TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ
CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ ĐỐI NGOẠI
  
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài:
VĂN HÓA DAONH NGHIỆP – BÀI HỌC TỪ “HIỆN TƯỢNG FPT”
VÀ “SỰ CỐ ARENA”

Họ và tên sinh viên
Lớp
Khoá
Giáo viên hướng dẫn
: NguyÔn ThÞ Ngäc Anh
: Anh 4
: 44
: ThS. Lª Thu H-êng

2.4.3. Giai thoại 17
2.4.4. Biểu tượng 18
2.4.5. Ngôn ngữ, khẩu hiệu 19
2.4.6. Ấn phẩm điển hình 193. Kinh nghiệm phát triển văn hóa doanh nghiệp ở một số quốc gia trên
thế giới 21
3.1. Doanh nghiệp Trung Quốc 21
3.2. Doanh nghiệp Nhật Bản 22
3.3. Doanh nghiệp Mỹ 24
Chƣơng II: Bài học văn hóa doanh nghiệp qua “hiện tƣợng FPT” và “sự
cố ARENA” 27
1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty FPT 27
2. Văn hóa doanh nghiệp của công ty FPT 29
2.1. Giới thiệu chung về văn hóa FPT 30
2.2. Những sự kiện, ngày kỷ niệm hàng năm diễn ra tại công ty FPT. 32
3. Hiện tƣợng FPT và sự cố ARENA 34
3.1. Hiện tượng FPT 34
3.1.1. Phong trào Sáng tác company 34
3.1.2. Tính hiện tượng của phong trào Sáng tác company 36
3.2. Sự cố ARENA 41
3.2.1. Giới thiệu về trung tâm ARENA 41
3.2.2. Sự cố ARENA 42
4. Tác động tới văn hóa doanh nghiệp của doanh nghiệp FPT 43
4.1. Tác động tích cực 43
4.2. Tác động phi tích cực 46
Chƣơng III: Một số giải pháp trong việc xây dựng và phát triển văn hóa
doanh nghiệp ở Việt Nam 50
1. Giải pháp chung cho các doanh nghiệp Việt Nam 50

định. Văn hóa làm cho yếu tố đó trở thành sợi dây liên kết và nhân lên các giá
trị riêng lẻ của từng cá nhân, trở thành nguồn lực vô tận của mỗi quốc gia.
Văn hóa kinh doanh là việc sử dụng các nhân tố văn hóa vào hoạt động kinh
doanh để từ đó hình thành nên những nền tảng có tính ổn định và dặc thù
trong hoạt động kinh doanh của họ.
Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì sức mạnh của văn hóa doanh
nghiệp đang ngày càng có vai trò quan trọng, trở thành một nhân tố tạo ra sự
khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. Thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay,
thiếu nhân lực có thể bổ sung thông qua con đường tuyển dụng, thiếu thị
trường có thể từng bước mở rộng thêm, các đối thủ cạnh tranh có thể bắt
chước và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữu nhưng lại không thể bắt chước và đi
mua được sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thành của từng nhân viên trong
doanh nghiệp. Làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy
mọi nguồn lực con người, là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết,
tác động đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia
tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần
vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp
phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hoá đặc thù phát huy được năng lực
và thúc đẩy sự đóng góp của toàn thể nhân viên vào việc đạt được các mục
tiêu chung của tổ chức. Vì vậy, có thể khẳng định văn hóa doanh nghiệp là tài
sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Khi đó văn hóa doanh nghiệp làm nên sự
khác biệt và là một lợi thế cạnh tranh.
ii
Trên thế giới văn hóa doanh nghiệp đang ngày càng được các công ty,
các tập đoàn lớn coi trọng và xây dựng, còn ở Việt Nam thì còn rất ít công ty
nhận ra tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp, hoặc có nhận thức được thì
cũng chưa có chiến lược cụ thể xây dựng văn hóa riêng cho doanh nghiệp,

