TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ
*** KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI:
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2009 - 2014
Họ và tên sinh viên : Tào Thị Thu Hiền
Lớp : Anh 5
Khoá : 44
Giáo viên hướng dẫn : Ths. Lê Hoàng Liên
Hà Nội – 05/2009

LỜI CẢM ƠN

BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN VIỆT NAM 27
2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần bảo hiểm bƣu điện 27
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần bảo hiểm
bưu điện Việt Nam 27
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện
Việt Nam 28
2.1.3. Ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần bảo hiểm
bưu điện Việt Nam 29
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện Việt Nam
30
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần bảo hiểm bưu
điện Việt Nam từ khi thành lập cho đến nay 34
2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh bên ngoài của công ty cổ phần
bảo hiểm bƣu điện Việt Nam 35
2.2.1. Môi trường vĩ mô 35
2.2.2. Môi trường ngành 46
2.2.3. Xác định các cơ hội và nguy cơ 62
2.3. Phân tích các môi trƣờng bên trong của công ty cổ phần bảo hiểm
bƣu điện Việt Nam 65
2.3.1. Quản trị 65
2.3.2. Marketing 68
2.3.3. Các hoạt động liên quan đến phát triển sản phẩm 69
2.3.4. Nguồn nhân lực 71
2.3.5. Tài chính-Kế toán 72
2.3.6. Nghiên cứu và phát triển 73
2.3.7. Hệ thống thông tin 73
2.3.8. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của công ty cổ phần bảo hiểm
bưu điện Việt Nam 74
CHƢƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2009 - 2014

WT
O
World Trade Organization
Tổ chức thƣơng mại thế
giới
DN

Doanh nghiệp
ĐTC
T

Đối thủ cạnh tranh
R&
D
Research and Development
Nghiên cứu và phát triển
SBU
Strategic Business Unit
Đơn vị kinh doanh chiến
lƣợc
HĐ
QT

Hội đồng quản trị
ASE
AN
Association of Southeast Asian
Nations
Hiệp hội các quốc gia Đông
Nam Á

Nam………………………………………………………………………….47
15. Bảng 2.9: Năm công ty dẫn đầu trên thị trƣờng bảo hiểm phi nhân thọ
Việt Nam…………………………………………………………………….51
16. Đồ thị 2.10: Tốc độ tăng trƣởng doanh thu của PVI ……………………53
17. Đồ thị 2.11: Chu kỳ phát triển của ngành ……………………………….58
18. Hình 3.1: Ma trận SWOT của công ty Bảo hiểm Bƣu điện…………… 84

1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Chiến lƣợc kinh doanh luôn là một trong những yếu tố quan trọng ảnh
hƣởng đến sự tồn tại và phát triển của một công ty. Đặc biệt trong những giai
đoạn cạnh tranh gay gắt hay giai đoạn khủng hoảng kinh tế thì tƣơng lai của
một công ty càng phụ thuộc vào việc công ty đó có chiến lƣợc kinh doanh
đúng đắn hay không.
Mặt khác, cùng với việc Việt Nam trở thành thành viên chính thức của tổ
chức kinh tế thế giới WTO, các doanh nghiệp của chúng ta đang phải đối mặt
với những thách thức mới và với sự cạnh tranh gay gắt hơn từ phía các đối thủ
nƣớc ngoài. Thứ nhất, khi Việt Nam đã gia nhập WTO, chính phủ nhiều nƣớc
cùng với doanh nghiệp bảo hiểm của họ cũng gây sức ép với Việt Nam để
đƣợc hoạt động trên thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam, nhất là những doanh
nghiệp(DN) bảo hiểm nƣớc ngoài đáp ứng đầy đủ mọi điều kiện đƣợc quy
định trong Luật Kinh doanh bảo hiểm và chiến lƣợc phát triển thị trƣờng bảo
hiểm Việt Nam. Thứ hai là các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam không còn
nhận đƣợc sự bảo hộ của Nhà nƣớc và trong kinh doanh bảo hiểm, cũng sẽ
không có sự phân biệt đối xử giữa DN bảo hiểm trong nƣớc và DN bảo hiểm
nƣớc ngoài. Thứ ba là một số DN bảo hiểm Nhà nƣớc sẽ đƣợc tiến hành cổ
phần hóa, trong đó sức ép chia lãi cho cổ đông không phải là nhỏ nếu kinh
doanh bảo hiểm và đầu tƣ không có hiệu quả. Bên cạnh đó, vấn đề “chảy máu

luận đƣợc chia làm ba chƣơng.

