Lời nói đầu
Lịch sử kinh tế nớc ta đã thật sự sang trang mới khi nền kinh tế chuyển hoàn
toàn sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trờng, có
sự quản lý của Nhà nớc. Do đó đã xuất hiện nhiều doanh nghiệp với nhiều thành
phần kinh doanh khác nhau.
Thêm vào đó là xu thế toàn cầu hoá, tự do hoá thơng mại. Các doanh nghiệp
trong nớc phải chịu cuộc cạnh tranh với tính chất, quy mô mới. Đó là một trận chiến
ác liệt.
Về phía khách hàng, với sự tiến bộ của KHKT, hệ thống thông tin cập nhật, đa
dạng có thể giúp họ lựa chọn những mặt hàng theo mong muốn, phù hợp với nhu
cầu, sở thích và túi tiền của mình.
Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp nào xác định đúng hớng đi của mình, xác định
đợc lợi thế cạnh tranh và đăc biệt là thực hiện tốt đờng lối với khẩu hiệu: " Chất lợng
là mục tiêu hớng tới của doanh nghiệp " thì doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển.
Công ty Cao su Sao Vàng nhờ vào cải tiến hoàn thiện chất lợng sản phẩm trong
những năm qua đã không ngừng phát triển và đi lên nhng quá trình cải tiến này cha
thực sự đạt kết quả nh mong muốn.
Điều này đã tác động đến tôi lựa chọn đề tài: " Một số biện pháp nhằm thúc
đẩy quá trình cải tiến chất lợng ở Công ty Cao su Sao Vàng " với mong muốn vận
dụng kiến thức lý luận trang bị trong nhà trờng vào xem xét quá trình cải tiến chất l-
ợng ở Công ty và từ đó đóng góp một số ý kiến nhỏ bé của mình để thúc đẩy hiệu
quả hơn nữa quá trình cải tiến chất lợng ở Công ty.
Kết cấu luận văn gồm 3 chơng:
Chơng I : Lý luận chung về chất lợng và cải tiến chất lợng sản phẩm trong
các doanh nghiệp công nghiệp.
ChơngII : Thực trạng quá trình cải tiến chất lợng tại Công ty Cao su Sao
Vàng.
Chơng III : Một số biện pháp chủ yếu nhằm duy trì và thúc đẩy quá trình
cải tiến chất lợng sản phẩm tại Công ty Cao su Sao Vàng.
1
Ch ơng I:
2
Ưu điểm của quan niệm này là dễ đánh giá đợc mức độ chất lợng sản phẩm đạt
đợc nhờ đó xác định rõ ràng những đặc tính hoặc chỉ tiêu nào cần phải hoàn thiện.
Nhợc điểm cơ bản là nhìn nhận chất lợng sản phẩm đơn thuần về mặt kỹ thuật
và ở dạng tơng đối tĩnh dẫn đến nguy cơ làm cho chất lợng không cải tiến kịp thời.
Chất lợng sản phẩm không gắn chặt với nhu cầu thị trờng, khả năng tiêu thụ kém.
1.2 Quan niệm chất lợng sản phẩm hớng theo khách hàng:
Chất lợng sản phẩm phải đợc nhìn nhận một cách linh hoạt, gắn bó chặt chẽ với
nhu cầu của ngời tiêu dùng trên thị trờng với chiến lợc cạnh tranh của doanh nghiệp.
