Tiểu luận Quản trị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang1 Tiểu luận

Quản trị sự thay đổi trong doanh nghiệp và Nghệ
thuật quản trị sự thay đổi của Lee Kun Hee. Tiểu luận Quản trị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang2 LỜI MỞ ĐẦU

Mỗi một doanh nghiệp đều hoạt động trong một môi trường kinh doanh biến


1.1. Hiểu biết về sự thay đổi
1.1.1. Bản chất của sự thay đổi trong doanh nghiệp
Sự thay đổi trong doanh nghiệp được hiểu là quá trình cải tổ một cách chủ
động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp từ những bước
dịch chuyển có tính chất chiến lược, việc áp dụng công nghệ mới, tổ chức lại dây
chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ
phận kinh doanh, nỗ lực tối ưu hóa phongcách văn hóa tập đoàn…
1.1.2. Nguyên nhân của sự thay đổi
 Các nguyên nhân xã hội:
Những xu hướng chung trong xã hội không những ảnh hưởng đến con người
mà còn ảnh hưởng đến hoạt động của các công ty. Nó gây ảnh hưởng đến nhu cầu
tiêu thụ và mức độ cung ứng nguyên liệu đầu vào và các yếu tố kinh tế khác.
 Các nguyên nhân kinh tế:
Xu hướng thay đổi kinh tế tuy diễn ra khá chậm nhưng thị trường và dòng
tiền có thể biến động mạnh, hình thức cạnh tranh có thể thay đổi liên tục buộc các
công ty phải điều chỉnh và thay đổi theo từng thời kỳ.
 Các nguyên nhân về công nghệ:
Cách mạng công nghệ thông tin với tốc độ ngày càng gia tăng ảnh hưởng
mạnh mẽ đến phương pháp quản lý, sản xuất, dịch vụ, mua bán, thúc đẩy doanh
nghiệp phải thay đổi để tồn tại và tăng khả năng cạnh tranh.
1.1.3. Phân loại sự thay đổi
 Theo mức độ thay đổi
- Thay đổi triệt để: Diễn ra khi một tổ chức thực hiện những điều chỉnh căn
bản, chính yếu trong cách thức kinh doanh. Tiến trình thay đổi được phân chia một
cách khái quátthành ba giai đoạn: Phá vỡ hiện trạng, chuyển đổi và xây dựng lại.
Trong giai đoạn I - phá vỡ hiện trạng, nhà quản trị sẽ tiến hành lập kế hoạch và Tiểu luận Quản trị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2

trị giỏi luôndự đoán trước những thay đổi, nhận biết sự thay đổi sớm hơn các nhân Tiểu luận Quản trị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang5

viên của họ. Họ phải tính toán chi phí cho việc thực hiện sự thay đổi; xác định mức
độ khả thi; tìm cách tốt nhất cập nhật thông tin đầy đủ, kịp thời cho nhân viên;
chuẩn bị tinh thần cho nhân viên của mình, giúp họ phối hợp thực hiện tốt sự thay
đổi; tổ chức hậu cần và đảm bảo các công việc khác vẫn diễn ra bình thường. Chủ
thể quản trị sự thay đổi còn có một vaitrò rất quan trọng là kiểm soát, điềuchỉnh quá
trình thực hiện sự thay đổi và tiếnhành rút kinh nghiệm, đưa ra bài học cho lầnthực
hiện tiếp theo.
Để thực hiện tốt nhiệm vụ của chủ thể quảntrị sự thay đổi, cần phân loại chủ
thể quản trịtheo các cấp:
- Các nhà quản trị cấp cao: Là nhữngngười bao quát, điều hành, lãnh đạo mọi
hoạtđộng của tất cả các bộ phận, các lĩnh vực của tổchức. Họ cũng là những người
có vai trò chínhvà quan trọng nhất trong việc quản trị sự thayđổi của tổ chức.
- Các nhà quản trị cấp trung: Họ là nhữngngười có vai trò trung gian. Vai trò
của họ lànắm bắt những thay đổi của các bộ phận phíadưới, từ đó có những biện
pháp để điều chỉnhkịp thời đối với những thay đổi thuộc phạm viquản lý của mình
và hỗ trợ cấp trên trong quảnlý sự thay đổi của cả tổ chức.
- Các nhà quản trị cấp cơ sở: Tuy họ lànhững người quản lý cấp thấp nhưng
không thểphủ nhận vai trò rất quan trọng của họ. Đây lànhững người trực tiếp nắm
bắt những thay đổixuất hiện trong lòng tổ chức, để có được sựđiều chỉnh hay thông
báo cho cấp trên và kịpthời đưa ra những biện pháp điều chỉnh phùhợp, đồng thời
vừa là cấp trực tiếp tổ chức thựchiện mọi nhu cầu của tổ chức.
Như vậy, chủ thể quản lý sự thay đổi, có vaitrò hết sức quan trọng, nó có thể làm
thay đổidiện mạo của một tổ chức.
1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của chủ thể quản trị sự thay đổi:

ra sự thay đổi.
 Nhiệm vụ của chủ thể quản trị sự thay đổi
- Chủ thể quản trị phải kiểm soát liên tục sựthay đổi từ bên ngoài. Đây là công
việc nhằmgiúp cho nhà quản trị “đón đầu sự thay đổi”, thực hiện chức năng phân
tích thông tin và dự báo kịp thời.
- Chủ thể quản trị phải đốiphó được với mọi tình huống của sự thay đổi, xây
dựng các kế hoạch, mục tiêu,phương án cho quá trình thay đổi. Huy độngcác
nguồn lực, tổ chức, bố trí, sắp xếp lại nhânsự cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể. Tiểu luận Quản trị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang7

- Chủ thể quản trị phải kiểm soát liên tục sự thay đổi từ bên trong nhằm xem
hoạt động thay đổi có hiệu quả không.
1.2.3. Phẩm chất và kỹ năng của chủ thể quản lýsự thay đổi
 Phẩm chất của chủ thể quản lý sự thay đổi
- Hiểu rõ tổ chức:Nhà quản trịphải hiểu rõ tổ chức của mình. Đây làcơ sở cho
nhà quản trị lãnh đạo tổ chức đi đúng hướng, đúng mục tiêu đề ra vàkịp thời điều
chỉnh để thích ứng với những thayđổi trong tố chức.
- Năng lực dùng người và quảnngười: Thể hiện ở phong cách quản lý, sự khéo
léo tài tình trong việc dùng người, quản người. Để thànhcông, nhà quản trị cần phải
hiểu nhân viên, quantâm đến họ, giao quyền, nhiệmvụ và giám sát họ.
 Kỹ năng của chủ thể quản trị sự thay đổi
- Kỹ năng truyền đạt thông tin: Thông tin trong quản trị sự thay đổi phải luôn
đảm bảo sự thông suốt thống nhất từ cấp cao đến các cấp cơ sở. Nhà quảntrị phải
truyền đạt những ý tưởng củamình một cách rõ ràng dễ hiểu, có sức thuyết phục cao
và nhanh chóng nhất cho người khác hiểu, để cùng nhau thựchiện tốt những ý tưởng
đó. Do đó, sự thành thạo trong khảnăng giao tiếp bằng lời nói luôn là phẩm chất
cầncó của một người lãnh đạo giỏi.