điểm mạnh của văn hóa doanh nghiệp FPT, chưa có nghiên cứu nào đưa ra
những nhận xét, đánh giá về những mặt trái, những sai lầm trong việc xây
dựng văn hóa FPT nói riêng và của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung
dẫn đến những ảnh hưởng xấu cho một doanh nghiệp. Vì vậy trong bài khóa
luận này, em xin được nêu ra một vài nhận xét nhằm giúp FPT cũng như các
doanh nghiệp Việt Nam có cái nhìn đúng đắn, khách quan và hoàn thiện về
văn hóa doanh nghiệp.
3. Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tượng của khóa luận: “Văn hóa doanh nghiệp – Bài học từ “hiện
tượng FPT” và “ sự cố ARENA”” chính là văn hóa doanh nghiệp Việt Nam
được khái quát hóa từ một văn hóa doanh nghiệp FPT, thông qua việc nghiên
cứu, phân tích một hiện tượng, sự việc cụ thể - “hiện tượng FPT” và “sự cố
ARENA”, phân tích sự tác động ngược của VHDN từ một hiện tượng xấu,
đồng thời cũng nêu ra những nhận xét, đánh giá chung về thực trạng văn hóa
doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay.
4. Mục đích và phạm vi nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu nhằm mục đích đưa ra cái nhìn tổng quan về
văn hóa doanh nghiệp, với mong muốn tìm hiểu sâu, phân tích vai trò của văn
hóa doanh nghiệp và giúp các công ty nhận thức đúng đắn về văn hóa doanh
nghiệp, từ đó có kế hoạch, chiến lược phát triển văn hóa doanh nghiệp, tạo ra
một lợi thế cạnh tranh trên thương trường.
Từ việc nghiên cứu đối tượng là “hiện tượng FPT” và “sự cố ARENA”,
khóa luận còn nhằm chỉ ra một vài những sai lầm mà các doanh nghiệp gặp
phải trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, đồng thời nêu ra một số giải
pháp giúp các doanh nghiệp xây dựng văn hoá mạnh một cách có hiệu quả.
iv
5. Phƣơng pháp nghiên cứu

1. Những khái niệm cơ bản
1.1. Khái niệm văn hóa
Văn hóa là khái niệm mang nội hàm rộng với rất nhiều cách hiểu khác
nhau, liên quan đến mọi mặt đời sống vật chất và tinh thần của con người.
Trong cuộc sống hàng ngày, văn hóa thường được hiểu là văn học, nghệ thuật
như thơ ca, mỹ thuật, sân khấu, phim ảnh… Các “trung tâm văn hóa” có ở
khắp nơi chính là cách hiểu này. Một cách hiểu thông thường khác: văn hóa là
cách sống bao gồm phong cách ăn mặc, ăn uống, cư xử và cả đức tin, tri thức
được tiếp nhận Vì vậy, chúng ta nói một người nào đó là văn hóa cao, có
văn hóa hoặc văn hóa thấp, vô văn hóa.
Văn hóa là sản phẩm do con người sáng tạo, có từ thuở bình mình của
xã hội loài người. Ở phương Đông, từ văn hóa đã có trong đời sống ngôn ngữ
từ rất sớm. Trong Chu Dịch đã có từ văn và hóa: xem dáng vẻ con người, lấy
đó mà giáo hóa thiên hạ (Quan hồ nhân văn dĩ hóa thành thiên hạ). Người sử
dụng từ văn hóa sớm nhất có lẽ là Lưu Hướng (năm 77-76 trước công
nguyên), thời Tây Hán với nghĩa như một phương thức giáo hóa con người –
văn trị giáo hóa, văn hóa ở đây được dùng đối lập với vũ lực. Ở phương Tây,
để chỉ đối tượng đang nghiên cứu, người Pháp, người Anh có từ culture,
người Đức có từ kutur, người Nga có từ kultura. Những chữ này lại có chung
gốc Latinh là chữ cultus animi là trồng trọt tinh thần. Vậy chữ cultus là văn
hóa với hai khía cạnh: trồng trọt, thích ứng với tự nhiên, khai thác tự nhiên và
giáo dục đào tạo cá thể hay cộng đồng để họ không còn là vật tự nhiên, và họ
có những phẩm chất tốt đẹp [2].
Tuy vậy, việc xác định và sử dụng khái niệm văn hóa không đơn giản
và thay đổi theo thời gian, thuật ngữ văn hóa với nghĩa “canh tác tinh thần”
2
được sử dụng vào thế kỷ XVII – XVIII bên cạnh nghĩa gốc là quản lý, canh