Những quan niệm mới đó đợc gọi là quan niệm chất lợng sản phẩm hớng theo khách
hàng. Phần lớn các chuyên gia chất lợng trong nền kinh tế thị trờng coi:" Chất lợng
sản phẩm là sự phù hợp với nhu cầu hay mục đích của ngời sử dụng". Các đặc tính
kinh tế, kỹ thuật phản ánh chất lợng sản phẩm khi chúng thoả mãn đợc những đòi
hỏi của ngời tiêu dùng. Chất lợng sản phẩm đợc nhìn từ bên ngoài, theo quan điểm
của khách hàng: Chỉ có những đặc tính đáp ứng đợc nhu cầu của khách hàng mới là
chất lợng sản phẩm. Mức độ đáp ứng nhu cầu là cơ sở để đánh giá trình độ chất lợng
sản phẩm đạt đợc. Theo quan điểm này, chất lợng sản phẩm không phải là cái cao
nhất, tốt nhất mà là sự phù hợp với nhu cầu. Điểm nổi bật là chất lợng sản phẩm
luôn gắn bó chặt chẽ với nhu cầu và xu hớng vận động của nhu cầu trên thị trờng,
cần phải thờng xuyên cải tiến, đổi mới kịp thời cho thích ứng với đòi hỏi của khách
hàng. Khách hàng là ngời xác định chất lợng chứ không phải là các nhà quản lý hay
nhà sản xuất. Xuất phát từ việc nhấn mạnh đến mục tiêu chủ yếu của từng doanh
nghiệp theo đuổi nhằm thích ứng với đòi hỏi của thị trờng nh lợi thế cạnh tranh, tính
hoàn thiện không ngừng của sản phẩm, khả năng vợt những đòi hỏi của khách
hàng...nhóm tác giả quan niệm chất lợng sản phẩm hớng theo khách hàng còn đa ra
nhiều định nghĩa khác nhau nữa về chất lợng sản phẩm. Điểm khó nhất trong định
nghĩa này là khả năng xác định mức phù hợp với nhu cầu khách hàng.
1.3 Định nghĩa chất lợng sản phẩm của tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế ISO:
Nói nh trên, không phải chất lợng sản phẩm là một khái niệm quá trừu tợng đến
mức ngời ta không thể đo đếm một cách diễn giải tơng đối thống nhất, mặc dù sự
định.
Nhóm thuộc tính này bao gồm các thuộc tính chủ yếu sau:
- Các thuộc tính cơ bản: quyết định công dụng cơ bản của sản phẩm,
đặc trng cho những tính chất chung mà sản phẩm có thể thoả mãn nhu
cầu theo đúng tên gọi của nó.
- Các thuộc tính mục đích bổ sung: quy định phạm vi, mục đích sử
dụng sản phẩm (kích thích, quy cách, độ chính xác...).
4
- Các thuộc tính cụ thể: biểu thị phạm vi và trình độ công nghệ, chuyên
môn hoá sản phẩm.
* Nhóm các thuộc tính kinh tế kỹ thuật:
Nhóm thuộc tính này quyết định trình độ, chất lợng của sản phẩm. Nó phản ánh
chi phí lao động xã hội cần thiết để sản xuất ra sản phẩm đó cũng nh chi phí để thoả
mãn nhu cầu, quy định tính công nghệ, vật liệu, thời gian và chế độ bảo hành sản
phẩm, mức độ ô nhiễm môi trờng. Đây là nhóm thuộc tính quan trọng nhất trong
việc thẩm định lựa chọn và nghiên cứu cải tiến thiết kế sản phẩm mới.
* Nhóm các thuộc tính hạn chế:
Nhóm thuộc tính này quy định những điều kiện sử dụng các sản phẩm để có thể
đảm bảo khả năng làm việc, khả năng thoả mãn nhu cầu, độ an toàn của sản phẩm
khi sử dụng (các thông số kỹ thuật, an toàn, dung sai).
* Nhóm thuộc tính thụ cảm:
Đối với nhóm thuộc tính này rất khó lợng hoá nhng chính chúng lại có khả năng
làm cho sản phẩm hấp dẫn ngời tiêu dùng nhiều hơn. Thông qua việc sử dụng và tiếp
xúc với sản phẩm ngời ta mới nhận biết đợc chúng: cảm giác, thích thú, sang trọng,
hợp thời trang... Những thuộc tính này phụ thuộc vào uy tín sản phẩm, quan niệm,
thói quen của ngời tiêu dùng, phơng thức phân phối và dịch vụ sau bán hàng.Trong
cơ chế thị trờng, việc khai thác và nâng cao những thuộc tính thụ cảm sẽ làm tăng
đáng kể tính cạnh tranh của sản phẩm, nhờ vào việc quảng cáo, hớng dẫn sử dụng,
dịch vụ bán hàng và sau khi bán hàng, chế độ bảo hành.
