
GVHD: TS. Nguyễn Hữu Quyền
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN MÔN HỌC VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
Văn hóa doanh nhân trong giải quyết xung đột
văn hóa lãnh đạo
GVHD: TS. NGUYỄN HỮU QUYỀN
SVTH: Nhóm 3 - QTKD K20/Ngày 1
1.
1.
Phạm Thị Hồng Dương
Phạm Thị Hồng Dương
2.
2.
Phạm Thị Hà
Phạm Thị Hà
3.
3.
Nguyễn Mạnh Hùng
Nguyễn Mạnh Hùng
4.
Phan Đức Nghĩa
Phan Đức Nghĩa5.
5.
Trương Mỹ Hạnh Trinh

1.2. Vai trò của doanh nhân trong sự phát triển kinh tế 4
2. Văn hóa doanh nhân 5
2.1. Khái niệm Văn hóa doanh nhân 5
2.2. Những nhân tố tác động đến Văn hóa doanh nhân 5
2.3. Các bộ phận cấu thành Văn hóa doanh nhân 5
2.4. Ảnh hưởng của Văn hóa doanh nhân tới Văn hóa doanh nghiệp 8
3. Xung đột văn hóa lãnh đạo 9
3.1. Vì sao xảy ra mâu thuẫn - xung đột 9
3.2. Giải pháp 9
Phần 2: Tình huống “Xung đột văn hóa lãnh đạo”
1. Tình huống 12
2. Ý kiến bình luận 13
3. Cách giải quyết tình huống 14
Kết luận
Phần 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Trong thời đại khoa học công nghệ phát triển như vũ bão, xu thế hội nhập trở thành mục tiêu
trung tâm của nhiều quốc gia trên thế giới và một thời đại “nền kinh tế tri thức” đang lên
 !"#$%&%'()* T.3

GVHD: TS. Nguyễn Hữu Quyền
ngôi thì vai trò to lớn của lực lượng doanh nghiệp, doanh nhân ngày càng được chú trọng.
Đây là lực lượng tạo nên các bước đột phá trong thương mại và công nghiệp, nhờ đó nền
kinh tế mới tăng trưởng. Để đáp ứng được vai trò to lớn đó, các doanh nhân, những người
giữ vị trí chủ chốt trong phát triển hoạt động kinh tế, nhất thiết phải là những doanh nhân có
văn hóa. Đặc biệt, doanh nhân với tư cách là chủ thể của hầu hết các hoạt động kinh doanh,
chính là tác giả của văn hóa kinh doanh và đóng vai trò quyết định tới văn hóa kinh doanh.
1. Doanh nhân:
1.1. Khái niệm doanh nhân:
Doanh nhân là người làm kinh doanh, là chủ thể lãnh đạo, chịu trách nhiệm và đại diện cho
doanh nghiệp trước xã hội và pháp luật. Doanh nhân có thể là chủ một doanh nghiệp, là người

phát triển của nền kinh tế và mang đặc thù của lĩnh vực mà doanh nhân hoạt động kinh doanh
trong đó.
2.2.3. Nhân tố chính trị pháp luật: Môi trường kinh doanh lành mạnh là điều kiện cần thiết
cho việc hình thành lực lượng doanh nhân. Môi trường này cần được bảo vệ bởi một hệ thống
pháp lý rõ ràng, công bằng.
2.3. Các bộ phận cấu thành của văn hóa doanh nhân:
2.3.1. Năng lực của doanh nhân: Năng lực của doanh nhân là năng lực làm việc trong đó bao
gồm năng lực làm việc trí óc và năng lực làm việc thể chất. Đó là khả năng hoạch định, tổ
chức, điều hành, phối hợp và kiểm tra trong bộ máy doanh nghiệp đưa ra các phương án lựa
chọn, đánh giá phương án tối ưu và có các quyết định đúng.
Các năng lực cơ bản:
- Trình độ chuyên môn: bao gồm bằng cấp, trình độ chuyên môn, kiến thức xã hội, kiến
thức kỹ thuật nghiệp vụ, kiến thức ngoại ngữ. Trình độ chuyên môn là yếu tố quan trọng giúp
doanh nhân giải quyết vấn đề trong điều hành công việc, thích ứng và luôn tìm giải pháp hợp
lý với những vướng mắc có thể xảy ra. Đồng thời, để phát triển, doanh nhân phải có sự cầu
thị, phải liên tục nâng cao bản thân, thường xuyên củng cố và tìm mọi cách để thực hành, phát
triển các kỹ năng.
 !"#$%&%'()* T.5

