc huy động
vào chiến tranh nhằm đánh thắng kẻ thù.
ở phơng Tây, "chiến lợc" đợc bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp cổ: "Strategem" hoặc
"Strategs", với ý nghĩa là:nghệ thuật điều khiển đội quân hay nghệ thuật thống
soái.
Cho đến nay, hoà bình và phát triển đã trở thành chủ đề của đời sống kinh tế thế giới
thì sự du nhập của chiến lợc vào các lĩnh vực nh: chính trị, kinh tế, xã hội, văn hoá đã
làm xuất hiện những thuật ngữ mới nh: chiến lợc phát triển kinh tế xã hội, chiến lợc
phát triển bền vững, chiến lợc phát triển của công ty .
Năm 1911 bài giảng đầu tiên của chiến lợc đợc đa vào giảng dạy tại trờng Đại học
Harvard B.U (Mỹ), đánh dấu sự ra đời của thuật ngữ chiến lợc kinh doanh hay chiến
lợc phát triển trong công ty. Nhng mãi đến những năm 60 chiến lợc kinh doanh mới
thực sự đợc áp dụng một cách rộng rãi trong các trờng học.
1.2 Khái niệm chiến lợc.
Cho đến nay đã trải qua nhiều năm phát triển xong vẫn còn tồn tại nhiều quan niệm
khác nhau về chiến lợc kinh doanh:
- Theo A.Chandler, một giáo viên của trờng Đại học Harvard B.U (Mỹ), cho rằng:
chiến lợc là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện
các chơng trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đợc
lợc.
- Tính hệ thống: chiến lợc là một hệ thống bao gồm các chiến lợc bộ phận, đó là:
chiến lợc cấp công ty, chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh và chiến lợc cấp chức năng. Các
chiến lợc bộ phận phải phù hợp và phục tùng chiến lợc phát triển của toàn công ty.
- Tính hiệu quả: chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp, đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử
SV:Vơng Thị Thu Hiền
4
Chuyên đề tốt nghiệp Trờng ĐH Kinh tế quốc dân
dụng các nguồn lực của doanh nghiệp nhằm phát huy lợi thế và nắm bắt các cơ hội để
giành u thế trong cạnh tranh, nhằm đạt mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận.
Chiến lợc kinh doanh là chiến lợc của công ty hớng tới sự thắng lợi của doanh
nghiệp trong cạnh tranh.
2. Phân cấp chiến lợc phát triển của Công ty.
Chiến lợc phát triển của Công ty đợc tiến hành tại nhiều cấp khác nhau. Tuy nhiên
chúng ta có thể chia chiến lợc theo 3 cấp:
- Chiến lợc cấp công ty (Corporate level strategy): là chiến lợc xác định các mục
tiêu tổng quát, dài hạn cho ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ tiến hành
theo đuổi và đề ra các chính sách phát triển, các phơng thức để đạt đợc các mục tiêu đó
trong từng thời kỳ.
- Chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh (Business level strategy): là chiến lợc xác định
các mục tiêu cụ thể và cách thức để đạt đợc những mục tiêu đó trên cơ sở các mục tiêu
của cấp công ty, giúp hoàn thành chiến lợc chung của toàn công ty.
- Chiến lợc cấp chức năng (Function level strategy): là chiến lợc có các mục tiêu tập
trung hỗ trợ cho chiến lợc công ty và chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh.
Sơ đồ 1: Sơ đồ các cấp chiến lợc :
Đối với những doanh nghiệp nhỏ chuyên hoạt động trong một ngành kinh doanh và
đối với những doanh nghiệp lớn chuyên môn hoá (tránh đa dạng hoá sản phẩm) thì
chiến lợc cấp kinh doanh của nó cũng tơng tự nh chiến lợc cấp doanh nghiệp.
Nhng khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thông
ngành hoạt động trong 2 ngành trở lên. Vì vậy họ gặp phải những nhiệm vụ phức tạp
hơn là quyết định các ngành hiện tại, đánh giá các khả năng sâm nhập vào các ngành
mới và quyết định mỗi đơn vị nghiệp vụ đã lựa chọn phải tiến hành nh thế nào.
Chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh cũng cần đợc đề ra đối với các đơn vị kinh doanh
đơn ngành và đối với cơ sở trong kinh doanh đa ngành. Nó phải chỉ rõ các đối thủ nào
cùng tham gia cạnh tranh, mức độ cạnh tranh ra sao, kỳ vọng của các đối thủ tham gia
nh thế nào. Chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh có mức độ quan trọng nh nhau đối với các
công ty kinh doanh đơn ngành và từng doanh nghiệp tách biệt trong các doanh nghiệp
kinh doanh đa ngành.