Tóm lại, một sản muốn đáp ứng đợc nhu cầu tiêu dùng cần phải có đầy đủ
dụng và xã hội, môi trờng ngày càng quan trọng và trở thành bắt buộc đối với các
doanh nghiệp. Đặc biệt đối với những sản phẩm có ảnh hởng trực tiếp đên sức khoẻ
và cuộc sống của con ngời. Quan hệ giữa các thuộc tính, các chỉ tiêu, sản phẩm và
chất lợng có thể tóm tắt trong sơ đồ sau:
Lợng hoá
Tổng thuộc tính sản phẩm Tổng chỉ tiêu chất lợng sản phẩm
3. Nhu cầu khách hàng:
Theo nghiên cứu của Kano, các nhu cầu của khách hàng đợc thể hiện thành các
yêu cầu sau:
- Yêu cầu rõ ràng bao gồm: các yêu cầu nói hoặc viết, dễ nhận dạng đợc và có
liên quan đến mức độ thực hiện các chức năng của sản phẩm.
- Yêu cầu thoả mãn chủ quan của khách hàng thể hiện các cải tiến, nếu đặc
tính sản phẩm vợt lên trên một mức nào đó thì sẽ làm vừa lòng khách hàng rất
nhiều. Tuy nhiên nếu có thấp hơn mức đó một chút cũng không làm phật lòng
khách hàng mà cũng không làm vui lòng khách hàng.
- Yêu cầu làm thoả mãn khách hàng mà không đợc phát biểu ra. Khách hàng
sẽ không vừa lòng nếu ở dới một mức nào đó, tuy nhiên nếu có vợt khỏi mức
đó thì khách hàng cũng không hài lòng hơn vì họ cho đó là đơng nhiên phải
nh vậy. Các yêu cầu này rất khó xác định nhng ta sẽ phải trả giá đắt nếu lờ nó
đi. Ta phải dựa vào kinh nghiệm thu đợc để phân tích mà tìm ra chúng.
4. Chênh lệch chất lợng:
Nh ta đã nghiên cứu việc xác định nhu cầu của khách hàng phải là dễ, đặc biệt
là nhu cầu tiềm ẩn. Đã khó vậy rồi nhng việc chuyển đổi các yêu cầu đó ra ngôn ngữ
thiết kế các đặc tính sản phẩm càng khó hơn, làm sao cho sát thực với nhu cầu tiến
trình sản xuất phân phối. Vì vậy, ta có thể khẳng định rằng chất lợng sản phẩm phụ
thuộc vào chất lợng quản lý, từ khâu nghiên cứu thị trờng, thiết kế, sản xuất, phân
phối, dịch vụ sau bán hàng. Nếu chất lợng các khâu này không tốt thì sẽ xuất hiện
độ chênh lệch chất lợng càng lớn.
7
II. Lí luận về cải tiến chất lợng
cung ứng
Quá trình
cộng thêm
gía trị cho
KH
Khách
hàng
tới chất lợng sản phẩm, nhằm giảm những sai sót, trục trặc trong thực hiện và giảm
khuyết tật của sản phẩm.
3. Phân biệt giữa cải tiến và đổi mới.
Đổi mới đợc coi nh sự thay đổi quan trọng tiếp theo những bớc phát triển mạnh
mẽ và kỹ thuật hay áp dụng những khái niệm về quản lý hay kỹ thuật mới. Đổi mới
xảy ra đột ngột, cần phải đầu t nhiều và việc nghiên cứu đổi mới chỉ dành riêng cho
các chuyên gia chuyên biệt. Đổi mới thích hợp với nền công nghiệp phát triển
nhanh.
Trái lại, cải tiến thờng diễn ra nhẹ nhàng, từ từ hơn và nó là một quá trình liên
tục. Cải tiến không đòi hỏi kỹ thuật cao, công nghệ tinh xảo. Cải tiến cần có sự gắn
bó tập thể, tinh thần nhân văn cho phép mọi thành viên đều có khả năng phát huy
năng lực của mình để sáng tạo, cải tiến.
Chiến lợc đổi mới công nghệ mang lại sự tiến bộ kiểu các bậc thang (hìnha).
Nhng con đờng tiến lên thật sự của chiến lợc đổi mới lại theo hình b nếu không có
sự cải tiến đi cùng.
