BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG HÀ NỘI Trần Thị Thu Hƣơng

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM TRONG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI TẠI
THỊ TRƢỜNG NỘI ĐỊA THỜI KỲ HẬU WTO

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Mã số: 60.31.07
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS NGUYỄN THANH BÌNH
Hà Nội - 2008
LỜI CẢM ƠN

Tác giả bản luận văn xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Thanh Bình,
mặc dù rất bận với công tác chuyên môn và công tác quản lý của mình, đã tận

chịu trách nhiệm về lời cam đoan này. Hà Nội, ngày 26 tháng 05 năm
2008

Ngƣời viết
Trần Thị Thu Hƣơng


1.2.2.7. Truyền tin và xúc tiến
1.2.2.8. Thương hiệu
1 5
5
5
5
5
6
6

9
9

11
11
11
12
13
14
14
15
16
1.3. Một số quy định pháp luật
1.3.1. Một số quy định trong Quy chế Siêu thị, trung tâm thương
mại theo Quyết định số 1371/2004/QĐ-BTM ngày 24/9/2004
1.3.1.1. Tiêu chuẩn siêu thị
1.3.1.2. Tiêu chuẩn trung tâm thương mại

18
20
22
22
23

24
25 27

27
27

27

28

29

30
31

32 33

thiếu về trình độ tay nghề, chưa có nhiều chuyên gia giỏi

thách thức đối với các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam
35
36 37

37

37

39

45
45
47

49

52
52
53
54
56
58
59
60
62
3.4.2. Các giải pháp cho doanh nghiệp phân phối bán lẻ
3.4.2.1. Sử dụng có hiệu quả nguồn vốn của doanh nghiệp
3.4.2.2. Các biện pháp giảm chi phí kinh doanh
3.4.2.3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
3.4.2.4. Áp dụng công nghệ mới vào quản lý phân phối, lưu chuyển
64
64
64 65
65
67

67

68

68 69

69
69

71

72
72

84
84
85
86
86
88

DANH MỤC CÁC BẢNG STT
Số bảng
Tên bảng
Trang
1
2.1
Số lƣợng doanh nghiệp phân phối bán lẻ (2000-
2006)
27
2
2.2
Tốc độ phát triển của các doanh nghiệp phân phối
bán lẻ (2000-2006)
28
3
2.3
Phân loại siêu thị (2005)
38

DANH MỤC SƠ ĐỒ

làm và từng thành công tại nhiều quốc gia khác. Sức ép đối với các nhà phân
phối, bán lẻ trong nƣớc là rất lớn. Đối mặt với các tập đoàn nƣớc ngoài hùng
mạnh trong điều kiện cơ sở hạ tầng yếu kém, Nhà nƣớc chƣa có những chính
sách, quy hoạch rõ ràng cho thị trƣờng bán lẻ, lại gặp rất nhiều khó khăn về vốn,
nhân lực, hậu cần, kinh nghiệm…các nhà bán lẻ trong nƣớc đang đứng trƣớc
nguy cơ “thua trên sân nhà”. Nếu thua trên quy mô ngày càng rộng, hậu quả sẽ
không chỉ dừng lại ở chỗ mất thị trƣờng bán lẻ vào tay các tập đoàn nƣớc ngoài,
mà kéo theo nó là sự sụp đổ của các nhà sản xuất trong nƣớc, và hoạt động nhập
khẩu cũng bị chi phối. Đó sẽ không chỉ là nạn thất nghiệp của hàng vạn, thậm
chí hàng chục vạn thƣơng nhân, mà còn là tình trạng mất thị trƣờng tiêu thụ của
hàng triệu lao động cả ở nông thôn lẫn đô thị.
Vậy, Nhà nƣớc và các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam phải đối mặt với
nguy cơ đó nhƣ thế nào? Cần những giải pháp gì để nâng cao năng lực cạnh
tranh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong điều kiện chúng ta mở cửa thị
trƣờng?
Nhận thấy đây là một vấn đề rất cấp thiết trong tình hình hiện nay, ngƣời
viết chọn nghiên cứu đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong hệ thống phân phối tại thị trường nội địa
thời kỳ hậu WTO”.
2. Tình hình nghiên cứu
Cho tới nay ở Việt Nam chƣa có một nghiên cứu đầy đủ, chuyên sâu nào
về thị trƣờng bán lẻ. Các vấn đề lý thuyết về bán lẻ chiếm vị trí khiêm tốn trong
các tài liệu, nghiên cứu về hệ thống phân phối hàng hoá. Số liệu thống kê về thị
trƣờng bán lẻ chỉ đƣợc đề cập đến trong các báo cáo thƣờng niên hay trong các
thống kê về hoạt động thƣơng mại nội địa của Bộ Thƣơng mại, Bộ Kế hoạch -
Đầu tƣ, Tổng cục Thống kê.
Cũng đã có một số nghiên cứu đề cập đến một vài khía cạnh của vấn đề,
nhƣ: “Đánh giá một số tác động về kinh tế và xã hội của việc thực hiện các cam
kết mở cửa thị trƣờng dịch vụ phân phối của Việt Nam trong khuôn khổ WTO”
của Bộ Thƣơng Mại; “Quy hoạch phát triển ngành thƣơng mại Việt Nam” do

