Trường Đại Học Mở TP Hồ Chí Minh
Khoa Đào tạo sau đại học
Bài thuyết trình:

LEADING CHANGE
(Cameron and Green 2009)

Môn: Quản trị thay đổi
Lớp: MBA12C
HVTH: Trần Vĩnh Bình
Nguyễn Phi Hùng
Trần Hoài Nam
Phạm Hoàng Sơn
Trần Thanh Phong TP Hồ Chí Minh
02/2014
Quản trị thay đổi MBA12C

2

DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI


Quản trị thay đổi MBA12C

3

Bảng 4.1 Minh họa việc sử dụng của mỗi ẩn dụ vừa mang đến lợi thế
vừa mang đến bất lợi cho những người mong muốn thành công trong lãnh
đạo của sự thay đổi.

Bảng 4.1- Lãnh đạo liên kết đến phép ẩn dụ tổ chức
Phép
ẩn dụ

Bản chất của
thay đổi
Vai trò
của
người
lãnh đạo
Yêu cầu
loại lãnh
đạo
Cạm bẫy điển hình
cho nhà lãnh đạo
Máy
móc
Trạng thái các
thiết kế cuối cùng
có thể hướng tới
công việc. Việc
chống đối phải

đổi cần phải có
sự hợp tác mạnh
mẽ đằng sau nó.
Những người
chiến thắng và
người thất bại
quan trọng
Người
diễn
thuyết
chính trị
mạnh mẽ
và đằng
sau hậu
trường
giao dịch
Tưởng
tượng.
Xây dựng
liên minh
m
ạnh mẽ.
K
ết nối các
chương
trình nghị sự

Thay đổi lãnh đạo được
coi là thao tác xảo
quyệt. Các nhà lãnh

tự phục vụ và thành tựu
đạt được rất nhỏ. Đây
là tiêu điểm trong việc
phản ứng lại thay vì
khởi xướng. Thay đổi
Quản trị th ay đổi MBA12C

4

xác định và
hướng về công
việc.
xảy ra nhưng quá ít và
quá muộn
Thay
đổi
và
biến
đổi
Thay đổi không
thể bị quản lý, nó
xuất hiện. Quản
lý là một phần
của hệ thống,
không nằm ngoài
hệ thống. Xung
độ là hữu ích.
Quản lý có khả
năng kết nối tốt
giữa mọi người

việc quản lý vi mô và quá ít chấp nhận rủi ro.
Hệ thống ẩn dụ chính trị tăng cường thực tế khắc nghiệt của cuộc sống
tổ chức, và nhắc nhở chúng ta về sự cần thiết liên quan đến người có ảnh
hưởng khi mong muốn thay đổi, nhưng lạm dụng có thể được xem như là sự
lôi kéo.
Phép ẩn dụ của tổ chức nhấn mạnh cần thiết mọi người phải dồn hết
tâm trí, và cảm thấy sự cần thiết phải thay đổi, nhưng có nguy cơ di chuyển
quá chậm và quá muộn.
Cuối cùng là mô hình thay đổi và biến đổi rất hữu ích như một lời nhắc
nhở rằng các tổ chức và mọi người trong tổ chức có thể không được kiểm
soát hoàn toàn trừ khi chúng ta loại bỏ sự sợ hãi ! Các nhà lãnh đạo phải
khuyến khích thảo luận về các cuộc xung đột và căng thẳng để cho phép thay
đổi xuất hiện, trong khi tránh cái bẫy của quá mơ hồ và định hướng sai.
Chúng tôi tin rằng lãnh đạo thay đổi thành công đạt được bằng cách
kết hợp
các khía cạnh của tất cả bốn ẩn dụ. Điều này được chứng minh bằng các mô
hình và
phương pháp được giới thiệu trong chương 3, trong đó kết hợp những ẩn dụ
khác nhau
một mức độ nào đó (xem Bảng 3.2).
Quản trị th ay đổi MBA12C