Hình b Hình c
Sở dĩ nh vậy là vì hệ thống, một khi đợc thiết lập do kết quả của đổi mới dễ bị
suy giảm dần đi nếu không có sự cố gắng thờng xuyên liên tục để duy trì nó và làm
cho nó ngày một cải tiến thêm. Do đó, khi đạt đợc một đổi mới nào thì bao giờ cũng
đòi hỏi hàng loạt các biện pháp cải tiến đi kèm khi đó sẽ mang lại sự tiến bộ nh
hình.
4. Các nguyên tắc, các cách thực hiện cải tiến chất lợng.
tiến liên tục các quá trình công tác của mình, bằng việc khuyến khích một môi trờng
giao tiếp cởi mở, làm việc đồng đội, tôn trọng cá nhân và bằng việc cho quyền mọi
ngời trong tổ chức cải tiến các quá trình công tác của mình.
5.2. Giá trị, thái độ và hành vi:
Môi trờng cải tiến chất lợng thờng đòi hỏi một tập hợp mới các giá trị chung,
các thái độ và hành vi nhằm thoả mãn các nhu cầu của khách hàng và những mục
tiêu thôi thúc hơn. Các giá trị thái độ và hành vi cần thiết cho cải tiến chất lợng liên
tục bao gồm:
- Nhằm chú ý vào sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng cả bên trong và bên
ngoài.
- Huy động toàn bộ dây chuyền trong việc cải tiến chất lợng.
- Trình bày rõ sự cam kết của lãnh đạo, chỉ đạo, huy động.
10
- Nhấn mạnh sự cải tiến chất lợng là một phần trong công việc của mỗi ngời
thông qua các hoạt động tập thể hoặc hoạt động cá nhân.
- Xử lý, giải quyết các vấn đề bằng việc cải tiến quá trình.
- Cải tiến liên tục các quá trình.
- Thiết lập sự giao tiếp, cởi mở để có đợc các số liệu và thông tin.
- Đẩy mạnh làm việc đồng đội và lu tâm tôn trọng cá nhân.
- Đa ra quyết định dựa trên việc phân tích các dữ liệu.
5.3. Các mục tiêu cải tiến chất lợng:
Các mục tiêu chất lợng cần đợc xác lập trong toàn bộ tổ chức. Chúng cần hoà
nhập với toàn bộ mục tiêu kinh doanh và có trọng tâm để làm tăng sự thoả mãn của
khách hàng và hiệu lực, hiệu quả của quá trình. Các mục tiêu cải tiến chất lợng cần
đợc xác định để có thể đo lờng sự tiến bộ. Chúng cần dễ hiểu, đòi hỏi sự cố gắng
thích hợp. Các chiến lợc để đạt đợc mục tiêu này cần đợc thông suốt và nhất trí của
tất cả những ngời làm việc với nhau để đạt đợc chúng, các mục tiêu cải tiến chất l-
ợng cần đợc soát xét thờng xuyên và phản ánh các mong đợi luôn thay đổi của
khách hàng.
5.4. Sự giao tiếp và làm việc đồng đội:
- Ai là chủ quá trình nghĩa là ai chịu trách nhiệm về quản trị quá trình?
- Ai là nhà cung ứng đầu vào của quá trình?
- Nhu cầu và mong đợi của khách hàng là gì?
- Nhu cầu và mong đợi trên đã đợc đáp ứng đến đâu?
- Bằng cách nào đo đợc việc đáp ứng nhu cầu?
- Doanh nghiệp làm thế nào để đo đợc mức độ cải tiến về chất lợng của
quá trình.
Toàn bộ câu hỏi trên tựu chung lại tập trung vào hai khía cạnh đó là lợng hoá đ-
ợc chất lợng mà khách hàng mong đợi và đo đợc chất lợng của quá trình mà chúng
ta đã thực hiện và cung ứng.
B ớc 2 : Xây dựng quá trình để cải tiến:
Xây dựng quá trình tức là minh hoạ các hoạt động của quá trình bằng các lu đồ.
Muốn xây dựng đợc các lu đồ cần phải hiểu biết kỹ các hoạt động của quá trình.
Chính ngời thực hiện là ngời xây dựng lu đồ cho chính mình dới sự hỗ trợ của các
chuyên gia, các tham tấn viên. Có nh vậy thì lu đồ mới phản ánh đúng nh trong thực
tế. Bất kỳ sự áp đặt nào trong việc xây dựng lu đồ cũng đa đến sự thực hiện qua loa,
thậm chí có thể sinh ra dối trá, đối phó.
