Nestlé – chiến lược toàn cầu (p.531)
DẪN NHẬP
Nestlé là một trong số những công ty đa quốc gia lâu đời nhất. Công ty được
thành lập vào năm 1866 tại Thụy Sĩ bởi Heinrich Nestlé, chuyên phân phối “thực
phẩm sữa”, một loại thực phẩm dành cho trẻ em làm từ sữa bột, thực phẩm
nướng và đường. Từ những ngày đầu, công ty đã tìm kiếm cơ hội phát triển tại
các nước khác, thành lập văn phòng nước ngoài đầu tiên tại London vào năm
1868. Năm 1905, công ty sáp nhập với Anglo Swiss Condensed Milk, qua đó mở
rộng dòng sản phẩm bao gồm cả sữa đặc và sữa bột cho trẻ em. Không chịu bó
buộc trong quy mô nhỏ của thị trường Thụy Sĩ, Nestlé thành lập nhà máy chế
biến sữa đặc và sữa bột cho trẻ em tại Mỹ và Anh vào cuối thế kỉ 19 và tại Úc,
Nam Mỹ, châu Phi, và châu Á vào ba thập kỉ đầu thế kỉ 20.
Năm 1929, Nestlé bước vào lĩnh vực kinh doanh sôcôla khi mua lại một công ty
sản xuất sôcôla của Thụy Sĩ. Điều này đã dẫn đến sự phát triển của sản phẩm
mang tính cách mạng nhất của Nestlé vào năm 1938, Nescafe, thức uống cà
phê hòa tan đầu tiên trên thế giới. Sau Thế chiến thứ hai, Nestlé tiếp tục mở
rộng sang những lĩnh vực kinh doanh thực phẩm khác, chủ yếu thông qua việc
mua lại các công ty khác bao gồm Maggi (1947), Cross & Blackwell (1960),
Findus (1962), Libby’s (1970), Stouffer’s (1973), Carnation (1985), Rowntree
(1988), và Perrier (1992).
Cuối thập niên 1990, Nestlé sở hữu 500 nhà máy tại 76 quốc gia và sản phẩm
được bán tại 193 quốc gia, hầu như có mặt tại khắp các nước trên thế giới. Năm
1998, doanh thu công ty đạt gần 72 tỷ SWF (51 tỷ USD), trong đó quê nhà Thụy
Sĩ chỉ góp 1%. Tương tự, chỉ có 3% trong số 210.000 nhân viên làm việc tại
Thụy Sĩ. Nestlé là nhà sản xuất lớn nhất thế giới về sản phẩm sữa bột cho trẻ
em, sữa đặc, sôcôla, cà phê hòa tan, súp, và nước khoáng. Công ty đứng thứ
hai về các sản phẩm kem, ngũ cốc điểm tâm, và thực phẩm cho thú nuôi. Doanh
số kinh doanh thực phẩm tại châu Âu chiếm 38%, tại Mỹ chiếm 32%, tại châu
Phi và châu Á chiếm 20%.
CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG CHO THẾ KỈ 21
Mặc cho những thành công không thể chối cãi, vào đầu thập niên 1990 Nestlé

khẳng định công ty có thể đơn giản hóa cuộc sống, giảm thiểu rủi ro và tập trung
nguồn lực tiếp thị của mình và những nỗ lực quản lý tại một số thị trường ngách
trọng yếu. Mục tiêu nhằm xây dựng vị trí dẫn đầu tại mỗi thị trường ngách này.
Nhờ theo đuổi chiến lược như vậy, Nestlé đã chiếm được 80% thị phần cà phê
hòa tan tại Mexico, 66% thị phần sữa đặc tại Philippin, và 70% thị phần súp tại
Chile. Khi mức thu nhập tăng cao, công ty tích cực chuyển từ thị trường ngách
sang những thị trường lớn hơn bằng việc giới thiệu những sản phẩm cao cấp
hơn như nước khoáng, sôcôla, bánh quy, và thực phẩm chế biến sẵn.
Mặc dù công ty nổi tiếng khắp thế giới với một số nhãn hiệu quen thuộc như là
Nescafe, công ty vẫn sử dụng các nhãn hiệu địa phương tại nhiều thị trường.