5

Kết hợp các phép ẩn dụ: phần phản quang huấn luyện
Một khi tôi nhận ra rằng ông chủ của tôi đã và đang sử dụng một ẩn dụ
tổ chức hoàn toàn khác nhau từ bản thân mình, tôi bắt đầu xem cách chúng
tôi đã xung đột trong các cuộc thảo luận của chúng tôi làm thế nào để chạy
dự án và làm thế nào để cải thiện quy trình.
Tôi thích ẩn dụ máy hơn. Tôi thích những thứ là khá rõ ràng. Trong khu

- Khuyến khích, động viên;
- Giải quyết với xung đột.
Với một danh sách các kỹ năng dài như trên thì dường như là không thể đạt hết
được. Trong chương này, chúng tôi cố gắng giúp các nhà lãnh đạo tìm được cách thức
để đạt được các yêu cầu khác nhau của một nhà lãnh đạo trong việc xác định các vai
Quản trị th ay đổi MBA12C

6

trò, kỹ năng, phong cách quan trọng nhất và các khía cạnh trọng tâm thiết yếu để thực
hiện việc thay đổi.

2. Lãnh đạo có tầm nhìn
“Phẩm chất cơ bản trước tiên của nhà lãnh đạo đó là tầm nhìn định hướng. Các
nhà lãnh đạo phải có một ý tưởng rõ ràng về những mình muốn làm – một cách
chuyên nghiệp và tự lực, tự cường – và phải mạnh mẽ để sinh tồn cho dù phải đối mặt
với khó khăn thử thách, thậm chí là thất bại. Nếu bạn không biết bạn đang đi đâu, làm
gì và lý do tại sao, bạn không thể đạt được điều đó.”

Warren Bennis (1994)
Lãnh đạo có tầm nhìn đã trở thành một thứ gì đó rất quý giá. Dường như là một
mặt hàng hiếm được tìm thấy sau nhiều nỗ lực tìm kiếm. N ghiên cứu gần đây của
chúng tôi (xem bên dưới) chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo kinh doanh ngày nay đặt niềm
tin và giá trị đáng kể vào tầm nhìn, xem nó như một công cụ để thay đổi tổ chức.
Nhưng tầm nhìn của lãnh đạo có phải thực sự là câu trả lời.
Trong buổi tọa đàm về thay đổi phong cách lãnh đạo, với sự tham dự của các
nhà quản lý cấp cao và cấp trung trong khu vực doanh nghiệp tư nhân ở Anh, chúng
tôi yêu cầu mọi người điền tên của các nhà lãnh đạo có tầm ảnh hưởng lớn trong việc
thay đổi phong cách lãnh đạo.
Bốn cái tên hàng đầu được đề cập trong giai đoạn 1997-2002 là:

Duy trì
Tập trung vào các hệ thống và cơ cấu
Dựa vào kiểm soát
Có tầm nhìn tầm ngắn hạn
Quan t âm đến kết quả
Luôn hỏi làm thế nào và khi nào
Bắt chước
Chấp nhận hiện trạng
Một chiến binh cổ điển
Làm đúng mọi điều
Cải tiến
Là một bản gốc
Phát triển
Tập trung vào con người
Củng cố niềm tin
Có tầm nhìn tầm dài hạn
Quan tâm đến quá trình
Luôn hỏi tại sao
Khởi đầu, khơi nguồn
Thách thức hiện trạng
Là người của chính mình
Làm những điều đúng
Bennis (1994)
Việc so sánh này tách biệt quản lý và lãnh đạo một cách rất rõ ràng. Điều này
rất hữu ích cho những ai muốn tìm hiểu chi tiết về vai trò của một lãnh đạo, mặc dù có
thể thấy là hơi hạ thấp tầm quan trọng của một nhà quản lý tốt trong hoạt động tổ
chức. Hầu hết các nhà quản lý phải làm cả hai vai trò.
Kotter dựa vào những gì các nhà lãnh đạo thực sự làm
Kotter (1996) lặp lại những ý tưởng của Bennis. Ông nói, ”chúng ta đã đưa ra
một thế hệ của những người rất tài năng để làm quản lý, không phải là lãnh đạo, và

Bạn sẽ thấy những điều mà không phải ai cũng có thể trả tiền để xem và bạn sẽ phải đi
một chặng đường dài để tìm một người trung thành, hào phóng và ngay thẳng hơn
người Iraq.
Bạn sẽ bị xấu hổ bởi sự hiếu khách của họ ngay cả khi họ không có gì.
Không đối xử với họ như những người tị nạn vì họ đang ở trong đất nước của họ.
Con cái của họ sẽ nghèo khổ, trong những năm tới họ sẽ biết rằng ánh sáng của sự giải
thoát trong cuộc sống của họ là do bạn mang tới.