kế, tái thiết kế và lịch trình cụ thể của sự thay đổi sẽ diễn ra trong thực tế, đảm bảo
duy trì sự cân bằng giữa tầm nhìn bao quát và các hoạt động thường nhật của tổ
chức.Trong trường hợp tái thiết kế, cấu trúc phòng ban hiện tại là yếu tố có ảnh
hưởng quyết định đến thành công của kế hoạch thay đổi nói chung, vì nó phản ánh
phần lớn năng lực lãnh đạo của nhà quản trị, giúp họ có thể uỷ thác trách nhiệm
trong khi vẫn tiếp tục giám sát và kiểm soát các kết quả.
1.3.3. Giao tiếp
Việc cung cấp được lượng thông tin đầy đủ và kịp thời về các nội dung khác
nhau rất cần thiết trong giai đoạn thay đổi. Các nhà quản trị cần đảm bảo rằng toàn
bộ nhân viên trong công ty đã nắm bắt và hiểu rõ những gì mà họ muốn truyền tải.
Các kênh thông tin càng đa dạng thì nguồn thông tin càng được tiếp cận nhanh hơn,
có độ tin cậy cao hơn và nhanh chóng dẫn đến hành động hơn.
1.3.4. Động viên
Động cơ làm việc là sự thúc đẩy hướng đến hành động. Các chuyên gia nhân
sự cho rằng mức độ tình cảm của mỗi cá nhân hay tập thể hướng tới lãnh đạo –
người “tiếp nhiên liệu” cho động cơ làm việc của họ - sẽ xác định công suất làm Tiểu luận Quản trị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang9

việc của cá nhân hay tập thể đó. Mọi thứ sẽ càng trở nên lý tưởng hơn, nếu có sự
hợp tác trọn vẹn của tất cả những cá nhân, tập thể có ảnh hưởng trực tiếp tới quy
trình thay đổi. Việc để các nhân viên chủ chốt tham gia vào quy trình thiết kế và
thực thi sự thay đổi - đặc biệt khi nó liên quan đến sự thay đổi lớn trong cấu trúc –
sẽ giúp nhà quản trị giảm bớt khó khăn trong hoạt động quản lý sự thay đổi.
1.3.5. Phát triển nhân viên
Phát triển con người nên được coi là mục tiêu hàng đầu của các công ty vì nó
sẽ ảnh hưởng lâu dài đến tương lai và lợi ích của công ty. Các nhà lãnh đạo của
chương trình thay đổi cần có đủ năng lực và quyền hành để tạo ra môi trường và cơ

Nhà quản trị phải giúp các nhân viên không sợ sự thay đổi hoặc các hậu quả
của nó. Cản trở thường gặp trong thay đổi tổ chức là sự miễn cưỡng của các nhân
viên khi tổ chức yêu cầu họ thay đổi thái độ học hỏi những hành vi mới. Thậm chí
ngay khi các nhân viên đã hiểu và chấp nhận là họ cần phải thay đổi, thì việc thực
hiện nó cũng rất khó khăn do họ sợ những hậu quả.
1.4.2. Lợi ích đang được hưởng
Sự sợ hãi thường đi liền với lo ngại về lợi ích đang được hưởng. Những ai
đang được hưởng lợi lớn với những thứ đang tồn tại thường phản đối sự thay đổi.
1.4.3. Sự hiểu lầm
Người ta chống đối lại sự thay đổi khi họ không hiểu rõ tác dụng của nó.
Nếukhông được quan tâm kịp thời, việc hiểu lầm và thiếu tin tưởng sẽ hình thành sự
chống đối. Các nhà quản trị cấp cao phải giải thích rõ ràng định hướng mới của tổ
chức và nó có ý nghĩa như thế nào đối với những người có liên quan.
1.4.4. Sự nghi ngờ
Đó là khi các nhân viên nhìn thấy các nỗ lực thay đổi cũng đơn giảnnhư việc
một nhà quản trị mới nỗ lực thể hiện danh tiếng của họ. Sự nghi ngờ xuất hiện và
các nhân viên từ chối hỗ trợ những chương trình thay đổi khác. Không có sự hỗ trợ
của nhân viên thì những nỗ lực thay đổi sẽ thất bại, và nó lại góp phần cho sự nghi
ngờ.Tập hợp tất cả nhân viên để thảo luận một cách cởi mở về mục tiêu mới của
doanh nghiệp và lợi ích của nhân viên có được sau quá trình thay đổi, là nền tảng để
chế ngự sự sợ hãi, hiểu lầm, nghi ngờ của họ.
Tiểu luận Quản trị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang11

PHẦN II: NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ SỰ THAY
ĐỔI CỦA LEE KUN HEE