- Phân tích cơ hội và thách thức của các doanh nghiệp bán lẻ khi Việt
Nam thực hiện các cam kết của WTO, những xu hƣớng tác động đến các doanh
nghiệp bán lẻ trong thời gian tới.
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp bán lẻ Việt Nam.
5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp phân
phối bán lẻ của Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu: Khóa luận tập trung phân tích đánh giá hoạt động của
các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam và các tập đoàn phân phối nƣớc
ngoài qua hệ thống các siêu thị, trung tâm thƣơng mại và các cửa hàng bán lẻ tự
chọn.
Do hạn chế về tài liệu, thời gian, nên các phân tích thực trạng chỉ tập trung
phân tích những nét tổng quan nhất của các doanh nghiệp bán lẻ tại Việt Nam
trong giai đoạn 2000 – 2006; các dự báo, đề xuất đƣợc thực hiện cho giai đoạn
từ nay đến năm 2010 và sau 2010.
Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nói chung,
doanh nghiệp phân phối bán lẻ nói riêng rất nhiều nhƣng ngƣời viết chỉ xin nêu
và phân tích một số chỉ tiêu tiêu biểu: tiềm lực tài chính; trình độ lao động, trang
thiết bị, công nghệ; trình độ quản lý và tổ chức kinh doanh, am hiểu tập quán
mua bán, thói quen của khách hàng; năng lực R&D, khả năng bao quát thị
trƣờng; giá cả và chủng loại hàng hóa cung ứng; truyền tin và xúc tiến; danh
tiếng.
Các giải pháp đề xuất chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ
thống siêu thị, trung tâm thƣơng mại, cửa hàng bán lẻ tự chọn của các doanh
nghiệp bán lẻ Việt Nam.
6. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu mà ngƣời viết sử dụng trong quá trình thực hiện
khoá luận là: đánh giá, nghiên cứu tài liệu, phân tích, đánh giá, so sánh, lý luận
logic.

chợ, trên đƣờng phố hay tại nhà ngƣời tiêu dùng).
Còn Từ điển bách khoa toàn thƣ mở Wikipedia đƣa ra định nghĩa:
Bán lẻ bao gồm việc bán hàng hoá cho cá nhân hoặc hộ gia đình để họ tiêu
dùng, tại một địa điểm cố định, hoặc không tại một địa điểm cố định mà qua các
dịch vụ liên quan [16].
Trong thƣơng mại, nhà bán lẻ mua hàng hoá với số lƣợng lớn từ nhà sản
xuất hoặc nhà nhập khẩu, trực tiếp hoặc qua nhà bán buôn, sau đó bán lại từng
mặt hàng hoặc lƣợng nhỏ hàng hoá tới công chúng hoặc ngƣời tiêu dùng cuối
cùng.
1.1.2. Vị trí của bán lẻ
1.1.2.1. Vị trí của dịch vụ bán lẻ trong ngành dịch vụ phân phối
Theo phân ngành dịch vụ của WTO, dịch vụ bán lẻ là một trong 5 tiểu
ngành của dịch vụ phân phối bao gồm: 1) Dịch vụ đại lý hoa hồng; 2) Dịch vụ
bán buôn; 3) Dịch vụ bán lẻ; 4) Cấp phép; 5) Các dịch vụ khác.
Tuy nhiên, theo tài liệu mã số MTN.GNS/W/120 đƣợc xây dựng trong
vòng Urugoay dựa trên Phân loại danh mục sản phẩm trung tâm tạm thời của
Liên Hiệp Quốc (CPC) và đƣợc hầu hết các thành viên WTO sử dụng làm cơ sở
cho việc xây dựng lộ trình cam kết, thì bán lẻ là một trong bốn nhóm dịch vụ
chính của dịch vụ phân phối, bao gồm: dịch vụ đại lý ủy quyền, dịch vụ bán
buôn, dịch vụ bán lẻ, nhƣợng quyền [16].
1.1.2.2. Vị trí của nhà bán lẻ trong kênh phân phối
Các nhà sản xuất thƣờng cung cấp hàng hoá của mình cho thị trƣờng thông
qua các kênh phân phối. Và các nhà bán lẻ nằm ở vị trí cuối cùng trong kênh
phân phối đó. Họ nhận hàng hoá từ nhà sản xuất, nhà nhập khẩu hoặc nhà bán
buôn, và bán trực tiếp cho ngƣời tiêu dùng cuối cùng.
Sơ đồ 1.1 đơn giản sau đây cho thấy vị trí của nhà bán lẻ trong kênh phân
phối:
Sơ đồ 1.1: Vị trí của nhà bán lẻ trong kênh phân phối