GVHD: TS. Nguyễn Hữu Quyền
- Năng lực lãnh đạo: là khả năng định hướng và điều khiển người khác hành động để
thực hiện những mục đích nhất định, đưa ra quyết định nên tập trung nguồn lực của công ty ở
đâu, đầu tư vào lĩnh vực nào thì đem lại lợi nhuận tối đa.
- Trình độ quản lý kinh doanh: giúp doanh nhân thực hiện đúng vai trò, chức năng,
nhiệm vụ quản lý doanh nghiệp của mình.
2.3.2. Tố chất của doanh nhân:
- Tầm nhìn chiến lược: Vai trò của những người lãnh đạo công ty không chỉ dừng ở việc
vạch ra kế hoạch chiến lược mà còn phải tiếp xúc trao đổi với nhân viên của mình và thay đổi
suy nghĩ của họ nhằm thực hiện được những cam kết của mình về hướng phát triển mới của
công ty.

một còn như đánh bạc hay xổ số, mà cơ sở của tính mạo hiểm là đầu óc kinh doanh.
2.3.3. Đạo đức của doanh nhân:
- Đạo đức của một con người: thiện tâm; trách nhiệm với công việc, với lời nói và với
bản thân; nghĩa vụ với người khác trong mối quan hệ xã hội, gia đình và tổ chức.
- Xác định hệ thống giá trị đạo đức làm nền tảng hoạt động: Các doanh nhân cần phải có
những nhận thức rõ rệt về một số phạm trù đạo đức cơ bản như thiện, ác, lương tâm nghĩa vụ,
nhân phẩm danh dự … là cơ sở định hướng cho các hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh,
đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nhân và xã hội. Đó chính là hệ thống giá trị đạo
đức làm nền tảng cho mọi hành động được xã hội chấp nhận, thâm nhập vào mọi đánh giá các
hoạt động của doanh nghiệp.
- Nỗ lực vì sự nghiệp chung: Đạo đức của doanh nhân còn thể hiện ở mức độ nỗ lực làm
việc vì sự nghiệp chung toàn thể doanh nghiệp, sử dụng quỹ thời gian, tích cực giải quyết các
khó khăn trong và ngoài doanh nghiệp, triệt để thực hiện các mục tiêu, thấy được cái lợi mà
họ có được trong cái lợi của doanh nghiệp, của xã hội và cộng đồng.
- Kết quả công việc và mức độ đóng góp cho xã hội: Hiệu quả kinh doanh chính là
thước đo đúng đắn cho tài năng của doanh nhân. Doanh nhân với tư cách là những người có
tiềm lực vật chất trong xã hội cần có đóng góp vào các hoạt động chung. Họ đóng góp thuế
đồng thời tham gia vào các hoạt động xã hội nhằm góp phần xây dựng một xã hội phát triển
phồn vinh.
2.3.4. Phong cách doanh nhân:
Những yếu tố làm nên phong cách doanh nhân:
 !"#$%&%'()* T.7

GVHD: TS. Nguyễn Hữu Quyền
- Văn hóa cá nhân: Văn hóa cá nhân cho họ biết họ đang theo đuổi một công việc, một
sự nghiệp là vì giá trị gì, nhờ giá trị đó họ được khẳng định và cống hiến cho xã hội.
- Tâm lý cá nhân: Tâm lý cá nhân là tổng thể những trạng thái tình cảm, nhận thức, ý
chí, nguyện vọng của một người.
- Kinh nghiệm cá nhân: Kinh nghiệm của doanh nhân về lĩnh vực đang hoạt động là tài
sản vô hình, là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công đối với một doanh nhân.