Chiến lợc cấp chức năng dựa trên tổ hợp các chiến lợc đã đợc đề ra ở các cấp đơn vị.
Đối với nhiều doanh nghiệp chiến lợc Marketing là cốt lõi của chiến lợc cấp đơn vị
kinh doanh, giữ vai trò liên kết cùng với các cấp chiến lợc chức năng khác. Đối với
nhiều doanh nghiệp thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển lại có thể là vấn đề
quan trọng nhất cần phải giải quyết. Một chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh cần phải phù
hợp với chiến lợc cấp công ty và hài hoà với các chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh khác
của doanh nghiệp.
Đối với các đơn vị kinh doanh đa ngành chiến lợc cấp chức năng là tơng tự nhau, tuy
nhiên chiến lợc cấp chức năng đối với từng doanh nghiệp trong các doanh nghiệp đa
ngành có sự khác biệt.
3. Vai trò của chiến lợc kinh doanh đối với sự phát triển của doanh nghiệp và
tính tất yếu phải hoạch định chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp trong điều
kiện kinh tế nớc ta hiện nay.
3.1 Vai trò của chiến lợc kinh doanh đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
SV:Vơng Thị Thu Hiền
6
Chuyên đề tốt nghiệp Trờng ĐH Kinh tế quốc dân
Việc xây dựng và thông tin về chiến lợc là một trong số những hoạt động quan trọng
nhất của ngời quản lý cao cấp. Một tổ chức, một doanh nghiệp không có chiến lợc
cũng giống nh con tàu không có bánh lái. Thực vậy, chiến lợc đóng một vai trò hết sức
quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, không có nó thì doanh nghiệp không thể đi đúng
Chuyên đề tốt nghiệp Trờng ĐH Kinh tế quốc dân
- Tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho toàn doanh nghiệp, hớng mọi cá nhân trong
doanh nghiệp vào việc thực hiện mục tiêu đã đề ra. Tạo ra sự liên kết gắn bó giữa các
cá nhân trong doanh nghiệp cũng nh giữa các cấp quản lý với ngời lao động, phát huy
sức sáng tạo, nỗ lực của các thành viên trong doanh nghiệp.
- Giúp doanh nghiệp tạo ra "bớc nhảy": là khoảng cách giữa những gì doanh nghiệp
mong đợi thực hiện và những gì doanh nghiệp có thể thực hiện đợc.
3.2 Tính tất yếu phải hoạch định chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp trong
điều kiện kinh tế nớc ta hiện nay.
Trong một thời kì dài, các doanh nghiệp Việt Nam hoạt độngtrong nền kinh tế tập
trung, đó là một nền kinh tế đóng, mọi hoạt động kinh tế đều do nhà nớc điều tiết và
kiểm soát. Vì vậy mà doanh nghiệp sản xuất theo kế hoạch Nhà nớc giao và môi trờng
kinh doanh ít biến động. Do đó các doanh nghiệp Việt Nam dờng nh xa lạ với khái
niệm chiến lợc và quản trị chiến lợc doanh nghiệp.
Từ khi nớc ta thực hiện đổi mới nền kinh tế, hớng nền kinh tế thực hiện cơ chế thị tr-
ờng, mở cửa quan hệ với nớc ngoài, thì môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp hiện
nay không chỉ bó hẹp trong phạm vi quốc gia nữa mà đã mở rộng ra phạm vi quốc tế,
môi trờng kinh doanh sẽ có nhiều biến động và trở nên khó lờng trớc những thay đổi và
có ảnh hởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Bên cạnh đó với cơ chế kinh tế
mới, các doanh nghiệp đợc quyền tự chủ hoạt động của mình, tự tìm kiếm đầu vào và
đầu ra cho quá trình sản xuất và tiêu thụ, phải dự tính đợc những thay đổi của môi tr-
ờng kinh doanh để kịp thời thích ứng và hoạt động có hiệu quả. Chính vì thế các doanh
nghiệp nớc ta phải lựa chọn giải pháp quản lý doanh nghiệp theo lối t duy chiến lợc, áp
dụng chiến lợc kinh doanh vào hoạt động của doanh nghiệp mình.