- Cho đến những năm cuối thập niên 1980, Samsung đã dồn mọi cố gắng vào
ngành công nghiệp hoá dầu và điện tử.
2.1.2. Đôi nét về Lee Kun Hee
Trong quá trình phát triển, tên tuổi của Samsung chỉ thực sự được biết đến
khi Lee Kun-hee nắm quyền điều hànhnăm 1987.
Ông Lee Kun-Hee sinh ngày 09/01/1942, con trai thứ ba của nhà sáng lập
Lee Byoung Chul. Ông từng tốt nghiệp kinh tế tại Đại học Waseda (Nhật Bản) và
sau là học lấy bằng MBA tại Đại học George Washington (Mỹ). Thời thanh niên,
Lee Kun-hee là cậu công tử nổi tiếng ăn chơi và Ông chỉ quan tâm tới doanh nghiệp
gia đình sau khi bố mất năm 1987. Từ đó, Lee Kun Hee Ông lên nắm quyền điều
hành, thực hiện cuộc cách mạng cải tổ Samsung toàn diện.
Năm 2008, sau gần 20 năm lãnh đạo Samsung, Lee Kun-hee bị khởi tố và
buộc phải từ chức Chủ tịch tập đoàn, lĩnh án 3 năm tù treo với tội danh trốn thuế và
giao dịch trái phiếu bất hợp pháp. Song với uy tín của mình, cuối năm 2009, Chính
phủ của Tổng thống Lee Myung-bak đã ân xá đặc biệt, đưa ông tham gia Ủy ban
Olympic quốc tế, giúp Hàn Quốc vận động và giành quyền đăng cai Thế vận hội
mùa Đông 2018.
Sau 2 năm ẩn dật, tháng 3/2010, Lee Kun-Hee đã quyết định trở lại điều
hành Samsung trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu bị phủ bóng đen bởi cuộc khủng
hoảng tài chính và Samsung đang đối mặt với cạnh tranh khốc liệt và những nguy
cơ. Sự trở lại này của Lee được giới chuyên gia kỳ vọng sẽ tạo động lực tăng trưởng
mới, giúp Samsung khôi phục lại vị thế của một tập đoàn hàng đầu thế giới.
Về mức độ giàu có, theo tạp chí kinh tế toàn cầu Forbes, Lee Kun Hee là
người giàu nhất Hàn Quốc trong suốt các năm 2009, 2010 và 2011. Năm 2009, tài
sản của ông vào khoảng 3,9 tỷ USD và đến năm 2011 đã lên tới 8,6 tỷ USD.
2.2. Nghệ thuật quản trị bằng thay đổi của Lee Kun Hee: “Hãy thay đổi tất cả
trừ vợ và con bạn”.
Trong 13 năm đầu tiên lãnh đạo tập đoàn (1979-1992), hầu hết những chiến
lược kinh doanh của Lee Kun Hee đếu thất bại. Doanh thu của tập đoàn có tăng lên


gửi một thông điệp gây sốc cho nhiều người, đó là không thay đổi ngay lập tức thì
tập đoàn Sam Sung sẽ bị phá sản. Tiểu luận Quản trị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang14