B ớc 3 : Định vị công việc cần cải tiến:
12
Muốn tìm ra đâu là các công việc cơ bản cần cải tiến, chúng ta cần phân tích
đầy đủ các triệu chứng xảy ra để làm giảm hiệu năng của quá trình. Phơng pháp
phân tích thống kê sẽ giúp chúng ta nhận ra dễ ràng khâu yếu nhất để cải tiến, thông
thờng chúng ta hay sử dụng biểu đồ kiểm soát X-R.
B ớc 4 : Tìm nguyên nhân gốc dễ của vần đề:
Trong quá trình cải tiến, mục tiêu chủ yếu của nó là phòng ngừa sai lỗi lặp lại.
Trong quá trình sản xuất, nếu có phế phẩm ta loại bỏ phế phẩm thì đó không phải là
biện pháp hữu hiệu, lâu dài. Theo TMQ, chúng ta phải tìm ra đợc những nguyên
nhân chính để sửa chữa trớc. Chỉ bằng cách này, chúng ta mới dần loại bỏ đợc
những sai lỗi đã xảy ra. Kỹ thuật tốt nhất để xử lý bớc này là sơ đồ nhân quả.
B ớc 5 : Hoạch định và tiến hành các hoạt động khắc phục và phòng ngừa:
này cần liên hệ với sự tổn thất về chất lợng liên quan đến thoả mãn của khách hàng,
hiệu quả của quá trình và tổn thất có tính xã hội. Để đánh giá sự tiến bộ trong đơn
vị, chúng ta có thể tổ chức thăm dò ý kiến của những ngời tham gia cải tiến hoặc ý
kiến của những khách hàng ngoài đơn vị.
B ớc 7 : Xây dựng quá trình mới để cải tiến, tiêu chuẩn hoá:
Từ bớc một đến bớc sáu, chúng ta đã tìm đợc công việc nào cần sửa đổi, tìm đợc
nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và có những hoạt động khắc phục. Sau khi đo lờng
những hoạt động trên ta có thể rút ra những nhận xét bổ ích sau:
- Hiệu quả của các hoạt động khắc phục đợc bao nhiêu phần trăm ?
- Các lu đồ nêu ra đã hợp lý cha ?
- Ngời tiêu dùng nội bộ và ngời tiêu dùng ngoài doanh nghiệp đợc
thoả mãn đến mức độ nào ?
- Ngời chủ quá trình đã quản trị ra sao ?
Ai đã tham gia vào quá trình đều phải góp ý kiến cho mình. Tốt nhất là dựa vào
các cuộc sinh hoạt của nhóm chất lợng sẽ chỉnh lý, sửa đổi lại để tạo ra quá trình
mới.
Sau khi thời gian áp dụng quá trình mới, có thể tiêu chuẩn hoá các quá trình này
thành những chuẩn mực công việc của doanh nghiệp. Bằng cách đó, chúng ta có thể
tiến hành đào tạo một cách hữu hiệu các thành viên của nhóm chất lợng, các thành
viên tham gia quá trình cũng nh các cán bộ thừa hành.
B ớc 8 : Đánh giá để cải tiến:
Chúng ta đã biết, kiểm tra kiểm soát là một chức năng quan trọng của quản trị.
Tuy nhiên, quá trình mới đã đợc tiêu chuẩn hoá nhng điều đó đảm bảo chắc chắn
rằng việc thực hiện trong thực tế không xảy ra những trục trặc.
14
Mục tiêu của kiểm tra ở đây là bằng mọi cách tìm cho ra sự sai lệch giữa thiết
kế và thực hiện. Vậy ai làm việc này tốt nhất? Đó chính là ngời chủ quá trình, là cán
bộ thừa hành và những ngời tham gia vào quá trình. Nói khác đi: " Ai làm ngời ấy tự
kiểm tra"
Tuy nhiên để tăng tính khách quan của kiểm tra định kỳ, hàng tháng có thể nhờ
IV. PHơng pháp đánh giá quá trình cải tiến chất l-
ợng.