Trong điều kiện kinh doanh đầy biến động, tốc độ thay đổi các hoạt động kinh tế xã
hội diễn ra nhanh chóng thì việc nắm bắt, dự báo xu hớng thay đổi là công việc mà bất
cứ doanh nghiệp nào cũng phải làm thì mới có thể tồn tại và phát triển đợc. Đó chính là
khâu đầu tiên của công việc xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Ngày nay với xu hớng toàn cầu hoá khu vực và quốc tế diễn ra ngày càng mạnh mẽ,
các doanh nghiệp trong từng quốc gia đang hớng hoạt động của doanh nghiệp mình ra
Việc xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lợc của doanh nghiệp có tầm quan trọng
rất lớn vì nó thể hiện định hớng phát triển của doanh nghiệp trong tơng lai.
- Bớc 2: phân tích chiến lợc của Công ty
Môi trờng kinh doanh là một yếu tố rất quan trọng trong quy ttrình chiến lợc, nó có
tác động rất lớn đối với quy trình chiến lợc. Vì môi trờng quyết định sự lựa chọn của
doanh nghiệp nên quy trình quản trrị chiến lợc không thể tách rời với việc phân tích
SV:Vơng Thị Thu Hiền
9
Mục tiêu
Phân tích
chiến lược
Lựa chọn
chiến lược
Tổ chức
thực hiện
Chuyên đề tốt nghiệp Trờng ĐH Kinh tế quốc dân
môi trờng. Một doanh nghiệp không thể khép kín mà phải có một môi trờng tồn tại
nhất định, trong đó doanh nghiệp trao đổi thờng xuyên với những tổ chức và những ng-
ời có liên quan tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. môi trờng có thể đem lại
cho doanh nghiệp những tác động tích cực đồng thời cũng có những tác động tiêu cực
ảnh hởng nhiều đến hoạt động kinh doanh, quá trình phát triển của doanh nghiệp.
Một mặt những ràng buộc của môi trờng đè nặng lên doanh nghiệp. Vì vậy, cần phải
có khả năng thích ứng, nếu không thì hoạt động của doanh nghiệp bị sa sút, thậm chí
ngừng hoàn toàn. Mặt khác môi trờmg tạo ra những cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp
nếu biết nắm lấy chúng.
Theo cách phân loại hiện nay thì môi trờng của doanh nghiệp đợc chia làm 8 loại:
môi trờng kinh tế, môi trờng luật pháp và thể chế, môi trờng văn hoá, môi trờng xã hội,
môi trờng công nghệ, môi trờng chính trị, môi trờng sinh thái, môi trờng quốc tế. Đồng
thì doanh nghiệp phải phân tích các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng cạnh tranh, những
thay đổi thị trờng cung ứng đầu vào nh: vật t, lao động Việc phân tích môi tr ờng giúp
Bắt buộc phải có một sự chuyển đổi từ những ý nghĩa chiến lợc sang những việc làm
chiến lợc và đó gọi là tổ chức thực hiện chiến lợc. Tổ chức thực hiện chiến lợc đợc gọi
là giai đoạn hành động trong quản trị chiến lợc. Việc thực hiện chiến lợc có ảnh hởng
sâu rộng đến toàn công ty, nó tác động tới cả các phòng ban và bộ phận chức năng. Tổ
chức thực hiện chiến lợc bao gồm phát triển chiến lợc nh: ngân sách hỗ trợ, chính sách
phân bổ nguồn lực, các chơng trình văn hoá, kết nối với hệ thống động viên khuyến
khích và khen thởng đối với các mục tiêu dài hạn và hàng năm. Các hoạt động tổ chức
chiến lợc tác động đến tất cả những ngời lao động cũng nh ban Giám đốc công ty. Mỗi
phòng ban và bộ phận phải trả lời câu hỏi: "chúng ta cần phải làm gì để thực thi một
phần chiến lợc của công ty ?" hay là "làm thế nào chúng ta có thể hoàn thành công
việc một cách tốt nhất ?". Tổ chức thực hiện chiến lợc thờng đợc coi là giai đoạn khó
khăn nhất trong quá trình thực hiện chiến lợc, viêc thực hiện chiến lợc đòi hỏi phải có
tính kỉ luật cao, sự tận tụy và đức hy sinh của mọi cá nhân trong doanh nghiệp. những
thách thức đặt ra trong việc thực thi chiến lợc khiến tất cả các thành viên trông công ty,
từ Giám đốc đến những ngời lao động cùng cảm thấy tự hào trong lao động và nhiệt
tình hớng về mục tiêu phía trớc.