Sau đó, vào tháng 2 năm 1993, Lee Kun Hee đã đưa đoàn giám đốc sang Mỹ
đến những của hàng có bày bán sản phẩm điện tử của nhiều nước và chỉ cho họ xem
những sản phẩm của Sam Sung - Những sản phẩm từ lâu được xếp ở một góc của
cửa hàng và phủ đầy bụi bẩn. Tháng 3 năm 1993, ông tiếp tục đưa doàn giám đốc
sang Nhật cho họ nhìn thấy những điều tương tự như ở Mỹ và đã có một cuộc thảo
luận với ban giám đốc suốt 12 giờ.Cũng trong thời gian này, ông thường xuyên đi
về những nơi như London, Osaka, Fukuoka, Tokyo để tổ chức các buổi tọa đàm với
thành viên ban giám đốc của tập đoàn.
Từ sau khi tuyên bố chiến lược kinh doanh mới ở Frankfurt, đến tháng 8
cùng năm (1993), ông đã chi khoảng 100 triệu đôla cho việc nghe giảng trong 68
ngày ở Nhật. Trong khi lợi nhuận của Sam Sung năm đó chỉ là 300 triệu đôla. Như
vậy, ông đã dùng 1/3 lợi nhuận vào việc học tập và nghiên cứu. Dù bị mọi người chỉ
trích và phản đối về việc chi quá nhiếu tiền để nghe giảng và giảng cho mọi người
nhưng nội dung chính trong các bài giảng của ông vẫn luôn hướng đến mục tiêu:
Tập đoàn Sam Sung có thể thay đổi và vươn lên vị trí hàng đầu thế giới, có thể cạnh
tranh với các tập đoàn nổi tiếng như Sony, Toyota, GE, BMW.
Phát triển bản thân là cách để thay đổi suy nghĩ: Lee Kun Hee cho rằng nếu
mỗi thành viên của Sam Sung tập trung phát triển bản thân thì tập đoàn cũng sẽ thay
đổi theo và có thể trở thành doanh nghiệp hàng đầu thế giới. Trước hết phải bắt đầu
thay đổi từ chính mình – Lee nghĩ. Ông quyết định lập tức thay đổi giờ làm việc của
công ty: 180 nghìn công nhân viên Samsung từ hôm ấy bắt đầu áp dụng giờ làm
việc mới: hàng ngày đi làm việc từ 7 giờ sáng đến 4 giờ chiềunhằm tránh hiện
tượng đến cơ quan muộn do ách tắc giao thông trong giờ cao điểm. Chế độ đi làm

chip máy tính được phát triển bằng cách tạo ra hàng triệu bản sao hình ảnh trung
thực được gắn vào một đĩa xoay để phóng ánh sáng và hình ảnh đủ màu lên màn
hình. Tại thời điểm này, các công ty Hoa kỳ sẵn sàng mua những con chip này từ
các nhà sản xuất Nhật bản như Hitachi, Matsushita và Mitsubishi Electric –đều là
những nhà sản xuất đang phát triển một mẫu TV đơn lẻ của riêng họ. Mẫu sản phẩm
đầu tiên của Samsung được xuất xưởng sau 12 tháng (vào tháng giêng năm 2002).
Rất nhanh chóng, những tháng kế tiếp Samsung liên tiếp đưa ra giới thiệu 3 mẫu TV
mới sử dụng công nghệ gọi là “qui trình Digital light” với giá từ 3.000 đến 5.000
USD, chưa bằng một nửa giá của các nhà sản xuất Nhật Bản trong thời điểm này. Tiểu luận Quản trị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang16

Và chỉ 4 năm sau, đến tháng 12/2003, Samsung đã sản xuất 1 triệu chiếc TV loại
này và trở thành công ty dẫn đầu thị trường.
Cũng trong quãng thời gian đó, vào năm 2002, công ty đã đầu tư mạnh vào
bộ nhớ flash, nền tảng của iPad và iPhone, công nghệ này sau đó đã giúp Samsung
trở thành nhà cung cấp và cũng là đối thủ cạnh tranh phần cứng lớn nhất của Apple.
Những quyết định có phần liều lĩnh trên đã giúp công ty Hàn Quốc này kiếm
được những khoản lợi nhuận khổng lồ. Samsung thường làm quen trong lĩnh vực
công nghệ mới và âm thầm phát triển, sau đó chớp lấy thời cơ. Mỗi lần như vậy,
công ty lập tức áp đảo thị trường bằng cách cho sản xuất hàng loạt sản phẩm, với
một tốc độ càng nhanh càng tốt. Điều này không chỉ giúp giá bán sản phẩm của
Samsung trở nên cạnh tranh mà còn khiến nó trở thành khách hàng quan trọng của
các hãng sản xuất thiết bị. Đây là một chiến lược vô cùng khôn ngoan. Dù là mua
lại công nghệ, nhưng Samsung đã biết cách giảm bớt rủi ro trong đổi mớivà trở
thành "người theo đuổi nhanh chóng", người tiên phong thông qua quy mô sản xuất
khổng lồ.
2.2.3. Chuyển hướng tập trung đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm, đặc biệt