Trích từ bài diễn thuyết được ca ngợi rộng rãi trên báo chí Anh tại thời điểm đó
như là một ví dụ về tầm nhìn. Nó được phát biểu bởi T rung tá T im Collins trước
khoảng 800 người đàn lính của Tiểu Đoàn 1 thuộc Trung Đoàn Hoàng gia Ailen, tại
trại Fort Blair Mayne của họ trong sa mạc Kuwait, cách khoảng 20 dặm từ biên giới
Iraq, vào ngày thứ Tư 19 Tháng Ba năm 2003. Mong muốn của ông là chuẩn bị tinh
tần cho những người lính trong các trận chiến sắp tới. Nhiều người trong số họ là
những người còn trẻ và sự hỗ trợ từ quân tiếp viện đã bị gián đoạn.
Kể từ năm 2003, Tim Collins đã có động lực để suy nghĩ sâu hơn về bài phát
biểu được cho là rất có tầm nhìn nổi tiếng của mình về khía cạnh kêu gọi hành động.
Ông cho hay ông đã thực hiện các giả định về động cơ ở mức cao hơn của quân đội và
chính phủ, và phát biểu của ông được trích như sau:
Quản trị th ay đổi MBA12C

9

Điều tôi đã không nhận ra là đã không có kế hoạch ở các mức cao hơn để thay
thế cho những điều mà mình có thể, quả là một sự phụ thuộc quá đà đến mức giản đơn
và thiếu óc tưởng tượng ở một số khía cạnh vào sức mạnh quân sự hủy diệt và thô
bạo Nếu sự tự do và một cơ hội để sống một cuộc sống đàng hoàng và ổn định, thoát
khỏi nạn khủng bố, là động lực, thì tôi có thể nghĩ rằng hơn 170 gia đình ở Iraq tuần
trước đã định cư vì những gì họ đã có dưới thời Saddam.
The Observer, 18th September, 2005

10

- Có sự hiểu biết về chính trị, đạo đức, là sự kết hợp giữa chính trị với đạo đức
mạnh mẽ. Sử dụng khéo léo và minh bạch tài năng của người khác và chính mình để
đạt được mục tiêu.
- Tính xác thực và trách nhiệm giải trình. Tính xác thực đạt được bằng cách
cống hiến bản thân cho mục đích của tổ chức. Trách nhiệm giải trình đạt được bằng
cách sẵn sàng xem xét kỹ lưỡng mọi lựa chọn.
- Có sự tương đồng về chính trị. Tìm kiếm sự tương đồng và nền tảng chung,
xây dựng cộng đồng.
- Suy nghĩ dài hạn, hành động ngắn hạn. Huấn luyện và động viên người kế
nghiệp, xây dựng cho một tương lai dài hạn mặc dù luôn phải đối mặt với nhu cầu
hằng ngày.
- Lãnh đạo thông qua sự mong đợi, tránh quản lý vi mô. Thiết lập sự kỳ vọng
cao và nhiều người tin tưởng.
- Tìm kiếm ý nghĩa. Kêu gọi những người ủng hộ thay đổi thế giới cho tốt hơn.
Nguồn: Lipman-Blumen (2002)
Lãnh đạo trong thế kỷ 21: tầm nhìn ngắn hơn, kết nối nhiều hơn?
Thế giới đang thay đổi, tổ chức được phân t án hơn và ít phân cấp hơn. Thêm
thông tin nghĩa là thêm tự do. Mọi người mong muốn nhiều hơn từ công việc của họ
hơn trước kia. Điều này liệu có làm thay đổi vai trò của lãnh đạo?
Khi chúng tôi viết cuốn sách này, các chính phủ Mỹ và Anh đang cố gắng
thuyết phục phần còn lại của thế giới rằng chiến tranh Iraq là cách duy nhất để đảm
bảo một tương lai hòa bình. Tuy nhiên, các cuộc thăm dò ý kiến ở châu Âu và Mỹ chỉ
ra rằng càng ngày càng nhiều người dân phản đối xung đột vũ trang và họ không còn
tin rằng đây là một cách để giải quyết các vấn đề quốc tế. Có lẽ mọi thứ đã khác, các
nền kinh tế ngày càng toàn cầu hóa và việc tiếp cận với tin tức, thông tin có lẽ đã
khuyến khích người dân hình thành các mối quan hệ sẵn sàng hợp tác với các giải
pháp độc lập. Có phải nhu cầu của người dân đối với lãnh đạo đã bắt đầu thay đổi? Có
phải những nhà lãnh đạo sáng suốt, nhìn xa trông rộng, có quyền hành không còn làm