SV:Vơng Thị Thu Hiền
11
Chuyên đề tốt nghiệp Trờng ĐH Kinh tế quốc dân
II. Chiến lợc phát triển đối với Doanh nghiệp.
1. Phân tích tình hình các lĩnh vực kinh doanh của Công ty.
1.1 Mục đích của việc phân tích các lĩnh vực hoạt động kinh doanh trong công
ty:
Chiến lợc phát triển định hớng cho các Công ty trong nền kinh tế thị trờng cạnh
tranh gay gắt, vì vậy chiến lợc phát triển là sự lựa chọn chiến lợc cho Công ty liên
quan đến việc phát triển các SBU.
Một doanh nghiệp thờng có nhiều loại mục tiêu và vì vậy, cần phải có các chiến lợc
cho phép đạt đợc các mục tiêu đó. Để đạt đợc mục tiêu thì phải có sự phân bổ nguồn
lực một cách hợp lý. Nguồn lực kinh doanh là những điều kiện cần thiết cho sự phát
triển các hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời đem lại sự phồn thịnh cho doanh
sắp xếp này là nh sau: các hoạt động có vị trí thống trị là các hoạt động có sản lợng
cộng dồn lớn nhất, nghĩa là có nhiều kinh nghiệm nhất. Hệ quả trực tiếp của giả thiết
này là vẫn các hoạt động trên sẽ có chi phí sản xuất thấo nhất và lãi nhất trong toàn
ngành. Ngợc lại, cũng theo giả thiết, các hoạt động nằm ở bên phải bảng không có một
vị trí giá thành thuận lợi, và nh vậy, có vị thế cạnh tranh khó khăn hơn.
Trục tung phản ánh tốc độ tăng trởng hàng năm của thị trờng. Phần trên biểu thị thị
trờng có tốc đọ lớn hơn 10%. Phần dới có tốc độ tăng trởng nhỏ hơn 10%.
Hình 1: Loại hoạt động, thặng d và nhu cầu về nguồn lực.
Thặng d về nguồn lực Nhu cầu về nguồn lực
Thị phần tơng đối
Tỷ lệ này, có thể thay đổi theo từng ngành, là một chỉ số đơn giản về nhu cầu nguồn
lực của các hoạt động. Trên thực tế, để tăng trởng một hoạt động đòi hỏi phải có đầu t
về tài chính và vốn lu động. Khi mà tăng trởng của thị trờng thấp, chẳng hạn dới 10%
thì vốn thu đợc từ hoạt động là quá đủ cho việc tài trợ các nhu cầu của nó. Và ngợc lại,
SV:Vơng Thị Thu Hiền
"Ngôi sao"
Cân bằng giữa nhu cầu
và thặng d về nguồn lực
+ hoặc -
(Duy trì - Củng cố)
"Dấu hỏi"
Nhu cầu về nguồn lực
-
(Củng cố - Phân đoạn - Từ
bỏ)
"Bò sữa"
D thừa về nguồn lực
+
(Duy trì)
Sản phẩm "con bò sữa": là những sản phẩm luôn luôn ở vị trí thống lĩnh về thị phần
nhng trên một thị trờng tăng trởng chậm hay đã chín muồi, sản phẩm đang bị già đi nh-
ng tạo ra nhiều nhuồn lực. Do vậy việc đầu t vào thiết bị và quảng cáo không cần nữa.
Sản phẩm ở nhóm này tạo ra khá nhiều tiền mặt nên đợc gọi là "con bò sữa". Chiến lợc
của công ty đa kinh doanh đối với loại sản phẩm này là vắt tiền mặt ở sản phẩm con bò
sữa càng nhiều càng tốt, hạn chế đầu t vào con bò sữa, giữ nó ở mức duy trì có thể và
sử dụng tiền mặt của con bò sữa đó để đầu t vào những sản phẩm ngôi sao, dấu hỏi có
nhiều hứa hẹn. Đồng thời dự tính thời điểm rút lui ở thời điểm bò sữa tăng trởng rất
chậm và có xu hớng suy thoái.
Sản phẩm "nghi vấn": là những sản phẩm đợc đặc tng bởi sự tăng trởng mạnh nhng
thị phần nhỏ, nó đợc xem giống nh ngời đại diện tng lai của doanh nghiệp. Vị trí của
nó không cho phép tạo nên nhiều nguồn lực mà ngợc lại đòi hỏi nguồn tài chính bổ
xung lớn.