1. Khái niệm về đánh giá chất lợng:
Mục đích của việc đo và đánh giá chất lợng sản phẩm nhằm xác định về mặt
định lợng các chỉ tiêu chất lợng và tổ hợp những chỉ tiêu ấy theo những nguyên tắc
xác định để biểu thị chất lợng sản phẩm, trên cơ sở đó có thể đa ra một quyết định
về sản phẩm, về chất lợng sản phẩm để giải quyết các vấn đề về dự báo, lập kế
hoạch, tối u hoá, phê chuẩn và dự báo chất lợng.
Do một tính chất một chỉ tiêu nào đó, là quá trình tìm trị số của chúng, biểu hiện
thông qua một giá trị tuyệt đối của nó theo một đơn vị đo lờng thích hợp.
Đánh giá một tính chất hoặc một chỉ tiêu nào đó là sự so sánh giá trị của chúng
với giá trị tơng ứng đợc chọn làm chuẩn.
Cơ sở để đối chiếu, kiểm tra và đánh giá chất lợng là các tiêu chuẩn Nhà nớc,
tiêu chuẩn ngành, tiêu chuẩn xí nghiệp, là các yêu cầu cụ thể của các hợp đồng, sự
thoả mãn giữa ngời sản xuất và bên đặt hàng. Và quan trọng hơn cả là căn cứ vào
chất lợng nhu cầu (sự thoả mãn nhu cầu, đòi hỏi của thị trờng).
2. Lợng hoá một số chỉ tiêu chất lợng sản phẩm:
Để xem xét khả năng và mức độ phù hợp, đáp ứng nhu cầu sản xuất sản phẩm
cần thiết phải lợng hoá chất lợng theo những đặc trng cơ bản nhất. Có nhiều phơng
pháp để đánh giá chất lợng sản phẩm mà trong đó ta có thể sử dụng một số chỉ tiêu
dới đây để đánh giá chất lợng sản phẩm.
2.1. Hệ số chất lợng và hệ số mức chất lợng
C
i
V
i
V
i
Từ đó suy ra hệ số chất lợng: K = C
i
K
NC
= Ci
NC
. Vi
NC
(Ci
NC
đợc hiểu là các thang điểm cao nhất).
M
Q
<=1, M
Q
càng tiến tới 1 thì chất lợng biểu hiện càng cao.
2.3.Trình độ chất lợng sản phẩm: đợc tính theo công thức:
T
c =
G
NC
= G
SX
+ G
SD
+ G
XH
L
NC
: Lợng nhu cầu có khả năng thoả mãn.
G
NC
H cµng tiÕn tíi 1 th× cµng tèt.
19
ch ơng II
Thực trạng quá trình cải tiến chất lợng ở công
ty cao su sao vàng.
I. Giới thiệu Chung về công ty.
1. Sự hình thành và phát triển.
Công ty Cao su Sao Vàng mà tiền thân là nhà máy Cao su Sao Vàng đợc bắt đầu
khởi công xây dựng từ năm 1958 trên khu công nghiệp Thợng Đình gồm 3 nhà máy:
Cao su, Xà phòng, Thuốc lá (Gọi tắt là Cao-Xà-Lá) nằm ở phía Nam Hà Nội thuộc
quận Thanh Xuân ngày nay. Toàn bộ công trình xây dựng và trang thiết bị máy móc
đợc chính phủ Trung Quốc viện trợ không hoàn lại.
Ngày 23-5-1960 nhà máy Cao su Sao Vàng đợc khánh thành và chính thức đi
vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Những sản phẩm săm lốp đầu tiên đã kịp thời
đáp ứng nhu cầu phục vụ nhu cầu đời sống nhân dân nh : săm lốp xe đạp, săm lốp ô
tô, cua roa, ống sát gạo, phao công trình, các sản phẩm phục vụ nông nghiệp, công
nghiệp và quốc phòng.
Năm 1960, năm đầu tiên nhận kế hoạch của Nhà nớc, nhà máy đã hoàn thành
các chỉ tiêu sau:
Giá trị tổng sản lợng: 2459422 đồng
Các sản phẩm chủ yếu: Lốp xe đạp: 93644 chiếc
Săm xe đạp: 38388 chiếc
Đội ngũ cán bộ công nhân viên: 262 ngời đợc phân bổ trong 3 phân xởng và 6
phòng ban nghiệp vụ.
Về trình độ: không ai tốt nghiệp đại học, chỉ có 2 cán bộ tốt nghiệp trung cấp.