[12, tr.314]

SX
(NK)

Nhà
SX
(NK)

Người
tiêu
dùng
Người
tiêu
dùng
Người
tiêu
dùng
Nhà
bán lẻ
Nhà
bán lẻ
Nhà
bán lẻ
Nhà
bán sỉ
Nhà
bán sỉ
Người
bán sỉ
nhỏ
Kênh

hàng, nhà bán lẻ tƣ vấn về sản phẩm, giới thiệu sản phẩm với khách hàng, đó
chính là cách tạo dựng và duy trì mối quan hệ rất tốt với khách hàng tiềm năng.
Do mối quan hệ tốt với khách hàng, những lời giới thiệu về sản phẩm của nhà
phân phối thƣờng đƣợc khách hàng dễ tin tƣởng và chấp nhận hơn là các quảng
cáo thông thƣờng.
Thứ tư, hoàn thiện hàng hoá, làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu
cầu của người mua.
Nhà bán lẻ có thể nhận hàng hoá đã hoàn thiện từ nhà sản xuất hay nhà bán
buôn, nhƣng với nhiều mặt hàng, nhà bán lẻ cũng đảm nhiệm vai trò phân loại,
sắp xếp, sơ chế, đóng gói…để đƣa sản phẩm tới tay ngƣời tiêu dùng. Do tiếp xúc
thƣờng xuyên với khách hàng, hơn ai hết nhà bán lẻ hiểu đƣợc nhu cầu, thị hiếu
của khách hàng để thực hiện công việc này một cách tốt nhất, cung cấp sản phẩm
đến tay khách hàng trong điều kiện tốt nhất và dƣới hình thức phù hợp nhất.
Thứ năm, tiến hành thương lượng, thoả thuận với nhà sản xuất, nhà nhập khẩu hay
nhà bán buôn về giá cả và các điều kiện khác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao
quyền sở hữu và quyền sử dụng cho người tiêu dùng cuối cùng.
Đây là bƣớc tất yếu mà nhà bán lẻ phải thực hiện trong quá trình kinh doanh. Trƣớc
hết, nhà bán lẻ phải tiến hành thƣơng lƣợng với nhà sản xuất, nhà nhập khẩu hoặc nhà bán
buôn về các điều kiện giá cả, giao hàng, thanh toán….Chỉ khi hai bên đã đạt đƣợc các thỏa
thuận thì nhà bán lẻ mới đƣợc cung cấp sản phẩm để tiến hành kinh doanh. Sau khi có sản
phẩm, nhà bán lẻ thực hiện bƣớc tiếp theo là đƣa hàng hóa đến tay ngƣời tiêu dùng.
Thứ sáu, tổ chức lưu thông hàng hoá, vận chuyển và bảo quản, dự trữ hàng hoá.
Nhà bán lẻ sau khi thỏa thuận mua bán với nhà sản xuất, nhà nhập khẩu
hoặc nhà bán buôn sẽ tiến hành vận chuyển hàng hóa về đến kho hoặc địa điểm
kinh doanh của mình. Đồng thời, nhà bán lẻ thực hiện bảo quản hàng hóa để đảm
bảo chất lƣợng hàng hóa còn tốt đến tận tay ngƣời tiêu dùng. Nhà bán lẻ cũng
thực hiện việc dự trữ hàng hóa một cách hợp lý để phục vụ công việc kinh doanh
của mình.
Thứ bảy, đảm bảo kinh phí, tìm kiếm và sử dụng nguồn vốn để bù đắp các
chi phí hoạt động của kênh phân phối (nói chung).