3
Như vậy, từ những điều trên ta có thể rút ra kết luận: văn hóa không
phải là một lĩnh vực riêng biệt, văn hóa là tổng thể nói chung những giá trị
vật chất và tinh thần do con người sáng tạo ra. Ngoài ra, theo cách định nghĩa
như vậy, không chỉ các dân tộc, các quốc gia mới có văn hóa mà mỗi tổ chức,
cá nhân và mỗi doanh nghiệp đều có văn hóa riêng mình, không kể đó là văn
hóa mạnh hay yếu, văn minh hay lạc hậu, hàn lâm hay câu lạc bộ.
1.2. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Đã từ lâu thuật ngữ “văn hóa doanh nghiệp” không còn xa lạ đối với
nhiều người, đặc biệt là đối với những nhà kinh doanh, nhưng người ta vẫn
chưa xác định được cụm từ đó xuất hiện từ khi nào. Nếu văn hóa là nền tảng
tinh thần, đảm bảo sự phát triển bền vững của xã hội thì văn hóa doanh nghiệp
cũng chính là nền tảng, là linh hồn của một doanh nghiệp. Có thể nói, văn hóa
kinh doanh được hình thành ngay từ khi xuất hiện hoạt động kinh doanh trong
đời sống xã hội của một quốc gia dù con người có ý thức được hay không. Vì
vậy, sự ra đời, phát triển của văn hóa kinh doanh gắn liền với sự ra đời phát
triển của hoạt động kinh doanh.
Giữa văn hóa và kinh doanh có mối quan hệ mật thiết, thống nhất và
phụ thuộc vào nhau. Mục đích của kinh doanh là thu lợi nhuận, còn văn hóa
giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững. Không thể có văn hóa suy đồi mà
kinh tế phát triển. Văn hóa bao giờ cũng là động lực cho sự phát triển kinh tế,
mặt khác kinh tế phát triển là mảnh đất màu mỡ đầy thuận lợi cho sự phát
triển văn hóa. Chính mối quan hệ này đã hình thành nên “văn hóa doanh
nghiệp”. Điều này đã tạo nên những nét đẹp trong kinh doanh, tạo nên những
đặc trưng trong kinh doanh của các quốc gia, các dân tộc.
Cũng như văn hóa nói chung, văn hóa doanh nghiệp có những nét đặc
trưng cụ thể riêng biệt. Trước hết, văn hóa doanh nghiệp là sản phẩm của
những người làm trong cùng một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền
vững. Nó xác lập một hệ thống giá trị được mọi người làm trong doanh


chức, từ những nhân tố ảnh hưởng đến việc hình thành phong cách của tổ
5
chức như những quyết định quan trọng trước kia, phong cách, quan điểm của
những người lãnh đạo cũ. Chúng được thể hiện thông qua những phong tục,
tập quán và quan niệm mà mỗi thành viên đều coi trọng, cũng như thông qua
những quyết định chiến lược của một tổ chức” [3]. Hoặc theo bản tổng kết
chiến lược kinh doanh và văn hóa của Organizational Dynamics 1981 có ghi
rằng: “Văn hóa là niềm tin và kỳ vọng chung của tất cả mọi thành viên một tổ
chức. Những niềm tin và kỳ vọng này hình thành những chuẩn mực đầy
quyền uy trong việc định hình hành vi của cá nhân và tập thể trong tổ chức”.
Trong bài khóa luận này, khái niệm văn hóa doanh nghiệp đƣợc
hiểu là toàn bộ các giá trị văn hoá đƣợc gây dựng nên trong suốt quá
trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị,
các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của
doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi
thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục
đích chung. Có thể nói như ông Marvin Bower - Tổng giám đốc McKinsey
Co rằng: “Văn hóa doanh nghiệp là tất cả các thành tố mà chúng ta đang thực
hiện trong quá trình kinh doanh và di sản để lại cho thế hệ kế tiếp.”
1.3. Chức năng và vai trò của văn hóa doanh nghiệp
1.3.1. Nguồn lực giúp doanh nghiệp phát triển bền vững
Văn hóa doanh nghiệp được nhìn nhận là phong cách, nề nếp tổ chức
của từng doanh nghiệp, là tài sản tinh thần của doanh nghiệp. Văn hóa doanh
nghiệp chính là bầu không khí hoạt động, môi trường bên trong của doanh
nghiệp do các thành viên của nó, trước hết là ban lãnh đạo tạo ra, ảnh hưởng
trực tiếp tới tinh thần, thái độ, lao động của mỗi thành viên và lòng trung
thành của họ đối với doanh nghiệp. Những doanh nghiệp có nền văn hóa tích