C
ấu
trúc
-
Quan liêu

-Nhiều tầng lớp
-Trông chờ vào khả năng quản lý của
người lãnh đạo tối cao
-Đặc trưng bởi các chính sách và thủ
tục tạo ra sự phụ thuộc lẫn nhau phực
tạp trong nội bộ
-
Không quan liêu, ít quy t
ắc v
à
nhân viên hơn
-Ít tầng lớp hơn
-Có những nhà quản lý ở cấp thấp
hơn
-Các chính sách và thủ tục làm
giảm sự phụ thuộc nội bộ đến mức
nhỏ nhất,
H
ệ
thống
-
Ít ph
ụ thuộc v

Đ
ịnh h
ư
ớng ra b
ên ngoài

-Trao quyền cho nhiều người
-Ra quyết định nhanh
-Môi trường mở và vô tư
-Có cái nhìn dễ chịu hơn với sự
mạo hiểm
Lãnh
đạo
-
Có kh
ả năng chỉ huy

-Có tầm nhìn
-Có uy tín
-Chỉ tham gia vào mức độ cao
-
Ki
ểm tra v
à làm sáng t
ỏ sự thay
đổi môi trường
-Khuyến khích sự liên kết
-Đề xuất mục đích và ý nghĩa

3. Vài trò của người lãnh đạo

rơi vào cảnh làm theo chứ không cố gắng làm việc chăm chỉ để vượt qua hiện trạng,
và một cuộc khủng hoảng mới chắc chắn sẽ xảy ra. Vòng luẩn quẩn này không giúp
cho tổ chức thay đổi suy nghĩ hay làm mới mình, hoặc thậm chí tăng trưởng cũng
không, và nó lại đưa chúng ta đến mong muốn tìm một nhà lãnh đạo anh hùng mới.
Xem hình 4.1. Hình 4.1: Sự điều tra cho GĐ ĐH ”anh hùng”

Senge đưa ra các sự thật hoàn toàn về sự thay đổi cơ cấu tổ chức, mà điều đó
phản bác lại sự lệ thuộc vào những tầm nhìn xa rộng được thiết lập bởi Bennis &
Kotter:
Nhà đi
ều h
ành m
ới
cắt giảm chi phí,
nâng cao năng suất
và l
ợi nhuận

