BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
NGUYỄN THỊ MINH
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA HÃNG
HÀNG KHÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM – VIETNAM
AIRLINES THÔNG QUA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN
HỆ KHÁCH HÀNG (CRM) TRONG ĐIỀU KIỆN VIỆT NAM
GIA NHẬP WTO


NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA HÃNG
HÀNG KHÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM – VIETNAM
AIRLINES THÔNG QUA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN
HỆ KHÁCH HÀNG (CRM) TRONG ĐIỀU KIỆN VIỆT NAM
GIA NHẬP WTO Chuyên ngành : Thƣơng mại
Mã số : 60.34.10

Luận văn thạc sỹ thƣơng mại

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thanh Bình Hà Nội - 2008


1.2.2.2. Các mô hình ứng dụng của CRM
13
1.2.3. Các nội dung cơ bản của hoạt động CRM
19
1.2.3.1. Xây dựng quan hệ khách hàng
19
1.2.3.2 Duy trì và phát triển quan hệ khách hàng
27
1.2.3.3. Các hoạt động hỗ trợ triển khai CRM
31
1.3. Vai trò của CRM trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp
33
1.3.1. Duy trì sự trung thành của khách hàng
33
1.3.2. Nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
35
1.3.3. Mở rộng thị phần.
37

Chương II. Khả năng cạnh tranh trong hoạt động CRM tại Vietnam
Airlines
38
2.1. Giới thiệu chung về Vietnam Airlines
38
2.1.1. Lịch sử phát triển
38

2.2.2.3. Đánh giá thực hiện và điều chỉnh nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh
65
2.2.3. Các hoạt động hỗ trợ triển khai CRM
66
2.2.3.1 Xây dựng quy trình kinh doanh
66
2.2.3.2. Xây dựng các chuẩn cam kết dịch vụ
67
2.2.3.3 Xây dựng hệ thống tương tác với khách hàng
68
2.3. Đánh giá chung về áp dụng CRM để nâng cao khả năng cạnh tranh
của Vietnam Airlines
72
2.3.1 Các kết quả đạt được
72
2.3.2 Hạn chế
74
Chương III. Giải pháp và kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh của
Vietnam Airlines thông qua hoạt động CRM
78
3.1. Cơ hội và thách thức đối với Vietnam Airlines khi Việt Nam gia nhập
WTO.
78
3.1.1. Các cam kết hội nhập của Việt Nam trong lĩnh vực kinh doanh
vận tải hàng không
78
3.1.2. Cơ hội của Vietnam Airlines khi Việt Nam đã gia nhập WTO
76
3.1.3. Thách thức đối với Vietnam Airlines khi Việt Nam đã gia nhập

3.4.2. Nhóm giải pháp đối với hoạt động duy trì quan hệ khách hàng
93
3.4.2.1. Hoàn thiện và nâng cấp chương trình khách hàng thường
xuyên
93
3.4.2.2. Hoàn thiện và nâng cấp chương trình khách hàng lớn
95
3.4.3. Nhóm giải pháp đối với các hoạt động hỗ trợ triển khai CRM
97
3.4.3.1. Hoàn thiện hệ thống quy trình giao dịch với khách hàng
97
3.4.3.2. Xây dựng hệ thống chuẩn cam kết dịch vụ
99
3.4.3.3. Nâng cấp dịch vụ cung cấp và giái đáp thông tin
100
3.4.3.4. Hoàn thiện hệ thống thông tin phản hồi
101
3.4.4. Nhóm các giải pháp khác
103
3.4.4.1. Xây dựng định hướng chiến lược CRM
103
3.4.4.2. Triển khai hệ thống CRM hoàn thiện theo mô hình phù hợp
103
3.4.4.3. Tổ chức lại bộ máy triển khai hoạt động CRM
106
3.4.4.4. Giải pháp e-CRM
108
3.4.4.5. Giải pháp về công nghệ
108
3.4.5. Một số kiến nghị đối với chính phủ

8. Sơ đồ 2.3: Mô hình cấu trúc thông tin phản hồi 69
9. Sơ đồ 2.4: Quy trình xử lý thông tin phản hồi 72
10. Sơ đồ 3.1: Cấu trúc thông tin 89
10. Sơ đồ 3.2: Các điểm giao dịch khách hàng 90
11. Sơ đồ 3.3: Sơ đồ quản lý lòng trung thành mang tính phối hợp 97
12. Sơ đồ 3.4: Cấu trúc CRM 104