chúng ta lại quên đi một yếu tố quan trọng tạo dựng nên hình ảnh của một doanh nhân thực
thụ, đó chính là phẩm chất và kỹ năng sống trong môi trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh
và nhiều biến động.
Thương trường là nơi mâu thuẫn và bất đồng luôn nảy sinh, trong cả những mối quan hệ bên
trong công ty và bên ngoài, giữa đồng nghiệp và với đối tác. Vì thế, một doanh nhân thành
công phải là người biết giải quyết những mâu thuẫn và rút ngắn khoảng cách giữa những quan
điểm khác biệt xung quanh mình.
3.1. Vì sao lại xảy ra mâu thuẫn-xung đột?
Mâu thuẫn tồn tại ở hai quy mô khác nhau: những mâu thuẫn lớn, phức tạp và những mâu
thuẫn nhỏ thường nhật. Những mâu thuẫn lớn tuy ít xuất hiện, song có thể dẫn đến xung đột
kịch liệt, tranh cãi gay gắt và gây nên tình trạng đối đầu, thù địch trong quan hệ cá nhân cũng
như quan hệ công ty. Còn những mâu thuẫn nhỏ thì xảy ra như cơm bữa. Đây chính là tình
trạng phổ biến tại môi trường làm việc thuộc hầu hết mọi lĩnh vực nghề nghiệp. Dạng mâu
thuẫn nhỏ này cũng như những ngọn lửa cháy âm ỉ hàng ngày hàng giờ, chỉ cần gặp thời cơ
thuận lợi là chúng sẽ bùng cháy dữ dội. Bởi vậy, chúng cần được giải quyết dứt điểm, nếu
không sẽ gây nên những rắc rối khó đoán trước cho các nhà quản lý và công ty của họ.
Những mâu thuẫn thường nhật có nhiều căn nguyên, nhưng phần lớn là do khoảng cách trong
quan điểm và suy nghĩ của mỗi cá nhân. Công việc - luôn chỉ có một công việc; mục đích của
công việc - cũng chỉ có từng ấy mục đích đã đề ra. Tuy nhiên, phương án và cách thức tiến
hành công việc lại có quá nhiều sự lựa chọn và ý kiến khác nhau. Và chính điều đó đã cuốn xã
hội và con người vào vòng xoáy của những mâu thuẫn triền miên.
3.2. Giải pháp “Dung hòa sự khác biệt và giải quyết những mâu thuẫn.”
Đây là một hiện tượng bạn có thể dễ dàng quan sát được: khi bất đồng về những quan điểm
khác biệt trong suy nghĩ mỗi người, hai nhân viên của bạn có thể đã vô tình đứng ở thế đối
đầu với nhau. Điều đó khiến họ tiêu tốn thời gian để tranh cãi, chứng minh nhằm giành phần
 !"#$%&%'()* T.9

GVHD: TS. Nguyễn Hữu Quyền
đúng về phía mình, mà không có ý định dung hòa sự khác biệt trong suy nghĩ giữa họ và đối
phương. Sau một thời gian căng thẳng, họ kết thúc cuộc tranh cãi, chẳng những không thu

chút để cùng tìm ra giải pháp dung hòa, vừa có lợi cho cả đôi bên, vừa có lợi cho công ty.
Phương pháp thứ ba: Trợ giúp.
Trong trường hợp cả hai quan điểm đều có giá trị và hiệu quả tương đương nhau, bạn nên cân
nhắc thật kỹ trước khi trưng cầu ý kiến của người thứ ba – với tư cách trọng tài. Người thứ ba
này có thể là nhà quản lý, một chuyên gia có thâm niên làm việc, có nhiều kinh nghiệm và
kiến thức chuyên môn trong công ty, người có uy tín và được mọi người nể trọng. “Vị trọng
tài bất đắc dĩ” này sẽ quyết định thay cho cả hai bên. Tuy nhiên, phương pháp trợ giúp này có
 !"#$%&%'()* T.10