“hãy nói theo cách của bạn” của Viettel, “luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu
hiểu” của Prudential, “life is good” của LG… Những giá trị văn hóa như vậy
là cội nguồn của những cải tạo trong các công ty. Chính hệ thống giá trị định
tính đó, trong nhiều trường hợp làm cho các doanh nghiệp thành công hơn so
với những mục tiêu định lượng như về tài chính hay doanh số chẳng hạn. Nó
7
bù đắp cho chỗ yếu của cơ cấu tổ chức và kế hoạch trước những cơ hội xuất
hiện tình cờ, khó đoán trước và không thể dự tính chính xác.
1.3.2. Định hướng hoạt động của doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp có tính ổn định và bền vững bất chấp sự thay đổi
thường xuyên của cá nhân kể cả những người sáng lập và lãnh đạo công ty.
Nó quan hệ sâu sắc với động cơ hành động của doanh nghiệp, tạo thành định
hướng có tính chất chiến lược cho bản thân doanh nghiệp. Văn hóa doanh
nghiệp đóng vai trò như một lực lượng hướng dẫn, như một lực hướng tâm
chung, là ý thức thống nhất toàn thể nhân viên của doanh nghiệp. Văn hóa
càng mạnh và càng định hướng tới thị trường mạnh bao nhiêu, thì doanh
nghiệp càng ít chỉ thị, mệnh lệnh, càng giảm bớt sơ đồ tổ chức, chỉ dẫn cụ thể
bấy nhiêu. Một nền văn hóa mạnh sẽ quyết định sức mạnh của doanh nghiệp.
Đối với tầng lớp cán bộ quản lý, lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp là
định hướng và là cơ sở pháp lý để đưa ra các quyết định quản lý quan trọng.
Trong những tình huống phức tạp, sự phân tích lỗ lãi đơn thuần không thể
lường hết được những hậu quả của sự việc và chưa thể đi đến một quyết định
quản lý đúng. Khi đó doanh nghiệp nên tuân thủ những triết lý kinh doanh của
công ty để đưa ra những quyết định quản trị cho phù hợp và giữ vững định
hướng của doanh nghiệp mình. Thực tế xảy ra tại một vài công ty lớn đã
chứng minh điều này.
Sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp, một mặt đòi hỏi phải có

cây gỗ được cưa ngang, cũng chính là phần rắn nhất trong cây gỗ [6]. Giá trị
văn hóa của một tổ chức cũng vậy. Tạo dựng được giá trị phải mất nhiều năm
và giá trị chỉ khẳng định được sự xác lập của nó thông qua việc thâm nhập,
chuyển tải các biểu hiện của giá trị vào các nhóm yếu tố chuẩn mực và yếu tố
hữu hình. Điều này cho thấy, giá trị khi đã được xác lập muốn xóa bỏ nó cũng
không dễ trong ngày một ngày hai, nhưng giá trị cũng có thể bị suy thoái, bị
thay đổi trong một số điều kiện. 9
Sơ đồ 1: Văn hóa doanh nghiệp theo cấu trúc hình lát cắt lõi của một khúc gỗ

Nguồn: Trang web lanhdao.net
2.1. Nhóm yếu tố giá trị
Điều quan trọng nhất khi nhìn nhận doanh nghiệp ở góc độ văn hóa là
các giá trị văn hóa nào đã được doanh nghiệp đề xướng, quán triệt hay tuân
thủ. Đây không chỉ là câu khẩu hiệu treo trên tường, hoặc bài phát biểu của
Giám đốc doanh nghiệp mà chúng ta phải tìm thấy sự hiện diện của các giá trị
này qua nhiều nhóm yếu tố văn hóa khác. Ví dụ, một doanh nghiệp đề cao sự
tận tụy với khách hàng là một trong những giá trị mà họ theo đuổi, thì người
ta phải thấy giá trị này được tôn vinh qua phiếu đánh giá của khách hàng về
nhân viên, giá trị này cũng phải được chuyển tải trong tuyển dụng nhân viên.
Chẳng hạn, doanh nghiệp có thể nhận một nhân viên còn non yếu về kỹ
năng nhưng anh ta thích thú khi được phục vụ hơn là nhận một người có kinh
nghiệm nhưng không có động cơ phục vụ. Bởi yếu kém về nhận thức, kỹ năng
có thể học để bù đắp, còn sự thay đổi động cơ sẽ khó khăn hơn. Và dĩ nhiên,
nhân viên nào làm việc có hiệu quả, phục vụ khách hàng tốt sẽ là người được