của nó trên thị trƣờng, có nghĩa là doanh nghiệp nào có chất lƣợng tƣơng tự nhƣ
sản phẩm của doanh nghiệp khác, nhƣng với chi phí thấp hơn thì đƣợc coi là có
khả năng cạnh tranh cao [19].
Randall lại cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng
giành đƣợc và duy trì thị phần trên thị trƣờng với lợi nhuận nhất định.
Dunning lập luận rằng, năng lực cạnh tranh của một công ty trong một lĩnh
vực đƣợc xác định bằng những thế mạnh mà công ty có hoặc huy động đƣợc để
có thể cạnh tranh thắng lợi [19].
Markusen (1992) đã đƣa ra một khái niệm “một nhà sản xuất là cạnh tranh
nếu như nó có một mức chi phí đơn vị trung bình bằng hoặc thấp hơn chi phí
đơn vị của các nhà cạnh tranh quốc tế” [9].
Một quan niệm khác cho rằng, “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
được hiểu là tích hợp các khả năng và nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị
phần, lợi nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó trong
mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm tàng trên một thị trường
mục tiêu xác định” [11].
Nhƣ vậy, trên thực tế đang tồn tại nhiều quan niệm cụ thể, khác nhau về
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Song tựu chung lại, khi tiếp cận năng lực
cạnh tranh doanh nghiệp, cần chú ý 4 vấn đề cơ bản sau:
Một là, trong điều kiện kinh tế thị trƣờng, phải lấy yêu cầu của khách hàng
là chuẩn mực đánh giá sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi lẽ, yêu cầu của
khách hàng vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sản xuất, kinh doanh. Cùng một
loại sản phẩm các nhóm khách hàng khác nhau có những nhu cầu rất khác nhau.
Hai là, yếu tố cơ bản tạo nên sức mạnh trong việc lôi kéo khách hàng phải
là thực lực của doanh nghiệp. Thực lực này chủ yếu đƣợc tạo thành từ những yếu
tố nội tại của doanh nghiệp và đƣợc thể hiện ở uy tín của doanh nghiệp.
Ba là, khi nói tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp luôn hàm ý so sánh
với doanh nghiệp hữu quan (các đối thủ cạnh tranh) cùng hoạt động trên thị
trƣờng. Muốn tạo nên năng lực cạnh tranh thực thụ, thực lực của doanh nghiệp
phải tạo nên lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Chính nhờ lợi thế này,

lao động và năng suất công việc, những yêu cầu kỹ năng, đào tạo, các kế hoạch
tuyển dụng, ảnh hƣớng các tổ chức công đoàn, khả năng hiện tại và tƣơng lai của
đội ngũ nhân sự, điều kiện làm việc và tinh thần của lực lƣợng lao động kể cả
việc đánh giá văn hóa doanh nghiệp. Điểm hạn chế điển hình về năng lực cạnh
tranh trong lĩnh vực này của các doanh nghiệp Việt Nam là sự yếu kém về kỹ
năng nghề nghiệp, thiếu tinh thần doanh nhân, bộ máy cồng kềnh và thiếu năng
động của tổ chức công đoàn. Trong doanh nghiệp thƣơng mại và dịch vụ, con
ngƣời lại càng là yếu tố quyết định đến ƣu thế cạnh tranh, đặc biệt là trong việc
cung ứng các dịch vụ cho khách hàng hiệu quả. Những tác nhân nhƣ sự thân
mật, sự đáp ứng kịp thời, sự nhanh chóng trong thủ tục xử lý các đơn hàng, sự
thanh toán thành thạo, khả năng biểu cảm, sự nhiệt tình và giữ bình tĩnh của bộ
máy nhân sự là chìa khóa cho thành công của doanh nghiệp trong cạnh tranh.
Trình độ máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hƣởng một cách sâu sắc tới
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất
thể hiện năng lực sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp và tác động trực
tiếp tới chất lƣợng sản phẩm. Ngoài ra, công nghệ sản xuất, máy móc thiết bị
cũng ảnh hƣởng đến giá thành và giá bán sản phẩm. Một doanh nghiệp có trang
thiết bị máy móc hiện đại thì sản phẩm của họ nhất định có chất lƣợng cao.
Ngƣợc lại không có một doanh nghiệp nào có thể nói là có năng lực cạnh tranh
cao khi mà trong tay họ là cả hệ thống máy móc cũ kỹ với công nghệ sản xuất
kinh doanh lạc hậu.
1.2.2.3. Trình độ quản lý và tổ chức kinh doanh
Do môi trƣờng kinh doanh luôn ở trạng thái không ổn định, thay đổi một
cách chóng mặt, đòi hỏi các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đƣợc phải
linh động thích ứng với các biến động đó, nếu không doanh nghiệp sẽ trở thành
lạc hậu và bị loại khỏi cuộc. Nhu cầu luôn thay đổi, chu kỳ sống của sản phẩm bị
rút ngắn, các sản phẩm thay thế liên tục xuất hiện với chất lƣợng, mẫu mã, công
dụng cao hơn. Do vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đƣợc đánh giá bởi
sự linh hoạt và biết thực hành của doanh nghiệp để luôn đáp ứng đƣợc nhu cầu
luôn thay đổi của thị trƣờng. Sự linh hoạt và biết thực hành trong quản lý sẽ