Nếu đứng từ nền kinh tế quốc dân Việt Nam nhìn xuống thì rất nhiều các sản phẩm
tiêu dùng đang đợc các doanh nghiệp Việt Nam sản xuất đều nằm trong phạm trù nghi
vấn này. Đây là một sự thách thức lớn đối với các chính sách kinh tế của Nhà nớc cũng
nh các doanh nghiệp Việt Nam. Chiến lợc đối với lọi sản phẩm này là tập chung đầu t ồ
SV:Vơng Thị Thu Hiền
14
Chuyên đề tốt nghiệp Trờng ĐH Kinh tế quốc dân
ạt, chiếm lĩnh thị trờng, cải thiện vị thế cạnh tranh hoặc rút lui và sử dụng nguồn lực để
tăng các lĩnh vực khác hoặc giải pháp trung gian duy trì trong tình trạng có thể tồn tại
đợc.
Sản phẩm "nguy hiểm": là những sản phẩm không tăng trởng, có thị phần rất thấp
hầu nh không có trên thị trờng mặc dù cân đối về nhuồn lực, doanh thu của sản phẩm
không đủ bù đắp cho sản phẩm đó. Chiến lợc đối với loại sản phẩm này là doanh
nghiệp phải từ bỏ dần dần việc sản xuất chúng, tránh hy sinh những nhuồn lực quý
hiếm, một giả pháp nữa là bán lại cho doanh nghiệp khác thuận lợi hơn.
Các hớng phát triển của doanh nghiệp khi hy sinh những lợi nhuận ngắn hạn để có
thị phần thì sẽ có lợi nhuận dài hạn hơn. Ngôi sao sau này cũng sẽ trở thành con bò sữa
việc có mặt trên nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau thì phải sử dụng nhiều nguồn lực
nên những doanh nghiệp có nguồn lực hạn chế thì chỉ nên chọn một lĩnh vực kinh
doanh duy nhất. Doanh nghiệp tiến hành lựa chọn chiến lợc chuyên môn hoá khi doanh
nghiệp cảm thấy ngành kinh doanh đó đang tăng trởng và trong lĩnh vực kinh doanh đó
doanh nghiệp có thể tìm đợc các cơ hội kinh doanh có lợi cho doanh nghiệp.
Khi tình hình hoạt động của các sản phẩm của doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn thị
trờng, các sản phẩm đã đến giai đoạn suy thoái triển vọng phát triển không nhiều nữa
nhng dào cản rút lui khó. Do đó để tồn tại trong thị trờng cạnh tranh khó khăn gay gắt
doanh nghiệp phải cải biến nguồn lực hạn chế của mình chỉ tập chung vào một lĩnh vực
kinh doanh có triển vọng phát triển nhất còn bỏ qua các lĩnh vực kinh doanh khác kém
phát triển hơn.
Chiến lợc chuyên môn hoá không đòi hỏi quá nhiều nguồn lực, do vậy nó có thể phù
hợp với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, có nguồn lực hạn hẹp. Các doanh nghiệp khi
chuyên môn hoá họ sẽ tận dụng đợc hiệu ứng kinh nghiệm, tìm kiếm đợc lợi thế về quy
mô trên chiến lợc đó. Tuy nhiên chiến lợc chuyên môn hoá trong quá trình thực hiện
cũng gặp phải những hạn chế nh: việc chuyên môn hoá một lĩnh vực kinh doanh sẽ làm
cho hoạt động của doanh nghiệp cứng nhắc, dập khuôn, mọi cái diễn ra một cách tuần
tự theo một khuôn mẫu nhất định. Do vậy việc đó sẽ đem lại rủi do cao khi điều kiện
môi trờng kinh doanh thay đổi. Để tránh đợc rủi ro thì doanh nghiệp có thể lựa chọn sự
có mặt trên nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau nh sau.
1.2 Chiến lợc đa dạng hoá.
Chiến lợc đa dạng hoá là chiến lợc mà theo đó doanh nghiệp lựa chọn sự có mặt của
mình trên nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Chiến lợc này giúp cho doanh nghiệp
tránh đợc những rủi ro của chiến lợc chuyên môn hoá.
Thông thờng có ba hình thức đa dạng hoá: đa dạng chiều ngang, đa dạng hoá đồng
tâm và đa dạng hoá kết khối.