trách thiết kế.
Năm 1995, Samsung thành lập một phòng thí nghiệm về cải cách thiết kế để
các chuyên gia có thể mặc sức nghiên cứu, học hỏi ý tưởng từ chuyên gia thiết kế
hàng đầu của trường Cao đẳng Nghệ thuật Padadena (Mỹ). Số lượng các chuyên gia
thiết kế của Samsung cũng tăng gấp đôi (470 người). Trong diễn văn Tết 1996, Lee
Kun-hee nhấn mạnh đến ý nghĩa rộng nhất của khái niệm thiết kế, tức không chỉ
ngồi trong phòng lab vẽ kiểu hợp thời trang mà phải đi ra ngoài nghiên cứu. Các
nhà thiết kế Samsung được cử đi khắp nơi, quan sát không chỉ phong cách thiết kế
nghệ thuật Phục hưng của kinh đô ánh sáng Paris mà cả họa tiết hoa văn tại Kim tự
tháp Ai Cập. Mọi việc đang ở giai đoạn khởi sự thì cơn khủng hoảng tài chính châu
Á 1997 bùng nổ. Dù thế, giấc mơ chinh phục thế giới của Lee Kun-hee vẫn không
tàn. Và đến Đầu thập niên 2000, uy tín Lee Kun-hee trong làng quản trị doanh
nghiệp thế giới đã không còn gì để tranh cãi. Ông đã khơi dậy tinh thần dân tộc Hàn
Quốc, không chỉ “người Hàn dùng hàng hóa Hàn” mà còn là “người Hàn tự hào về
sản phẩm Hàn”.

Tiểu luận Quản trị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang18

 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm
Với nỗ lực để tự phát minh, công ty đã xây dựng một trung tâm nghiên cứu
phát triển lớn nhất châu Á tại Thành phố Suwon, hoàn thành hồi tháng 11/2005 với
một không gian mặt bằng rộng bằng 30 sân bóng đá và các phòng thí nghiệm thính
thị đủ chỗ cho 9.000 nhà nghiên cứu, trong đó có khoảng 150 nhà nghiên cứu đến từ
Trung Quốc, Ấn độ và Mỹ.
Cho đến thời điểm hiện tại, bộ phận R&D của Samsung đã có đến hơn
50.000 nhà khoa học và kỹ sư với nhiều quốc tịch khác nhau, chiếm hơn 1/4 tổng số

những độ mỏng thách thức mọi giới hạn về công nghệ và thiết kế mà đội ngũ R&D
Samsung đã nghiên cứu và phát triển thành công, điều chưa từng có hãng điện tử
nào có thể làm được.
Những thành công trong việc phát minh và cải tiến vượt bậc về công nghệ
của đội ngũ R&D đã giúp TV Samsung gặt hái được nhiều giải thưởng lớn trong
những năm gần đây. Đặc biệt là trong 3 năm liên tục, từ 2009 đến 2011, TV
Samsung đều đoạt giải thưởng công nghệ danh giá nhất trong năm “Sản phẩm có
công nghệ sáng tạo tốt nhất” do CES (Hiệp hội Người tiêu dùng Mỹ) bầu chọn và 2
giải thưởng EISA (do Hiệp hội Nghe nhìn châu Âu bình chọn) vào năm 2010, 2011
với các mẫu TV đỉnh cao của Hãng.
2.2.4. Cải cách về chất lượng
Sau nhiều lần tự mình sang Los Angeles tìm hiểu tình hình tiêu thụ sản phẩm
đồ điện ở Mỹ, TGĐ Lee phát hiện thấy đồ điện mác Samsung tuy giá rẻ hơn hàng
Nhật cùng loại, nhưng người Mỹ vẫn thích mua sản phẩm của Nhật; nguyên nhân là
do sản phẩm Samsung hay hỏng hóc, công tác phục vụ sau bán hàng kém. Từ đó,
ông càng kiên quyết đi theo phương châm “Dùng chất lượng để chấn chỉnh doanh
nghiệp”. Lee tuyên bố công khai: “Trước kia, khi đánh giá công việc của công ty,
tôi coi trọng sản lượng hơn chất lượng, tỷ lệ tính chất quan trọng giữa chất lượng
với sản lượng là 2:3. Nhưng thực tế cuộc cạnh tranh khốc liệt đã phủ định tiêu
chuẩn đánh giá ấy của tôi. Từ nay trở đi, tỷ lệ này phải là 9:1” Ông kêu gọi:
“Người Samsung phải mạnh dạn vứt bỏ quan niệm truyền thống trước nay trọng
sản lượng, nhẹ chất lượng; nếu không, Samsung sẽ không thể tồn tại được trong thế
kỷ XXI. Hàng không đạt tiêu chuẩn là một thứ khối u nguy hiểm, là kẻ địch của
chúng ta, là căn nguyên của mọi thất bại trong kinh doanh. Samsung phải chuyển Tiểu luận Quản trị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang20