Trong những năm tồn tại dới cơ chế hành chính bao cấp (1960-1987), nhịp độ
sản xuất của nhà máy luôn tăng trởng, số lợng lao động tăng không ngừng (năm
1986 có 3260 ngời) song nhìn chung sản phẩm đơn điệu, sản lợng thấp, chủng loại
nghèo nàn, mẫu mã ít đợc cải tiến, không có đối thủ cạnh tranh. Bộ máy quản lý
gián tiếp, cồng kềnh, số lợng đông nhng hoạt động kém hiệu quả, đời sống ngời lao
triển lãm hàng công nghiệp cho các sản phẩm săm lốp ô tô, máy kéo, lốp xe máy và
săm lốp xe đạp.
Năm 1995, sản phẩm săm lốp "Sao Vàng" đợc bình chọn là một trong 10 sản
phẩm tiêu dùng đợc a thích nhất.
Năm 1996, sản phẩm Cao su Sao Vàng đợc nhận giải bạc về chất lợng cao của
Bộ KHCNMT.
Năm 1997-1998, sản phẩm săm lốp " Sao Vàng" tiếp tục đứng trong TOPTEN
hàng tiêu dùng đợc a thích nhất.
21
Ngoài ra, Công ty còn đợc Nhà nớc tặng thởng 5 huy chơng các loại, một
công nhân đợc phong danh hiệu Anh hùng lao động. Với những thành công của
mình, Công ty đã đóng góp một phần không nhỏ vào sự đổi mới của đất nớc.
Hiện nay, Công ty Cao su Sao Vàng vẫn là doanh nghiệp Nhà nớc đứng đầu về
sản lợng chất lợng trong ngành công nghiệp chế tạo các sản phẩm cao su của Việt
Nam.
2. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Cao su Sao Vàng.
Công ty Cao su Sao Vàng có cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý kiểu trực tuyến
chức năng đợc biểu diễn nh hình 1
Đứng đầu bộ máy quản lý hay công ty là Giám đốc - là ngời quyết định và chỉ
đạo trực tiếp đến từng xí nghiệp, phòng ban. Giám đốc Công ty một mặt chịu trách
nhiệm trớc Nhà nớc và Tổng công ty Hoá chất Việt Nam về hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty, mặt khác điều hành chỉ dẫn các hoạt động của Công ty theo định
hớng của Nhà Nớc.
Bộ máy giúp việc cho Giám đốc gồm có 3 phó Giám đốc: PGĐ kỹ thuật, PGĐ
sản xuất và PGĐ kinh doanh. Bên cạnh đó còn có sự trợ giúp của Bí th Đảng uỷ và
Chủ tịch Công đoàn.
Dới các phó Giám đốc là các phòng ban chức năng và có nhiệm vụ tham mu
cho ban Giám đốc, phụ trách từng phần việc cụ thể và có quan hệ hữu cơ với nhau
và với các xí nghiệp. Hiện nay, theo cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty Cao su Sao
Vàng có 11 phòng ban chức năng đợc bố trí theo hình 1.
doanh, hợp tác đầu t, xuất khẩu sản phẩm của công ty.
- Phòng đời sống: tổ chức kiểm tra sức khoẻ định kỳ, khám chữa bệnh, kiểm
tra vệ sinh lao động, môi trờng trong công ty.
- Phòng quân sự bảo vệ: có nhiệm vụ bảo vệ tài sản, vật t hàng hoá, con ngời,
phòng chống cháy nổ, huấn luyện lực lợng dân quân tự vệ hàng năm.
3. Đặc điểm hệ thống tổ chức sản xuất:
Các điểm về quy trình công nghệ cùng với yêu cầu về trình độ quản lý đã ảnh h-
ởng tới hệ thống tổ chức quản lý sản xuất của Công ty. Hệ thống tổ chức quản lý sản
xuất của Công ty đợc chia làm 2 nhóm: sản xuất chính và sản xuất phụ trợ gồm
nhiều xí nghiệp và phân xởng. Mỗi xí nghiệp, phân xởng là một đơn vị sản xuất độc
lập về mặt hành chính. Tính độc lập của xí nghiệp đợc thể hiện ở các mặt sau:
- Trong mỗi xí nghiệp đều có một Giám đốc xí nghiệp lãnh đạo trực tiếp sản
xuất và bộ phận giúp việc cho Giám đốc xí nghiệp.
- Căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất chung của Công ty, mỗi xí nghiệp điều hành
sản xuất độc lập theo kỹ thuật riêng của mình.
23
Sản phẩm chính và chủ yếu của Công ty là săm lốp ô tô, xe máy, xe đạp các loại
đợc sản xuất với khối lợng lớn. Mỗi xí nghiệp đợc giao chuyên môn hoá sản xuất
một loại sản phẩm nhất định do đó sản phẩm sản xuất ra đạt chất lợng cao.
Hiện nay, Công ty Cao su Sao Vàng có 4 xí nghiệp sản xuất chính và 5 xí
nghiệp sản xuất phụ trợ đợc đặt tại Công ty và hai chi nhánh là cao su Thái Bình và
Pin Xuân Hoà.
Cơ cấu sản xuất của Công ty gồm 2 bộ phận:
* Bộ phận sản xuất chính: trực tiếp sản xuất các loại săm lốp và các sản phẩm
cao su gồm các xí nghiệp: xí nghiệp cao su 1, xí nghiệp cao su 2, xí nghiệp cao su 3,
xí nghiệp cao su 4, xí nghiệp cao su Thái Bình, xí nghiệp pin Xuân Hoà.
* Bộ phận sản xuất phụ trợ gồm: các bộ phận hỗ trợ điện, nớc, hơi nóng...gồm
các xí nghiệp cơ điện, năng lợng, kiến thiết nội bộ.
* Bộ phận sản xuất chính bao gồm:
- Xí nghiệp cao su 1: chuyên sản xuất săm lốp xe đạp, xe máy và các sản phẩm
1. Đặc điểm yêu cầu của sản phẩm.
Các sản phẩm chính của Công ty Cao su Sao Vàng là săm lốp (xe đạp, xe máy,
ô tô) đó là những sản phẩm tiêu dùng một cách không độc lập mà là sản phẩm tiêu
dùng có kèm của xe đạp, xe máy, ô tô.
Nên trớc hết, các đặc tính kỹ thuật của sản phẩm săm lốp này phụ thuộc vào tính
chất, đặc tính kỹ thuật của các loại xe đó là kích cỡ vành, tải trọng, vận tốc. Mỗi loại
xe khác nhau yêu cầu đòi hỏi về các đặc tính này khác nhau.
Thứ hai là trong quá trình hoạt động, ngoài việc chịu tải trọng của xe, của ngời
điều khiển, tốc độ nhanh thì mặt lốp luôn phải tiếp xúc với mặt đờng. Nên chất lợng
săm lốp cũng chịu ảnh hởng của chất lợng đờng xá. Nhất là đối với Việt Nam chất
lợng hệ thống đờng giao thông cha cao do đó kéo ngắn thời sử dụng.
Điều thứ ba ảnh hởng không nhỏ đến chất lợng săm lốp trong quá trình sử dụng
đó là điều kiện về thời tiết. Về mùa hè, lợng ma nhiều chất lợng đờng xá kém, xe dễ
đi trơn. Còn với nhiệt độ cao 30-33
0
C thì sẽ có ảnh hởng rất lớn đến chất lợng săm
lốp và nhất là khả năng dạn nứt nhanh.
Điều thứ t muốn nói về đặc điểm của lốp là cấu tạo phức tạp. Có thể khái quát
một chiếc lốp đợc cấu tạo nh sau:
* Mặt lốp: Bằng hỗn hợp cao su, ở mặt ngoài của lốp có tác dụng bảo vệ lốp
khỏi bị tổn thơng, va đập, không bị ăn mòn bởi các hoá chất thông thờng, có tính
năng tiếp xúc với mặt đờng tốt. Trên bề mặt lốp, ngời ta chế tạo các hoa lốp (gai lốp)
khác nhau, mỗi loại này có tác dụng bám đờng khác nhau.
* Lớp vải: Làm bằng vải mành đợc tráng cao su, là khung cốt chịu lực. Tuỳ
thuộc vào tỷ trọng của các loại xe mà số lớp ở mỗi loại lốp khác nhau.
25
Copyright: Tài liệu đại học ©