Đa dạng hoá chiều ngang, là chiến lợc tăng trởng bằng cách hớng vào thị trờng
hiện tại với các sản phẩm mới và về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm
hiện tại. Chiến lợc này giúp công ty kiểm soát cạnh tranh, hớng tới việc làm giảm áp
SV:Vơng Thị Thu Hiền
giảm tính độc lập của các đơn vị sản xuất và có thể dẫn đến một kết quả không mới tốt
đẹp.
- Các nhà lãnh đạo rất khó khăn thậm chí không thể quản lý các yếu tố căn bản cuae
nhiều đơn vị khác nhau, vì công việc đó hoàn toàn khác lạ với công việc truyền thống
của họ, do đó làm cho công tác quản lý phức tạp hơn.
SV:Vơng Thị Thu Hiền
17
Chuyên đề tốt nghiệp Trờng ĐH Kinh tế quốc dân
- Nguy cơ giảm thu nhập của chủ sở hữu nếu chi phí thâm nhập vào hoạt động mới
quá cao.
- Hiệu quả khó đạt đợc khi chiến lợc này dùng để khắc phục ảnh hởng suy thoái
hoặc tính chất thời vụ.
- Khó khăn khi có những xung đột về văn hoá doanh nghiệp.
Do vậy để thực hiện tốt chiến lợc đa dạng hoá các công ty phải nghiên cứu kỹ thị tr-
ờng và chủ động nguồn lực trong công ty. Nh vậy một cách chung nhất chiến lợc đa
dạng hoá có thể tạo ra giá trị theo 3 cách:
- Mua lại và tái cấu trúc: chiến lợc này giả định rằng một công ty quản lý có hiệu
quả có thể tạo ra giá trị bằng việc mua lại các công ty đang bị thua lỗ. Cách tiép cận
này đợc coi là đa dạng hoá nếu công ty bị mua lại không trong cùng ngành với công ty
mua.
- Chuyển giao năng lực: chiến lợc đa dạng hoá cho phép công ty thực hiện chuyển
giao năng lực, kinh nghiệm vào lĩnh vực hoạt động mới có kiên quan hoặc không liên
quan đến lĩnh vực hiện tại. Quá trình chuyển giao năng lực góp phần nâng cao vị thế
cạnh tranh của công ty trong hoạt động mới.
- Lợi thế về quy mô: việc đa dạng hoá có thể cho phép công ty chia sẻ và phân bổ
chi phí cho nhiều hoạt động, và do đó đạt đợc mức chi phí chung thấp cho một đơn vị
sản phẩm.
1.3 Chiến lợc hợp nhất hay liên kết theo chiều dọc
Sự hợp nhất theo chiều dọc là một doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng
các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (hợp nhất ngợc chiều) hoặc tự giải quyết
của thị trờng.
Ngoài những u điểm gắn liền với bản chất của giao dịch, liên kết có thể đem lại lợi
thế về kỹ thuật và cải thiện vị thế cạnh tranh. Tuy nhiên,việc sáp nhập các công đoạn
sản xuất cũng có những bất lợi, đó là:
- Chiến lợc hợp nhất theo chiều dọc đòi hỏi sự đầu t lớn, nên thờng gây ra sức ép rất
lớn đến nguồn lực của doanh nghiệp. Do vậy dễ làm cho ngời quản lý chểnh mảng với
dự tính ban đầu (chểnh mảng với công việc của chính họ).
- Gây ra tình trạng hết sức phức tạp trong công tác quản lý.
- Khi công nghệ thay đổi nhanh chóng, chiến lợc liên kết dọc tạo ra nguy cơ gắn liền
sự ràng buộc của công ty với công nghệ lạc hậu.
- Chiến lợc hợp nhất dọc sẽ tạo ra sự bất ổn trong trờng hợp công ty bị suy thoái. Vì
trong thời kỳ phát triển, toàn bộ các dây chuyền sản xuất, từ đơn vị cung cấp nguyên
liệu đến đơn vị phân phối sản phẩm đều đợc hởng chung điều kiện thuận lợi nhng khi
doanh nghiệp bắt đầu suy thoái thì tất cả đều bị ảnh hởng. Thay vào việc hởng lợi
nhuận sẽ là lỗ ngày càng tăng.