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam gia nhập WTO đã tạo điều kiện cho nền kinh tế tăng trưởng với tốc
độ cao đồng thời mang lại nhiều thuận lợi cũng như thách thức cho các doanh
nghiệp. Sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt trên tất cả các thị trường với
những đặc trưng và khía cạnh mới. Ngành dịch vụ vận tải mà đặc biệt là vận tải
hàng không cũng không nằm ngoài xu thế chung khi Việt Nam phải thực hiện
các cam kết theo đúng lộ trình. Trong bối cảnh đó, việc nâng cao năng lực cạnh
tranh của các hãng hàng không đặc biệt là Hãng hàng không quốc gia Việt Nam
là điều mà các hãng phải chú trọng để có thể cạnh tranh được với các đối thủ
không chỉ tại thị trường Việt Nam mà trên phạm vi thế giới. Để có thể hoạt động
hiệu quả, tiết kiệm chi phí và quản lý dễ dàng nguồn thông tin về khách hàng,
đặc biệt trong bối cảnh hội nhập thì việc áp dụng CRM là rất cần thiết. Đây chính
là một yếu tố giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Việc e
dè và chậm trễ trong áp dụng CRM trong hoạt động kinh doanh có thể sẽ khiến
các doanh nghiệp Việt Nam gặp khó khăn trong quá trình hội nhập với nền kinh
tế toàn cầu, nhất là đối với các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ
như Vietnam Airlines. Đây cũng chính là lý do khiến tôi tiến hành lựa chọn
nghiên cứu đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Hãng hàng không quốc
gia Việt Nam - VietnamAirlines thông qua hoạt động quản trị quan hệ khách
hàng trong điều kiện Việt Nam gia nhập WTO” làm đề tài luận văn thạc sỹ của
mình.

lực cạnh tranh của Hãng hàng không quốc gia Vietnam Airlines. Trên cơ sở đó, đề
tài đề ra một số giải pháp phát triển hoạt động CRM hiệu quả nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong điều kiện Việt Nam gia nhập WTO.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Đề tài có nhiệm vụ sau:
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận chung của hoạt động CRM
- Đánh giá vai trò của hoạt động CRM đối với việc nâng cao năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp.
- Thực trạng triển khai hoạt động CRM để nâng cao năng lực cạnh tranh tại
Vietnam Airlines.
- Đánh giá các tác động của các cam kết mở cửa lĩnh vực vận tải hàng
không theo các cam kết của WTO đối với Vietnam Airlines
- Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines thông
qua hoạt động triển khai CRM
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua
hoạt động CRM tại Vietnam Airlines. Phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn ở Việt Nam
trong điều kiện đã gia nhập WTO. Việc phân tích hoạt động CRM tại một số hãng
hàng không trên thế giới chỉ nhằm mục đích rút kinh nghiệm.
6. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học như: thu thập, phân tích,
tổng hợp, so sánh, thống kê và xuất phát từ đánh giá thực tiễn để làm sáng tỏ các
vấn đề nghiên cứu.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3
phần:
Chương I. Vai trò của CRM trong nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp
Chương II. Khả năng cạnh tranh trong hoạt động CRM của Vietnam Airlines
Chương III. Giải pháp và kiến nghị nâng cao khả năng cạnh tranh thông qua

cạnh tranh là tối đa hoá lợi ích.
1.1.1.2 Năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh là thuật ngữ ngày càng đƣợc sử dụng rộng rãi
nhƣng cũng là khái niệm khó hiểu và khó đo lƣờng. Theo Từ điển thuật ngữ
kinh tế học, năng lực cạnh tranh là khả năng giành được thị phần lớn trước 2
2
các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng giành lại một phần hay
toàn bộ thị phần của đồng nghiệp. [7]
Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) lại xét năng lực cạnh
tranh trên phạm vi rộng hơn, đó có thể là khả năng của các công ty, các
ngành, các vùng, hay các quốc gia trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao
hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế trên cơ sở bền vững
Năng lực cạnh tranh đƣợc phân biệt thành bốn cấp độ: năng lực cạnh
tranh cấp quốc gia, năng lực cạnh tranh cấp ngành, năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hoá
1.1.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi
hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn
Căn cứ theo khả năng tác động chi phối của doanh nghiệp, các yếu tố
ảnh hƣởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đƣợc chia thành 4 nhóm:
Các yếu tố do Chính phủ quyết định tạo ra môi trƣờng kinh doanh bao
gồm thuế, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chi ngân sách cho nghiên cứu
khoa học và phát triển, cho giáo dục và đào tạo nghề, hệ thống luật pháp điều
chỉnh quan hệ giữa các bên tham gia kinh doanh.
Các yếu tố do doanh nghiệp quyết định bao gồm chiến lƣợc phát triển,
sản phẩm chế tạo, lựa chọn công nghệ, đào tạo nhân viên, đầu tƣ nghiên cứu