này mà không đƣợc chấp nhận ở thị trƣờng khác vì nó đi ngƣợc lại tập quán tiêu
dùng của địa phƣơng. Nếu không nắm bắt đƣợc tập quán cũng nhƣ thói quen của
khách hàng, chắc chắn doanh nghiệp sẽ đi lạc hƣớng ngay từ đầu và thất bại là
điều không thể tránh đƣợc. Ngƣợc lại, nếu nắm vững tập quán, thói quen tiêu
dùng, doanh nghiệp đã nắm đƣợc lợi thế lớn trong cuộc cạnh tranh với các đối
thủ khác.
1.2.2.5. Năng lực R&D
Bao gồm cân nhắc về các thành tựu đổi mới để triển khai các sản phẩm
mới, quá trình mới, về nghiên cứu và triển khai đƣợc tổ chức ra sao (theo định
hƣớng thị trƣờng hay định hƣớng công nghệ), ngân quỹ dành cho R&D và vị thế
nói chung của bộ phận R&D. R&D hữu hiệu cho phép doanh nghiệp có đƣợc
sức mạnh trong đổi mới công nghệ, có ƣu thế trong giới thiệu sản phẩm mới
thành công, cải tiến và cập nhật liên tục các sản phẩm. Ngƣợc lại, một doanh
nghiệp có thể sẽ bị tụt hậu năng lực cạnh tranh trong ngành bởi yếu kém trong
R&D.
Trong thời đại của khoa học công nghệ hiện nay, hoạt động R&D ngày
càng quan trọng hơn với các doanh nghiệp vì không nắm đƣợc công nghệ, kỹ
thuật mới đồng nghĩa với việc doanh nghiệp tự loại mình ra khỏi cuộc. Vì vậy,
các doanh nghiệp trên thế giới ngày càng đầu tƣ nhiều cho R&D để liên tục đổi
mới sản phẩm và áp dụng những công nghệ mới nhất, phƣơng thức kinh doanh
hiện đại nhất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Có thể nói R&D chính là chìa
khóa quan trọng dẫn đến thành công của các doanh nghiệp trong cuộc cạnh tranh
khốc liệt trên thƣơng trƣờng.
1.2.2.6. Giá cả và chủng loại hàng hóa cung ứng
Giá cả phải đủ sức cạnh tranh với sản phẩm và dịch vụ cùng loại của các
nƣớc khác, chí ít là các nƣớc trong khu vực và những đối thủ cạnh tranh với
mình. Bảng giá đƣa ra cần trả lời đƣợc câu hỏi rất đơn giản mà cơ bản: “với giá
đó thì ngƣời mua đƣợc gì?”. Điều cơ bản nữa mà các doanh nghiệp cần ghi nhớ
là: giá cả là một cách để “gợi chuyện” với khách hàng. “Câu chuyện kể” của
doanh nghiệp cho khách hàng nghe từ bảng giá rất quan trọng: kể về những cái