SV:Vơng Thị Thu Hiền
19
Chuyên đề tốt nghiệp Trờng ĐH Kinh tế quốc dân
Các doanh nghiệp có thể xem xét ba khả năng liên kết. Thứ nhất, liên kết ngợc
chiều: chiến lợc này cho phép doanh nghiệp kiểm soát tốt hơn các nhà cung cấp và tuỳ
tình hình có thể mua lại các doanh nghiệp cung cấp. Thứ hai, liên kết xuôi chiều: chiến
lợc này cho phép doanh nghiệp kiểm soát các hoạt động phân phối và tuỳ theo tình
hình có thể mua lại các doanh nghiệp phân phối. Thứ ba, liên kết theo chiều ngang:
tăng sự kiểm soát hoạt động của đối thủ cạnh tranh và thậm chí thực hiện sáp nhập các
doanh nghiệp cạnh tranh.
1.4 Chiến lợc liên minh và hợp tác.
Trong thời gian gần đây, xu thế hội nhập và phát triển đang diễn ra mạnh mẽ trên
toàn thế giới, hội nhập với xu thế đó các doanh nghiệp không ngừng phát triển mối
quan hệ hợp tác và liên doanh với nhau nhằm thực hiện những chiến lợc to lớn mà họ
không thể tự mình cáng đáng nổi về tài chính cũng nh ngăn chặn những nguy cơ đe
Tóm lại, khi lựa chọn một phơng thức phát triển hay hoạt động nào đó ngời quản lý
phải biết so sánh những chi phí gắn liền với mỗi hoạt động hợp lý nhất với những đặc
điểm giao dịch cần thiết. Cần phải áp dụng cơ chế nhằm giảm bớt tác động tiêu cực của
các hạn chế về nhận thức của các nhà quản lý bằng cách phân công nhiệm vụ và trách
nhiệm theo đúng chuyên môn và thứ bậc, giảm bớt tác động tiêu cực của hành vi cơ hội
chủ nghĩa của các tác nhân thông qua một hệ thống kích thích và kiểm tra. Từ đó nhà
quản lý sẽ quyết định cách thức liên minh và hợp tác thích hợp nhất.
3. Các phơng thức phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh trong Công ty.
* Tăng trởng nội bộ: là việc công ty sử dụng các nguồn lực nội bộ để đầu t phát triển
hoạt động mới. Đây là hoạt động phổ biến nhất trong thời gian trớc đây, trong nền kinh
tế bao cấp. Chiến lợc này có u điểm là giúp công ty kiểm soát đợc quá trình phát triển
của mình, chủ động trong sản xuất kinh doanh, tận dụng đợc nhiều nguồn lực nội bộ
của công ty và chi phí sản xuất thấp hơn mua ngoài. Nhng chiến lợc này cũng có nhợc
điểm nhất định là gây trở ngại về mặt thời gian rất lớn, chi phí quản lý doanh nghiệp
tăng, khi nhu cầu khách hàng thay đổi, môi trờng cạnh tranh gay gắt thì cơ hội của
công ty sẽ không còn nữa.
Tăng trởng nội bộ gôm có các hình thức phát triển nh:
+ Mua lại Công ty trong cùng ngành sản xuất: một công ty làm ăn có hiệu quả có
thể tạo ra giá trị bằng việc mua lại các công ty trong cùng ngành sản xuất đang bị thua
lỗ. Từ đó mở rộng phát triển ngành sản xuất của công ty.
+ Đầu t xây dựng mới: là doanh nghiệp tự bỏ nguồn vốn của mình đầu t cho sản
phẩm hay quy trình chế tạo hoàn toàn mới mà trong công ty cha có. Xây dựng mới là
một yếu tố quan trọng bậc nhất giúp doanh nghiệp tạo lập đợc vị thế cạnh tranh, mang
lại cho công ty một thứ duy nhất mà các đối thủ cạnh tranh không thể có. Bên cạnh đó,
việc xây dựng mới đòi hỏi phải thực hiện một cách nghiêm túc, kỹ lỡng thông qua
công tác nghiên cứu thị trờng và khả năng của công ty nên chi phí cho xây dựng mới là
rất lớn, và thờng gặp nhiều khó khăn, tỉ lệ thất bại cao.
SV:Vơng Thị Thu Hiền
21
Chuyên đề tốt nghiệp Trờng ĐH Kinh tế quốc dân
thực hiện trong một lĩnh vực kinh doanh. Sự hợp tác này đợc thực hiện nhằm tìm kiếm
một số năng lực mà doanh nghiệp mình cha có và có thể đợc thực hiện dới ba dạng sau:
SV:Vơng Thị Thu Hiền
22
Chuyên đề tốt nghiệp Trờng ĐH Kinh tế quốc dân
+ Liên minh cùng hội nhập : các đối thủ cạnh tranh sẽ hợp tác với nhau trong việc
cùng thực hiện một công đoạn của quá trình sản xuất hoặc cùng sản xuất một bộ phận
của sản phẩm. Để tìm kiếm lợi thế về quy mô, vì khi các doanh nghiệp cùng sản xuất
tạo ra số lợng sản phẩm nhiều sẽ làm cho chi phí giảm, giá cả sản phẩm giảm. Từ đó
tạo ra đợc lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh khác.