Công ty sở hữu 8.500 nhãn hiệu, nhưng chỉ có 750 trong số đó được đăng kí
kinh doanh trên hơn một quốc gia và chỉ có 80 nhãn hiệu được đăng kí kinh
doanh trên hơn 10 quốc gia. Trong khi công ty sử dụng “những nhãn hiệu toàn
cầu” giống nhau tại hầu hết các quốc gia phát triển, tại các nước đang phát triển
công ty tập trung nỗ lực tối ưu hóa các thành phần và công nghệ chế biến theo
những điều kiện địa phương và sau đó sử dụng một nhãn hiệu mang âm hưởng
địa phương. Địa phương hóa hơn là toàn cầu hóa chính là chìa khóa chiến lược
của công ty tại các thị trường mới nổi.
ĐIỀU HÀNH CHIẾN LƯỢC
Để điều hành thành công chiến lược tại các thị trường đang phát triển đòi hỏi
một mức độ linh hoạt nhất định, một khả năng thích ứng với những điều kiện địa
phương khó đoán, và một tầm nhìn dài hạn để xây dựng việc kinh doanh ổn định
trước lợi nhuận ngắn hạn. Ví dụ, tại Nigeria, hệ thống đường sá xuống cấp,
những chiếc xe tải cũ kĩ, và tình trạng bạo lực nguy hiểm buộc công ty phải thay
đổi suy nghĩ về các phương pháp phân phối truyền thống. Thay vì xây dựng một
kho hàng trung tâm, rất phổ biến ở hầu hết các nước, công ty đã xây dựng một
mạng lưới những nhà kho nhỏ ở khắp nước. Vì lý do an toàn, những xe tải chở
hàng Nestlé chỉ được phép chạy vào ban ngày và thường xuyên có bảo vệ được
trang bị vũ khí hộ tống. Việc tiếp thị tại Nigeria cũng gặp không ít thách thức. Với
rất ít cơ hội cho những quảng cáo trên tivi hay bảng hiệu theo phong cách

Nestlé đang mạo hiểm theo đuổi một chiến lược dài hạn tương tự tại Trung
Đông, khu vực hiện có rất ít các công ty đa quốc gia chuyên về thực phẩm. Thị
trường Trung Đông rất nhỏ, chỉ chiếm 2% tổng doanh thu toàn cầu của Nestlé.
Tuy nhiên, chiến lược dài hạn của Nestlé dựa trên giả định rằng sự tranh chấp
giữa các nước trong khu vực sẽ nguội dần và giao thương trong khu vực sẽ mở
rộng khi các rào cản thương mại giữa các nước dần được gỡ bỏ. Một khi điều
này xảy ra, các nhà máy của Nestlé sẽ tận dụng được hiệu quả kinh tế theo quy
mô trong khu vực. Thấy trước được sự phát triển này, Nestlé đã cho xây dựng
một mạng lưới các nhà máy tại năm quốc gia với hi vọng một ngày không xa,
mỗi nhà máy sẽ cung cấp những sản phẩm khác nhau cho toàn khu vực. Công
ty hiện đang sản xuất kem tại Dubai, súp và ngũ cốc tại Ả Rập Xê Út, sữa chua
và nước hầm tại Ai Cập, sôcôla tại Thổ Nhĩ Kỳ, tương cà và mì ăn liền tại Syria.
Còn hiện tại, Nestlé duy trì hoạt động tại các thị trường này nhờ tận dụng nguồn
nguyên liệu địa phương và tập trung đáp ứng nhu cầu địa phương. Ví dụ, nhà
máy tại Syria phụ thuộc vào các sản phẩm sử dụng cà chua, một nông sản chủ
yếu của nước này. Syria cũng trồng nhiều lúa mạch, nguyên liệu chính để sản
xuất mì ăn liền. Dù cho các rào cản thương mại không sớm được dỡ bỏ, Nestlé
vẫn sẽ duy trì cam kết của nó với khu vực. Mặc dù thị trường nhỏ, nhưng nhờ
biết tận dụng đầu vào sẵn có tại địa phương và tập trung đáp ứng nhu cầu người
tiêu dùng địa phương, công ty đã gặt hái không ít lợi nhuận ở khu vực này.