GVHD: TS. Nguyễn Hữu Quyền
thể gây ra tác dụng ngược, bởi các nhà quản lý và các chuyên gia nhiều kinh nghiệm thường
không đánh giá cao việc bạn đệ trình những vấn đề nhỏ như thế để họ phải quyết định giúp.
Trong mắt cấp trên, bạn sẽ bị đánh giá là thiếu quyết đoán và không đủ kỹ năng dàn xếp công
việc với đồng nghiệp hoặc đối tác.
Trong tình huống này, các công ty hoạt động tại Mỹ chọn phương án thoạt nghe có vẻ khôi
hài và đậm chất Mỹ. Đó là phương án… tung đồng xu. Bạn có thể thấy rõ phong cách làm
việc này trong các bộ phim Mỹ, khi cuộc tranh luận đi dần vào ngõ cụt. Nếu hiệu quả và giá
trị của công việc không bị tác động nhiều lắm, thì “giải pháp đồng xu” sẽ giúp bạn tiết kiệm
khá nhiều thời gian để quyết định dứt khoát cho công việc, mà lại tránh được những xích mích
cá nhân không cần thiết. Tại sao bạn không thử áp dụng phương pháp này trong công ty bạn?
Nó vừa đơn giản, lại hiệu quả cao, đương nhiên là tùy theo từng trường hợp cụ thể và phải
dựa trên cơ sở phân tích kỹ càng. Và bạn nên nhờ một người thứ ba tung đồng xu để quyết
định xem đề xuất của ai sẽ được chọn.
Cuối cùng, hãy lấy tiêu chí là hiệu quả công việc để tranh luận và để tìm ra cách giải quyết
hợp lý nhất, tránh để cho mối bất đồng nho nhỏ trở thành những xung đột lớn trong quan hệ
với đồng nghiệp và đối tác. Do đó, trước khi là một doanh nhân thành công, bạn hãy tự chuẩn
bị cho mình tâm lý và kỹ năng để sống chung và giải quyết những mâu thuẫn luôn xảy ra
quanh bạn.
Phần 2: Tình huống”Xung đột văn hóa lãnh đạo”
Tình huống xảy ra tại Công ty CP Nội thất Minh Nhật. Chủ tịch HĐQT, cũng là người sáng

kể đến yếu tố nền tảng cá nhân. Đây là yếu tố rất quan trọng, nó quyết định đến quan điểm và
cách làm của một doanh nhân. Xét cụ thể trong tình huống nhóm đưa ra, chính những yếu tố
về nền tảng cá nhân như thế hệ, nguồn gốc đào tạo, kinh nghiệm cá nhân, môi trường xã hội
… khác nhau đã dẫn đến những khác nhau trong cách nghĩ và cách điều hành của hai doanh
nhân.
 !"#$%&%'()* T.12

GVHD: TS. Nguyễn Hữu Quyền
Chủ tịch Minh – người sáng lập ra công ty, là người của thế hệ trước, chọn cách đi chậm và
chắc; Nhân vật Minh quản lý nhân viên thiên về tình.
Tổng giám đốc Bá – người thuộc thế hệ trẻ, có điều kiện đi du học, được tiếp xúc với nền văn
hóa khác, với tư tưởng mở - lại chọn cách đi nhanh chóng và đột phá; Nhân vật Bá quản lý
thiên về lý.
Điều này thể hiên ở những ý kiến, quan điểm trái ngược nhau của hai nhân vật trong những
vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất, quảng cáo, quản lý nhân sự.
Ở đây, chúng ta không đề cập đến vấn đề ai đúng, ai sai; nhưng rõ ràng, chính những khác
biệt này đã có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, đến hoạt động cũng như tinh thần của nhân viên
trong doanh nghiệp đó: Nhân viên bối rối vì phải báo cáo cho cả hai nhà lãnh đạo, một đề xuất
phải trình nhiều lần cho cả hai lãnh đạo; đồng thời, họ cũng hoang mang vì hai định hướng
hoạt động khác nhau.
Mặt khác, điều này cũng làm cho hình ảnh của vị TGĐ ngày càng mất điểm trong mắt nhân
viên. TGĐ Bá không có cơ hội thể hiện năng lực của mình trong công việc và trước nhân
viên. Và có thể chính mâu thuẫn này sẽ khiến cho công ty nội thất Minh Nhật mất đi một vị
CEO tài năng.
3. Cách giải quyết:
Theo quan điểm của nhóm, trong trường hợp này, sự đồng thuận là vấn đề cần xem xét lại
trước tiên. Hai vị lãnh đạo nên ngồi lại cùng nhau để thống nhất một định hướng phát triển
phù hợp cho công ty, phù hợp xu thế và vì lợi ích chung của công ty. Từ đó, cả hai cùng vạch
ra chiến lược phát triển cũng như xác định mục tiêu cho từng giai đoạn, có như vậy mới có thể
đảm bảo mọi hoạt động của công ty đều đúng định hướng đã định.