1
CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG
TY
2
Nội dung chính
 Các hình thức phát triển chiến lược của doanh nghiệp
 Các mô hình quản lý danh mục các hoạt động của doanh nghiệp
3
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
Các chiến lược phát triển
cấp công ty
Các chiến lược ổn định
cấp công ty
Các chiến lược ổn định
cấp công ty
Các chiến lược suy giảm
cấp công ty
Tình trạng môi trường
Tình trạng doanh nghiệp
Những
điểm
mạnh có
giá trị
Những
điểm yếu
cơ bản
Những đe dọa chủ yếu
từ môi trường
Nhiều cơ hội từ môi
trường
4

SP/DV
Hi nhp dc ngc chiu
Hi nhp dc xuụi chiu
7
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
2- Chiến lược phỏt triển
Hội nhập dọc
 Các hình thức hội nhập:
– Hội nhập dọc ngược chiều : DN tự đảm bảo việc cung cấp các yếu tố đầu vào cần
thiết cho hoạt động SXKD của mình.
– Hội nhập dọc xuôi chiều : DN tự đảm nhận việc phân phối các sản phẩm từ hoạt
động SXKD của mình.
 Mức độ hội nhập:
– Hội nhập dọc toàn bộ: DN tự đảm bảo các yếu tố đầu vào đặc biệt cần thiết cho quá
trình sản xuất hoặc tự đảm nhiệm đầu ra thông qua kênh phân phối riêng.
– Hội nhập dọc từng phần: DN chỉ tham gia một phần nào đó trong quá trình đảm bảo
yếu tố đầu vào hoặc tiêu thụ các sản phẩm đầu ra.
8
I- Cỏc hỡnh thc phỏt trin chin lc ca DN
2- Chin lc pht trin
Hi nhp dc
Ưu điểm :
Kiểm soát đợc các công nghệ bổ trợ
Giảm chi phí với việc tận dụng lợi thế quy mô
Giảm chi phí thông tin, chi phí giao dịch (transaction cost)
Nhợc điểm :
Đòi hỏi đầu t lớn
Phức tạp hoá quản lý
Gặp khó khăn trong thời kỳ đình trệ kinh tế
9

trưởng cao
 Nhược điểm
– Khó khăn trong quản lý và điều hành các hoạt động không đồng
nhất.
– DN phải phân tán nguồn lực
12
I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN
3- Chiến lược suy giảm
 Chiến lược suy giảm: nhằm mục đích giảm qui mô hoặc mức độ
đa dạng các hoạt động của DN
 DN theo đuổi chiến lược suy giảm khi có sự cạnh tranh gay gắt
trên thị trường hay có sự thay đổi về qui định đã ảnh hưởng đến
hoạt động, buộc DN tốt hơn nên tập trung vào những hoạt động
chính.
 Khi DN gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh, chiến lược suy
giảm giúp cho DN ổn định hoạt động, củng cố các nguồn lực và
năng lực sản xuất, sẵn sàng để tiếp tục cạnh tranh.
13
II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN
1- sự cần thiết phải phân tích danh mục hoạt động
 Sau khi đã phân tích đánh giá các hoạt động (SBU), chọn cho mỗi hoạt động một
chiến lược cạnh tranh, cần phải xác định phân bổ các nguồn lực cho các hoạt
động như thế nào.
 Trên thực tế, rất ít doanh nghiệp có thể hội đủ các nguồn lực cần thiết để đáp ứng
một cách tối đa nhu cầu của các hoạt động, vì vậy phải lựa chọn
 DN cần tránh các lãng phí không cần thiết (đầu tư quá nhiều vào các hoạt động
không có triển vọng) hoặc bỏ lỡ cơ hội (đầu tư quá ít cho các hoạt động có triển
vọng)
14
II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN

trởng của
ngành
Thấp hơn tỷ
lệ tăng GDP
Cao hơn tỷ
lệ tăng GDP
Thị phần tơng đối
10 1 0,1
Doanh thu của doanh nghiệp
Doanh thu của leader
Doanh thu của leader
Doanh thu của d/n thứ hai
(Đối với leader)
Thị trờng năm n - Thị trờng năm (n-1)
Thị trờng năm (n-1)
17
Ma trn BCG
Star Question mark ?
cash Cow Dog
Tỷ lệ tăng trởng của ngành
Thị phần tơng đối
10 1 0,1
Diện tích của các hình tròn tỷ
lệ với phần trăm doanh thu
của các SBU trong doanh thu
toàn bộ của doanh nghiệp
- tăng trởng GDP +
18
Ma trn BCG
Bớc 3: Xác định mục tiêu chiến lợc cho từng SBU

Thu hồi nhanh để đầu t chỗ khác
Dự tính thời điểm rút lui
Tránh đầu t quá lớn

Dog
Dừng việc sản xuất hoặc bán lại hoạt động
Chuyển các nguồn lực cho các hoạt động khácTránh việc hy sinh vào đây các nguồn lực
khan hiếm có ích hơn cho hoạt động khác
19
II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của
DN
2- Mô hình ma trận McKinsey
 Bước 1: Xác định và đánh giá các SBU dựa trên 2 tiêu chí
- Sức hấp dẫn của ngành
- Vị thế cạnh tranh của SBU
20
II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của
DN
2- Mô hình ma trận McKinsey
 Xác định Sức hấp dẫn của ngành:
- Xác định các yếu tố thể hiện tính hấp dẫn của ngành
- Xác định trọng số cho mỗi yếu tố dựa trên sự đánh giá chủ quan của doanh
nghiệp. Tổng trọng số của các yếu tố bằng 1
- Đánh giá và cho điểm từng yếu tố với thang điểm từ 1-5 (thấp đến cao)
- Tính tổng điểm (theo trọng số) của các yếu tố và đưa ra kết luận chung về
sức hấp dẫn của ngành:
3 điểm: ngành có mức hấp dẫn trung bình

>3 điểm: SBU có vị thế cạnh tranh mạnh
<3 điểm: SBU có vị thế cạnh tranh yếu
23
II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của
DN
2- Mô hình ma trận McKinsey
 ví dụ xác định vị thế cạnh tranh của SBU
Các yếu tố Trọng số Điểm Điểm theo trọng số
1. Thị phần 0.3 3 0.9
2. Giá bán 0.1 4 0.4
3. Chất lượng sản phẩm 0.15 4 0.6
4. Công nghệ 0.1 3 0.3
5. Chi phí 0.15 3 0.45
6. Năng lực sản xuất 0.1 2 0.2
7. Sự đa dạng hóa sản phẩm 0.05 1 0.05
8. Dịch vụ sau bán hàng 0.05 2 0.1
Tổng cộng 1 3
24
II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của
DN
2- Mô hình ma trận McKinsey
 Bước 2: Định vị các SBU trên ma trận
- Mỗi SBU là một hình tròn, vị trí được xác định bởi số điểmđạt được về vị thế
cạnh tranh và sức hấp dẫn của ngành.
- Kích thước hình tròn: xác định dựa trên phần đóng góp DT của SBU đó vào tổng
DT của DN.
 Bước 3: Xác định mục tiêu chiến lược cho từng SBU
25
Ma trận Mc Kinsey
Vị thế cạnh tranh của SBU