nghiệp hoặc khách hàng sẽ ảnh hƣởng đến yếu tố còn lại. Đây là mối quan hệ
hai chiều, đôi bên cùng có lợi.
Quản trị quan hệ khách hàng:
Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) đã trở thành một trong những yếu
tố đƣợc quan tâm nhất trong bối cảnh nền kinh tế cạnh tranh ngày càng gay
gắt hiện nay. CRM không phải là một thuật ngữ thực sự mới nhƣng nó lại có
ý nghĩa ứng dụng quan trọng do sự phát triển của công nghệ. Nguyên lý cơ
bản của CRM chính là marketing quan hệ, đó là chú trọng phát triển mối quan 4
4
hệ lâu dài cùng có lợi với khách hàng thay vì hƣớng tới sản phẩm. CRM ra
đời đã đánh dấu một bƣớc chuyển đổi trong cách nghĩ từ chiến lƣợc tập trung
vào sản phẩm đến chiến lƣợc tập trung vào dịch vụ.
Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về CRM, tuỳ theo khía cạnh nghiên
cứu, tuy nhiên nhìn chung về cơ bản đều thống nhất với nhau.
“CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm lựa chọn và quản lý các mối
quan hệ khách hàng. CRM đòi hỏi triết lý và văn hóa kinh doanh hướng vào
khách hàng để hỗ trợ hiệu quả cho marketing, bán hàng và dịch vụ”[36]
Theo giáo sƣ Vince Kellen thì CRM là “một chiến lược kinh doanh nỗ
lực tìm kiếm cách để cải thiện khả năng sinh ra doanh thu và lợi nhuận của
doanh nghiệp bằng cách hiểu hơn về khách hàng và phân phối giá trị tới họ.
Đây là một cách dịch chuyển từ hướng vào sản phẩm sang hướng vào khách
hàng” [27]
Trong thực tế không phải mọi khách hàng đều mang lại lợi nhuận nhƣ
nhau cho doanh nghiệp và vì thế khách hàng đều đƣợc quan tâm chăm sóc
theo các mức độ khác nhau. Một khách hàng tốt là một khách hàng mang lại
lợi nhuận lớn nhất với chi phí nhỏ nhất. Với quan điểm trên, khách hàng cần
đƣợc hiểu một cách nhấn mạnh là khách hàng tiềm năng. Do đó, với CRM là

hồi từ phía khách hàng.[1]
1.2.1.2 Mục đích và lợi ích của CRM
Mục đích của CRM là sử dụng công nghệ mới và nguồn nhân lực vào
công việc kinh doanh để hiểu rõ hơn hành vi của khách hàng và giá trị của 6
6
khách hàng đó đối với doanh nghiệp. Việc ứng dụng CRM giúp doanh nghiệp
sử dụng các dữ liệu về khách hàng với chi phí thấp hơn. Hệ thống CRM giúp
doanh nghiệp thu thập, lƣu trữ, duy trì và sử dụng hiệu quả các thông tin về
khách hàng. Quản lý thông tin khách hàng hiệu quả có một vai trò vô cùng
quan trọng vì doanh nghiệp có thể sử dụng các thông tin này để thiết kế sản
phẩm, cải tiến dịch vụ, phân tích nhu cầu của khách hàng và định lƣợng đƣợc
giá trị vòng đời tiêu dùng của khách hàng (customer life time value)
Hệ thống CRM giúp doanh nghiệp đánh giá đƣợc lòng trung thành của
khách hàng và khả năng sinh lời của khách hàng đó thông qua tần suất mua
hàng, giá trị giao dịch và thời gian mua hàng kéo dài trong bao lâu. CRM
cũng giúp doanh nghiệp hiểu đầy đủ và phân loại khách hàng nào cần tiếp
cận, khách hàng nào cần chăm sóc, khách hàng nào tiềm năng chƣa đƣợc tiếp
cận, khách hàng nào là khách hàng chiến lƣợc, khách hàng nào là khách hàng
quan trọng và mang lại nhiều lợi nhuận cũng nhƣ các khách hàng cần loại bỏ.
Nếu doanh nghiệp có một chiến lƣợc CRM hiệu quả và áp dụng hệ
thống CRM thành công thì doanh nghiệp sẽ thu đƣợc những lợi ích cơ bản
nhƣ:[24]
Chi phí tìm kiếm khách hàng mới thấp hơn: chi phí để thu hút đƣợc
khách hàng mới sẽ giảm thông qua các biện pháp marketing, thƣ từ, liên lạc,
theo dõi và đáp ứng các dịch vụ…Doanh nghiệp không cần phải thu hút quá
nhiều khách hàng để đảm bảo đƣợc mức doanh thu vững chắc và ổn định vì
thông qua CRM số lƣợng các khách hàng trung thành tăng lên và hệ quả tất