Mặc dù Nestlé thành công tại Trung Quốc và một số nước Trung Đông, nhưng
không phải bước tiến nào của công ty cũng hiệu quả. Giống như một số công ty
phương Tây khác, Nestlé cũng gặp phải những vấn đề tại Nhật Bản, điển hình là
thất bại trong việc tung ra thị trường nhãn hiệu cà phê, vì vậy đã để lọt cơ hội thị
trường béo bở này vào tay một công ty phương Tây khác là Coca-Cola. Trong
nhiều năm, thương hiệu cà phê hòa tan của Nestlé là sản phẩm dẫn đầu tại Nhật
Bản. Trong thập niên 1960, loại cà phê lạnh đóng lon (có thể mua từ những máy
bán nước tự động) bắt đầu phổ biến tại Nhật Bản. Nestlé cho rằng loại thức
uống này chỉ mang hương vị cà phê chứ không đậm đà như cà phê thật nên đã
bỏ qua. Một đối tác địa phương của Nestlé thời điểm đó, Kirin Beer, đã rất nổi

sản phẩm bánh kẹo và kem. Những SBU này tuân thủ sự phát triển chiến lược
chung, bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường và mua lại. Trong những năm
gần đây, 2/3 việc tăng trưởng của Nestlé nhờ vào việc mua lại các công ty, vì
vậy đây là một chức năng rất quan trọng. Song song với cấu trúc này là việc
quản lý theo khu vực, thị trường thế giới được chia làm năm khu vực địa lý
chẳng hạn châu Âu, Bắc Mỹ và châu Á. Các khu vực hỗ trợ cho quá trình phát
triển chiến lược chung và chịu trách nhiệm phát triển những chiến lược tại khu
vực (ví dụ như trường hợp chiến lược của Nestlé tại Trung Đông được nêu ở
phần trước). Tuy nhiên, các nhà quản lý SBU và khu vực không can thiệp vào
các quyết định chiến lược hay hoạt động tại địa phương ngoại trừ những trường
hợp đặc biệt.
Mặc dù, phần đông các nhà quản lý của Nestlé là người địa phương, công ty vẫn
xây dựng đội ngũ các nhân viên công tác nước ngoài nhằm gắn kết các hoạt
động toàn cầu đa dạng của mình. Đội ngũ này bao gồm khoảng 700 nhà quản lý
đã từng nhiều lần công tác nước ngoài. Họ được lựa chọn chủ yếu dựa trên
năng lực, động lực, sẵn sàng sống một cuộc sống phải di chuyển thường xuyên,
những người đã từng làm việc tại nửa tá quốc gia trong suốt sự nghiệp của
mình. Nestlé còn áp dụng những chương trình phát triển quản lý như một công
cụ chiến lược nhằm hình thành một tinh thần khát khao chiến thắng giữa các
nhà quản lý. Tại Rive-Reine, trung tâm đào tạo quốc tế của công ty tại Thụy Sĩ,
công ty đã tập hợp các nhà quản lý trên khắp thế giới, thuộc các cấp khác nhau,
tham gia những chương trình phát triển đặc biệt kéo dài 2-3 tuần. Mục tiêu của
các chương trình này là nhằm tạo điều kiện cho các nhà quản lý thấu hiểu sâu
sắc hơn về chiến lược và văn hóa của Nestlé, qua đó tiếp cận cơ hội phát triển
thành các nhà quản lý cấp cao.
Hoạt động nghiên cứu và phát triển luôn được quan tâm đặc biệt tại Nestlé, điều
này không có gì lạ với một công ty được thành lập để thương mại hóa các kết
quả nghiên cứu đổi mới thực phẩm. Bộ phận R&D bao gồm 18 nhóm khác nhau
hoạt động tại 11 quốc gia trên toàn thế giới với 3.100 nhân viên. Nestlé đầu tư
xấp xỉ 1% doanh thu hàng năm cho hoạt động R&D. Khoảng 70% ngân sách của