chức trên 5 phương diện sau:
Thứ nhất, mối quan hệ mang tính nhân văn đối với môi trường. Con
người và tổ chức có nhận thức rất khác nhau về khả năng làm chủ vận mệnh
11
của mình. Một số cho rằng cần phải hòa nhập vào môi trường hay tìm cách
“luồn lách” vào những khoảng trống an toàn. Những cá nhân, tổ chức cực
đoan cho rằng họ hoàn toàn bị môi trường chi phối và phải chấp nhận những
gì số phận ban cho họ.
Thứ hai, bản chất của sự thực và lẽ phải. Có vô số cách hình thành quan
niệm về lẽ phải và đi đến quyết định trong tổ chức. Ở một số tổ chức, lẽ phải
được xác định bởi niềm tin truyền thống hay sự tin tưởng đối với những người
lãnh đạo. Trong một số tổ chức khác, lẽ phải được coi là kết quả của những
quá trình phân tích có tình có lý với những quy định thủ tục phức tạp. Một số
tổ chức lại cho rằng lẽ phải là những gì có thể đứng vững được sau những
xung đột, cọ xát, tranh biện. Cũng có những tổ chức đặt ra nguyên tắc rất thực
dụng rằng “những gì tồn tại, đều là đúng đắn ( lẽ phải)”.
Thứ ba, bản chất của con người. Liên quan đến bản chất con người đã
có nhiều tác giả nghiên cứu, một trong những lý thuyết điển hình về bản chất
con người là thuyết X, thuyết Y của McGregor. Trong thực tế, có nhiều công
ty cho rằng có thể tạo động lực cho con người bằng các lợi ích vật chất hay
tiền lương; trong khi đó nhiều người lao động ở nhiều nghề nghiệp lại rất coi
trọng sự công nhận và tôn vinh của đồng nghiệp, tổ chức hay xã hội về những
đóng góp hay năng lực, nhân cách của họ.
Thứ tư, bản chất hành vi của con người. Về hành vi, con người được
đánh giá rất khác nhau giữa các nước phương Tây và phương Đông. Văn hóa
phương Tây coi trọng sự chuyên cần, lối sống “định hướng hành động”
(doing- orientation) hay “cố chứng tỏ bằng cái gì đó”. Trong khi đó ở nhiều

những khó khăn do những trở ngại về thông tin. Khi phải đương đầu với một
vấn đề (ví dụ lợi nhuận bị giảm sút), người lãnh đạo sẽ đưa ra một vài đề nghị
về cách giải quyết vấn đề, ví dụ như “cần phải tăng năng suất” vì tin rằng
“tăng năng suất chính là cách nâng cao lợi nhuận”. Những thành viên khác
của tổ chức lại có thể nhìn nhận niềm tin này của người lãnh đạo như những
giá trị cần tôn trọng, tức là họ phải tìm cách tăng năng suất khi thấy có một
13
vấn đề xuất hiện. Nếu giải pháp đó may mắn được chứng tỏ là đúng đắn trong
việc giải quyết vấn đề (nâng cao lợi nhuận), mọi người sẽ dần dần chấp nhận
giá trị này như một quy tắc về sự vận động của thế giới. Một khi cách hành
động này trở thành thói quen và tỏ ra hữu hiệu, chúng sẽ chuyển hóa dần
thành niềm tin không phải bàn cãi, dần dần chúng có thể trở thành một phần
lý tưởng của những người trong tổ chức này.
Thái độ là chất gắn kết niềm tin với giá trị thông qua tình cảm. Thái độ
được định nghĩa là một thói quen tư duy theo kinh nghiệm để phản ứng theo
một cách thức nhất quán mong muốn hoặc không mong muốn đối với sự vật,
hiện tượng. Như vậy, thái độ luôn cần đến những phán xét dựa trên cảm giác,
tình cảm. Ví dụ, nếu người lãnh đạo tin rằng “nhóm chất lượng” có khả năng
củng cố sự nhiệt tình của người lao động và vì thế sẽ làm tăng năng suất và
chất lượng. Khi đánh giá tác dụng của “nhóm chất lượng”, những người lãnh
đạo nhận thấy những dấu hiệu gia tăng về lòng nhiệt tình, năng suất và chất
lượng, họ có thể yêu cầu mọi người có thái độ tích cực, ủng hộ đối với “nhóm
chất lượng”. Ngược lại, những người quản lý trung gian có thể cho rằng
“nhóm chất lượng” chỉ là những buổi họp hành tốn thời gian, thảo luận vô bổ,
có nguy cơ dẫn đến mâu thuẫn và làm họ mất dần quyền lực. Khi đó, những
người quản lý trung gian có thể có thái độ tiêu cực, không ủng hộ “nhóm chất
lượng”. Thái độ được định hình theo thời gian từ những phán xét và những