CRM là một chiến lƣợc kinh doanh
CRM không chỉ thuần tuý là áp dụng công nghệ mà là một chiến lƣợc
kinh doanh kết hợp chặt chẽ giữa marketing, dịch vụ, bán hàng và công nghệ.
CRM là một chiến lƣợc ở khía cạnh tiếp cận nhằm đảm bảo rằng mỗi ngƣời
trong doanh nghiệp, không chỉ riêng nhà quản lý mà toàn bộ doanh nghiệp ý
thức đƣợc một cách sâu sắc tầm quan trọng của khách hàng. Chính vì vậy,
mỗi nhân viên ở bất kỳ bộ phận nào của doanh nghiệp, trực tiếp hay gián tiếp
liên quan đến khách hàng đều phải luôn nhận thức rằng mình đang tham gia 8
8
vào CRM. Từ đó mọi hoạt động đều phải hƣớng đến tạo cho khách hàng cảm
giác thân thiện, tin cậy, thoải mái, đƣợc quan tâm.
CRM đặt khách hàng ở vị trí trung tâm
Quản trị quan hệ khách hàng ra đời với mục đích giúp các doanh
nghiệp đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng, củng cố mối quan
hệ giữa nhân viên bán hàng với khách hàng. Vì thế vai trò của khách hàng cần
phải đƣợc đặt ở vị trí đúng trong hệ thống CRM. Hiện tại, một số doanh
nghiệp chỉ thƣờng chú ý đến việc phân tích dữ liệu, số liệu giao dịch của
khách hàng, mà ít chú ý đến những vấn đề quan trọng hơn nhƣ nỗ lực thu hút,
giành đƣợc những cảm nhận tốt từ phía khách hàng trong và sau khi giao
dịch. Điều này có thể sẽ dẫn tới doanh nghiệp không thực sự đáp ứng đƣợc
nhu cầu của khách hàng và khách hàng dễ rời bỏ doanh nghiệp. Trong bối
cảnh toàn cầu hoá hiện nay các yếu tố cạnh tranh thách thức trong kinh doanh
ngày càng trở nên gay gắt, để có đƣợc khách hàng trung thành là rất khó khăn
đối với doanh nghiệp. Hơn nữa, việc thiếu thông tin về cảm nhận của khách
hàng, không thể phân tích những nhận định của khách hàng sẽ cản trở doanh
nghiệp trong việc phát triển sản phẩm và nâng cao chất lƣợng dịch vụ của
mình.

nhuận cho doanh nghiệp (theo nguyên tắc Pareto).
Trong bán hàng, trung bình phải cần từ 8 đến 10 lần gọi điện để bán
hàng cho một khách hàng mới trong khi chỉ cần 2 hoặc 3 cuộc điện thoại để
bán đƣợc hàng cho một khách hàng hiện hữu.
 Để có đƣợc một khách hàng mới doanh nghiệp phải bỏ ra chi phí
cao hơn gấp từ 5 đến 10 lần chi phí để khuyến khích một khách hàng hiện tại
mua lại hàng của doanh nghiệp; Ví dụ nhƣ theo thống kê của Boston
Consulting Group (2000), chi phí tiếp thị đến các khách hàng qua mạng hiện
tại chỉ là 6.80$ so với 34$ để thu hút một khách hàng mới.
 70% khách hàng phàn nàn về doanh nghiệp sẽ quay lại mua hàng
của doanh nghiệp nếu các phàn nàn và khiếu nại của họ sớm đƣợc công ty
giải quyết triệt để. 10
10
 Một khách hàng thực sự phàn nàn về doanh nghiệp sẽ đi kể những
trải nghiệm của mình cho từ 8 đến 10 ngƣời quen trong khi những khách hàng
hài lòng về doanh nghiệp thì chỉ kể cho khoảng 3 đến 4 ngƣời thân quen mà
thôi. (theo kết quả nghiên cứu của hai giáo sƣ Paul Gray và Gongbok Byun,
trƣờng Đại học California năm 2001) [23, tr.26]
Điều này khẳng định doanh nghiệp nên tập trung vào việc giữ các
khách hàng hiện hữu, tập trung vào phát triển nhóm khách hàng này và biến
họ thành các khách hàng trung thành của doanh nghiệp sẽ hiệu quả hơn rất
nhiều so với việc có càng nhiều khách hàng càng tốt. CRM phát triển trên nền
tảng lý thuyết về marketing quan hệ, tập trung vào nhóm khách hàng có tầm
nhìn lâu dài và chi phí chuyển đổi cao. Khách hàng sẽ cảm thấy tốn kém,
nhiều rủi ro nếu chuyển sang nhà cung cấp khác và nhà cung cấp cũng tổn
thất lớn khi mất các khách hàng đó. Những khách hàng này đƣợc gọi là khách
hàng giá trị hay khách hàng có ảnh hƣởng lớn. Và đối tƣợng tác động chính