hướng phương thức sản xuất, phải làm ra các sản phẩm có giá trị cao, làm ra nhiều

Tiểu luận Quản trị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang21

2.2.5. Thay đổi trong quản trị nhân sự
Sau các thành công nổi trội, Lee không hề thoả mãn, ngược lại, trong lòng
ông luôn cánh cánh nỗi lo công ty mình có khả năng tụt hậu, phá sản vì không kham
nổi cuộc cạnh tranh khốc liệt với hàng nghìn hàng vạn các đại gia, tiểu gia trên toàn
cầu. Ông luôn nghĩ: người Samsung từ ý thức cho tới bản lĩnh đều vẫn còn dừng lại
ở thời đại cạnh tranh số lượng cách đây hàng chục năm, vẫn thiếu quan niệm toàn
cầu hoá, quốc tế hoá cần thiết cho thời đại cạnh tranh chất lượng hiện nay; bởi vậy
một nhiệm vụ cấp bách của Samsung giờ đây là phải sớm lo việc đào tạo và tuyển
dụng các cán bộ quản lý tầm quốc tế và nhà kinh doanh cỡ toàn cầu, để có thể hợp
tác tốt với các công ty nước ngoài. Con người bao giờ cũng là nhân tố quyết định sự
sống còn của doanh nghiệp, mọi việc đều phải bắt đầu từ con người. Với tư duy
này, Lee Kun Hee đã mạnh dạn đưa ra những quyết định táo bạo mà chỉ có ông mới
dám nghĩ và dám làm.
Ông đã tập hợp những nhân tài xuất sắc nhất của SamSung lại gồm 4 giám
đốc của 4 công ty con: công ty Samsung C&T, công ty công nghiệp nặng Samsung,
công ty đóng tàu Samsung, công ty xây dựng tổng hợp Samsung và trưởng phòng
thư ký, trưởng phòng kế hoạch tập đoàn Samsung. Mời những chuyên gia thuộc
nhiều lĩnh vực khác nhau đang làm việc trong và ngoài nước về hợp tác. Ông đã
giao chức trưởng phòng kế hoạch cho tiến sĩ Park Yoon Shik- chuyên gia về tiền tệ
ngân hàng đang làm việc tại ngân hàng thế giới, mời tiến sĩ Ahn Yong Ok (thuộc
viên nghiên cứu khoa học Hàn Quốc ) làm việc ở bộ phận hóa dầu và công nghiệp
nặng, giao cho tiến sĩ Jang yoo Sang – giáo sư đại học Boston – việc quản lý kinh
doanh, mời tiến sĩ Park Ung Seo – người từng dạy ở đại học Úc vào vị trí cố vấn.
Năm 1999, ông thuê Eric Kim – người Mỹ gốc Hàn – phụ trách công tác tiếp
thị sản phẩm Samsung. Quyết định này của ông bị các nhân viên phản đối rất mạnh
do mọi người nghĩ rằng không ai hiểu tâm lý người Hàn bằng chính họ. Tuy nhiên,
lại một lần nữa, bằng sự quyết đoán và cách nghĩ táo bạo ông đã tuyên bố: “Ai

tốt nghiệp sẽ được Samsung bố trí công việc. Ông cho mở các Trung tâm giáo dục
văn hoá, mời các bà vợ nhân viên công ty đến dự các khoá học về nhiều chuyên đề,
nhằm để họ tác động lại các ông chồng khuyến khích họ làm việc tốt hơn.