+ Liên minh tập chung:là việc các nhà sản xuất cùng hợp tác với nhau để tạo ra một
sản phẩm hoàn chỉnh.
+ Liên minh bổ trợ: là hình thức hợp tác khi các doanh nghiệp tham gia liên minh
đóng góp vào liên minh những năng lực mang tính chất bổ trợ. Thông thờng sự liên
minh giữa các đối thủ cạnh tranh là tồn tại trong thời gian hạn chế vì lợi ích riêng dần
dần lấn át lợi ích chung.
SV:Vơng Thị Thu Hiền
23
Chuyên đề tốt nghiệp Trờng ĐH Kinh tế quốc dân
Phần II:
Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty Supe PP & HC Lâm Thaovà triển vọngphát
triển hoạt động sản xuất sản phẩm bao bì.
I. Giới thiệu tổng quan về Công ty Supe Phốt phát & Hóa chất
Lâm Thao.
1. Lịch sử của Công ty.
Sau khi đất nớc giành đợc độc lập Miền Bắc nớc ta tiến lên theo con đờng phát triển
CNXH cùng sự giúp đỡ của bạn bè Quốc tế với mục tiêu phát triển đất nớc theo hớng:
u tiên Công nghiệp nặng. Bắt nhịp với xu thế yêu cầu phát triển của đất nớc thì tháng
sản xuất theo hớng đầu t chiều sâu, nâng cao chất lợng sản phẩm thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng", Công ty đã có một đội ngũ lao động hùng hậu với số lợng 4.444 ngời có
trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, trong đó 365 ngời có trình độ Đại học trở lên, 77
ngời có trình độ Cao đẳng, 576 ngời có trình độ Trung cấp còn lại là Công nhân Kỹ
thuật có tay nghề, chuyên môn kỹ thuật đảm bảo sản xuất an toàn và hiệu quả. Từ
ngày thành lập đến nay Công ty đã trải qua 4 lần cải tạo và mở rộng, hiện nay Công ty
đã có năng lực sản xuất 750.000 tấn supe lân/năm, 600.000 tấn phân hỗn hợp
NPK/năm với các tỉ lệ dinh dỡng đáp ứng yêu cầu Nông nghiệp, trên 260.000 tấn axit
sunfuric/năm, cung ứng cho đồng ruộng cả nớc gần 11 triệu tấn supe lân, trên 1,2 triệu
tấn NPK góp phần cùng bà con nông dân gặt hái đợc những mùa vàng bội thu, xứng
đáng là ngời bạn đồng hành tin cậy của nhà nông Việt Nam.
Trong suốt chặng đờng 41 năm hoạt động Công ty đã không ngừng vơn lên, không
ngừng phấn đấu xứng đáng là con chim đầu đàn của ngành Hóa chất với những thành
tích trong sản xuất kinh doanh và những đóng góp trong sự nghiệp phát triển đất nớc.
Công ty đã đợc Đảng và Nhà nớc 3 lần phong tặng danh hiệu Anh hùng; 2 Huân chơng
Độc lập; 3 Huân chơng Lao Động: hạng nhất, hạng nhì, hạng ba; Huy chơng "vì sự
nghiệp phát triển Nông nghiệp Việt Nam" cùng các phần thởng cao quý khác.
Đặc biệt, trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh gay gắt hiện nay Công ty đã phát
huy đợc các tiềm năng, nỗ lực đổi mới tổ chức quản lý, đổi mới đa dạng hóa sản phẩm,
nâng cao chất lợng sản xuất phù hợp với những thay đổi của thị trờng với yêu cầu của
ngời tiêu dùng, Công ty luôn nắm bắt đợc các cơ hội để phát triển luôn đổi mới với ph-
ơng châm: " vừa đầu t chiều sâu vừa kết hợp với cải tạo, đổi mới thiết bị công nghệ và
mở rộng sản xuất theo hớng Hiện đại hóa. Từ đó nâng cao chất lợng sản phẩm thỏa mãn
SV:Vơng Thị Thu Hiền
25
Copyright: Tài liệu đại học ©