khách hàng thông qua việc mở rộng các điểm giao dịch trực tiếp với khách
hàng. Công nghệ giúp các doanh nghiệp trong việc đổi mới quá trình kinh
doanh, thông qua thích ứng với các đổi mới trong quan hệ với khách hàng và
đối tác. Yếu tố công nghệ trong CRM chính là ở chỗ thu thập và phân tích
thông tin về khách hàng, đánh giá hành vi khách hàng, phát triển các mô hình
dự báo, thông tin kịp thời và hiệu quả đến khách hàng, và cung cấp giá trị sản
phẩm dịch vụ đến từng khách hàng cá nhân.
Công nghệ đóng một vai trò quan trọng trong CRM vì nó liên kết giữa
các tuyến chức năng bán hàng phía trƣớc và bộ phận hỗ trợ phía sau nhằm
nâng cao hiệu quả các hình thức giao dịch với khách hàng (nhƣ internet, thƣ
trực tiếp, )
Chiến lƣợc
Công nghệ
Chiến
lƣợc
Công nghệ
Con ngƣời
Khách
hàng
Kết hợp 12
12
Chiến lƣợc
Chiến lƣợc là yếu tố quyết định tới tính hiệu quả của toàn bộ hệ thống
CRM; vì công nghệ, phần mềm phụ thuộc cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp
tổ chức lại phụ thuộc chiến lƣợc CRM. Nhƣ vậy sức mạnh của hệ thống CRM
trƣớc tiên phải đến từ chính chiến lƣợc CRM.
Phần lớn các công ty, tổ chức đã không phân biệt, nắm rõ đƣợc yếu tố

có phản ứng ngƣợc chiều. Điều này sẽ ảnh hƣởng đến quá trình triển khai
CRM. Các nhân viên cần phải đƣợc đào tạo lại, định hƣớng theo cấu trúc tổ
chức định hƣớng khách hàng của doanh nghiệp. Chính các nhân viên là những
ngƣời thực hiện việc cập nhật thông tin về khách hàng vào hệ thống, là ngƣời
khai thác sử dụng thông tin ấy trong quá trình tiếp xúc với khách hàng để đảm
bảo mang lại sự thoã mãn của khách hàng.
Tuy nhiên để có thể đảm bảo thực hiện quản lý quan hệ thành công, khi
xây dựng dự án CRM, doanh nghiệp cần xác định đƣợc tầm quan trọng của
từng yếu tố, trong đó tỷ lệ hợp lý nhất là con ngƣời 70%, chiến lƣợc là 20%
và công nghệ chỉ chiếm 10%, cụ thể theo nhƣ sơ đồ 1.3 sau:
70%
20%
10%
Con người
Chiến lược
Công nghệ

Nguồn: CRM trong ngành dịch vụ
Sơ đồ 1.3 : Kết hợp các yếu tố của CRM
1.2.2.2 Các mô hình ứng dụng của CRM
Các ứng dụng thực tế của CRM thể hiện dƣới các phần mềm hoạt động và
đƣợc phân chia thành ba phần nhƣ sau:
CRM hoạt động (Operational CRM):
CRM phân tích (Analytical CRM):
CRM phối hợp (Collaborative CRM): 14
14
Sự kết hợp giữa các mô hình ứng dụng của CRM đƣợc thể hiện rõ trong