Tiểu luận Quản trị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang23

2.3. Thành công và thách thức trong công tác quản trị của Lee Kun Hee
2.3.1. Thành công
Thực tế đã chứng minh, trong 20 năm dưới sự lãnh đạo của Lee Kun-Hee,
tập đoàn Samsung đã phát triển như vũ bão, trở thành một Tập đoàn hàng đầu trong
lĩnh vực công nghệ bán dẫn, viễn thông, công nghệ truyền thông và hội tụ kỹ thuật
số với tổng doanh thu năm 2003 là 36.4 tỷ đô la Mỹ, lợi tức thuần là 5 tỷ đôla Mỹ,
tổng số nhân viên lên tới xấp xỉ 88.000 người tại 89 văn phòng ở 46 nước trên thế
giới. Hiện nay, Samsung được biết đến là nhà sản xuất chip vi tính lớn nhất thế giới,
và nhà sản xuất điện thoại di động lớn thứ hai thế giới.
 Về sản phầm và thị phần
Sản phẩm
Thị phần toàn
cầu m/s
Đối thủ cạnh tranh M/S
DRAM 34.3% Hynix 21.6%
NAND Flash 40.4% Toshiba 28.1%
Màn hình LCD cỡ lớn 26.2% LG Display 25.8%
Bảng PDP 30.5% LG Display 34.8%
Active-Matrix OLED 90.0% LG Display -
Lithium-ion battery 19% Sanyo 20%


Như vậy, để vượt qua sóng cả, người cầm lái lúc nào cũng là yếu tố quan
trọng nhất và trên con thuyền Samsung, chỉ có Lee Kun Hee mới có thể làm tốt
nhiệm vụ vững tay chèo.Chính tính cách quyết liệt và tầm nhìn xa trông rộng của
Lee Kun Hee đã mang đến cho Hàn Quốc tên tuổi Samsung hàng đầu thế giới, đồng
thời cũng đem đến cho chính bản thân ông một khối tài sản khổng trị giá khoảng 8,6
tỷ đôla Mỹ. Với khối tài sản này, ông đã vươn lên đứng thứ 105 trong danh sách tỷ
phú trên thế giới và là người giàu nhất Hàn Quốc do tạp chí Forbes thống kê.
Brand value ($m)
Rank
Ngu
ồn: www.interbrand.com
Tiểu luận Quản trị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang25

2.3.2. Thách thức
 Kế hoạch cho tương lai
Theo kế hoạch của Lee, đến năm 2020, Samsung sẽ mở rộng thêm 5 lĩnh vực
kinh doanh mới và những lĩnh vực này sẽ chiếm khoảng 50 tỉ USD doanh thu của
hãng. 5 lĩnh vực đó là: Pin Mặt Trời, Pin sạc cho ôtô lai, Các công nghệ điốt phát
quang (LED), Dược sinh học và Thiết bị y tế.Các lĩnh vực mới mà công ty định đầu
tư vào trong thời gian tới thoạt nghe có vẻ không liên quan đến nhau, nhưng nó lại
đều có một điểm chung là cần một lượng vốn đầu tư lớn và khả năng mở rộng quy
mô sản xuất rất nhanh chóng, một điểm mạnh mà công ty đã từng thể hiện trong quá
khứ.Các lĩnh vực này cũng không quá xa lạ so với những gì công ty đang làm hiện
tại. Kinh nghiệm trong sản xuất chất bán dẫn và màn hình phẳng rất thích hợp để
Samsung phát triển năng lượng mặt trời và đèn LED, từ công nghệ, vật liệu và quy