NV c
ạnh tranh để l
àm
hài lòng sếp thay vì tạo
ra sản phẩm và quy
trình m
ới
hình thật sự xảy ra khi có sự phân chia giữa các nhóm dự án, phòng chức năng và các
phòng ban. Giám đốc hệ thống là những người làm việc trong sự phân chia đó. Họ là
người hướng dẫn, cố vấn, giúp đỡ tích cực, và là người phụ trợ truy cập (giúp đỡ các
nhóm tìm nguồn tài nguyên từ những nơi khác), cộng tác với nhóm giám đốc bộ phận.
Họ thường có những cái nhìn sâu sắc đế giúp đỡ các giám đốc bộ phận tiến lên phía
trước và khiến những thay đổi xảy ra trong toàn tổ chức.
Những sự liên kết này trên thực tế rất khó đế đạt được. Chúng ta hãy quan sát
những trở ngại dưới đây đến việc đạt được sự liên kết đồng nhất giữa các vai trò khác
nhau.
- Giám đốc điều hành thường rất bận rộn, khó để có thể quản lý những người
đã trở nên khá tách biệt với nhóm lãnh đạo bộ phận.
- Giám đốc điều hành và giám đốc bộ phận hiếm khi gặp mặt trực tiếp, và hầu
như chỉ trao đổi qua email.
- Giám đốc hệ thống, chẳng hạn như tư vấn nội bộ hay điều phối quy trình,
thường được chuy ển từ vai trò lãnh đạo bằng các yêu cầu sang thực hiện nhiêm vụ
chuyên môn hoặc là thi hành những sáng kiến nhân sự lãnh đạo.
- Giám đốc hệ thống thường bận rộn và làm việc hiệu quả, nhưng thường bị
đánh giá thấp như các nhà lãnh đạo của sự thay đổi. Họ thường đấu tranh để được
công nhận là người có vai trò quan trọng trong tổ chức.
Quản trị th ay đổi MBA12C

14

Mô hình của Senge thừa nhận sự cần t hiết của 3 kiểu nhà lãnh đạo, và sự cần
thiết của sự liên kết giữa 3 phần khác nhau trong tổ chức một khi sự thay đổi được
hướng đến.
O’NELI: 4 vai trò cốt lỗi cho sự thay đổi thành công
Mary Ơ Neli (2000) đồng ý với quan điểm của Senge về nhóm tổ chức nhà
lãnh đạo, và chỉ ra 4 vai trò lãnh đạo cụ thể cần thiết cho nỗ lực thay đổi thành công
và bền vững. Bà sử dụng công trình nghiên cứu của Daryl Conner về liệu pháp gia

được
Qu
ản lý
hỗ trợ

Nhà qu
ản lý thay đổi trong lĩnh vực
riêng, mặc dù trách nhiệm cao nhât
thuộc lên trên hệ thống phân cấp.
C
ần phải cẩn thận không để
truyền tải sự hoài nghi

Ngư
ời
điều
hành

Th
ực thi sự thay đổi

Báo cáo cho nhà đầu tư
Chịu trách nhiệm đưa ra phản hồi cho
các nhà đầu tư về tiến trình thay đổi
C
ần phải lắng nghe, hỏi han, giải
đáp thắc mắc với những nhà đầu
tư ngay từ giai đoạn đầu.
Đ
ại lý

ực thi
nó
Thường có sức thuyết phục cao
C
ần phải đ
ưa ra
ý ki
ến hấp dẫn
nhà đầu tư. + Nhà quản lý giỏi có một tầm nhìn rõ ràng về sự thay đổi. Họ xác định mục
tiêu và kết quả đạt được cho giai đoạn khởi đầu. Nhà quản lý hỗ trợ phải cần thận
không gây ra sự hoài nghi về sự thay đổi trong nhóm những người điều hành.
- Người điều hành:
+ N gười điều hành là những người thật sự thực hiện thay đổi. Họ có trách
nhiệm trực tiếp đến với những nhà đầu tư. Công việc của họ là đư a ra cho những nhà
đầu tư ý kiến phản hồi trực tiếp từ những bước đầu của sự thay đổi. Họ giúp những
Quản trị th ay đổi MBA12C

15

nhà đầu tư tránh được những cái nhìn phiến diện, hay bị ngạc nhiên bởi những trở
ngại đi kèm với sự thay đổi đã được đề cập ngay từ đầu.
+ N gười điều hành làm việc hiệu quả nhất khi họ lắng nghe, hỏi han và giải đáp
thắc mắc và những mối quan ngại với nhà đầu tư từ bước khởi đầu. Điều này có nghĩa
là họ có thế cam kết nỗ lực hơn là tuân theo một cách sai lầm và hủy hoại tất cả ngay
sau đó.
- Đại lý trao đổi:
+ Đại lý trao đổi là nơi hỗ trợ thay đổi. Anh/ cô ấy giúp đỡ nhà đầu tư và nhà