buổi sáng đến cơ quan, mọi người thường ngồi cùng nhau ít phút bên ấm trà
chuyện trò về thế sự, hỏi thăm nhau rồi mới vào việc. Ai không tham gia
dường như sẽ cảm thấy có khó khăn khi hòa nhập, chia sẻ trong công việc.
Trong nhóm có người ốm, nếu cử một người đi thăm đại diện thấy không yên
tâm, mọi người thấy dường như cần có mặt tất cả nhóm đi thăm mới phải đạo.
Cũng có thể xếp các yếu tố nghi lễ được sử dụng trong các sự kiện quan trọng
của doanh nghiệp, logo vào nhóm này.
15
2.3. Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp
Có thể hình dung đây là vòng bên ngoài liền kề với nhóm yếu tố chuẩn
mực. Đây là khái niệm được sử dụng để phản ánh sự làm việc được thoải mái
ở mức độ nào. Ví dụ, nhân viên cấp dưới được tin tưởng ở mức độ nào, tổ
chức có chấp nhận rủi do hay nó giữ ở mức an toàn nhất? Thái độ thân thiện
hay thù ghét giữa các thành viên, xung đột trong doanh nghiệp có được giải
quyết hay lờ đi? Yếu tố phong cách quản lý miêu tả cách thể hiện thái độ và
quyền lực của người quản lý trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
Phong cách quản lý được thể hiện theo nhiều cách khác nhau như: độc đoán,
dân chủ, cứng nhắc hay mềm dẻo
2.4. Nhóm yếu tố hữu hình
2.4.1. Kiến trúc đặc trưng
Những kiến trúc đặc trưng của một tổ chức gồm kiến trúc ngoại thất và
thiết kế nội thất công sở.
Phần lớn những công ty thành đạt hoặc đang phát triển muốn gây ấn
tượng với mọi người về sự khác biệt, thành công và sức mạnh của họ bằng

của công ty.
Trong mỗi công trình kiến trúc đều chứa đựng những giá trị lịch sử gắn
liền với sự ra đời và trưởng thành của tổ chức, các thế hệ nhân viên.
2.4.2. Nghi lễ
Một trong số những biểu trưng của văn hóa doanh nghiệp là nghi lễ. Đó
là những hoạt động đã được dự kiến từ trước và chuẩn bị kỹ lưỡng dưới hình
thức các hoạt động, sự kiện văn hóa xã hội chính thức, nghiêm trang, tình cảm
được thực hiện định kỳ hay bất thường nhằm thắt chặt mối quan hệ tổ chức và
thường được tổ chức vì lợi ích của những người tham dự. Những người quản
lý có thể sử dụng lễ nghi như một cơ hội quan trọng để giới thiệu về những
giá trị được tổ chức coi trọng. Đó cũng là dịp đặc biệt để nhấn mạnh những
giá trị riêng của tổ chức, tạo cơ hội cho mọi thành viên cùng chia sẻ cách
nhận thức về những sự kiện trọng đại, để nêu gương và khen tặng những tấm
17
gương điển hình đại biểu cho những niềm tin và cách thức hành động cần tôn
trọng của tổ chức.
Có bốn loại nghi lễ cơ bản: chuyển giao, củng cố, nhắc nhở và liên kết.
Thứ nhất, chuyển giao: đó là buổi khai mạc, giới thiệu thành viên mới,
chức vụ mới, lễ ra mắt. Tác động tiềm năng của loại hình này là tạo thuận lợi
cho việc thâm nhập vào cương vị mới, vai trò mới.
Thứ hai, củng cố: ví dụ minh họa như buổi lễ phát phần thưởng. Những
buổi lễ như vậy giúp củng cố các nhân tố hình thành bản sắc và tôn thêm vị
thế của thành viên.
Thứ ba, nhắc nhở: đó có thể là những buổi sinh hoạt văn hóa, chuyên
môn, khoa học. Chúng giúp duy trì cơ cấu xã hội và làm tăng thêm năng lực
tác nghiệp của tổ chức.
Thứ tư, liên kết: chính là những dịp Lễ, Tết, liên hoan, nhằm khôi phục