3
Chương I: Những vấn đề cơ bản về quản trị chiến lược và công tác
hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp.
Chương II: Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ doanh
nghiệp của Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu điện Việt Nam.
Chương III: Hoạch định chiến lược phát triển của Công ty Bảo hiểm
Bưu điện Việt Nam giai đoạn 2009-2014.

4
CHƢƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƢỢC VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lƣợc
1.1.1 Khái niệm
Thuật ngữ chiến lƣợc (Strategy) có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ
“stratos” (quân đội, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển) với ý nghĩa để chỉ
ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở phân tích lợi thế và điểm yếu của đối
phƣơng trƣớc hết là dùng trong lĩnh vực quân sự. Từ đó thuật ngữ chiến lƣợc
kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lƣợc là việc xác định
những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đƣa ra các chƣơng
trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý
để đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra.
Theo Alfred Chandler
1
: “Chiến lƣợc bao gồm những mục tiêu cơ bản dài
hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động,
phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo William J’ . Glueck

: “Quản trị chiến lƣợc có thể đƣợc định nghĩa nhƣ
là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định
liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt đƣợc những mục tiêu đề
ra”.
Theo John Pearce II và Richard B. Robinson
6
: “Quản trị chiến lƣợc là
một hệ các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch
nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp”.
Vậy, quản trị chiến lƣợc, nhƣ mọi tiến trình quản trị khác, bao gồm việc
hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm tra việc thực hiện. Đối tƣợng quản trị ở
đây chính là các tác động của môi trƣờng (các bất trắc, cơ hội) và cách thức
doanh nghiệp phản ứng lại những tác động của môi trƣờng (bằng nỗ lực của
tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp). Hay nói một cách khác, quản trị chiến
lƣợc bao gồm tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm
tra, điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn
tận dụng đƣợc mọi cơ hội, thời cơ cũng nhƣ hạn chế hoặc tránh đƣợc các đe
dọa, nguy cơ trên con đƣờng thực hiện các mục tiêu của mình.
1.1.2. Vai trò
Quản trị chiến lƣợc giúp các doanh nghiệp định hƣớng rõ tầm nhìn chiến
lƣợc, sứ mạng và mục tiêu của mình, hay nói cách khác là giúp cho doanh 4
PGS-TS Đồng Thị Thanh Phƣơng, Th.s Nguyễn Đình Hoà, Th.s Trần Thị Ý Nhi (2005), Giáo trình
quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 26.
5
Fred David (2006), Bản dịch Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 9.
6
PGS-TS Đồng Thị Thanh Phƣơng, Th.s Nguyễn Đình Hoà, Th.s Trần Thị Ý Nhi (2005), Giáo trình


7
1.2. Khái niệm và vai trò của công tác hoạch định chiến lƣợc
1.2.1 Khái niệm
Hoạch định là một trong những hoạt động cơ bản và có ý nghĩa lớn nhất
của nhà quản trị. Khái niệm hoạch định nói chung đƣợc hiểu là việc phác thảo
và hoàn thiện các ý tƣởng và dự án. Hoạch định chiến lƣợc là việc xác định
các mục tiêu của tổ chức, xây dựng chiến lƣợc tổng quát để đạt đƣợc mục tiêu
đã đề ra và phát triển một hệ thống các kế hoạc toàn diện để phối hợp và kết
hợp các hoạt động của tổ chức. Cùng với sự phát triển của tổ chức thì vai trò
của hoạt động hoạch định chiến lƣợc ngày càng quan trọng. Nó là xƣơng sống
chi phối mọi hoạt động cũng nhƣ văn hóa của một tổ chức.
1.2.2. Vai trò
Hoạch định chiến lƣợc là khâu quan trọng trong qui trình quản trị chiến
lƣợc, nó định hƣớng cho các nhà quản trị cũng nhƣ các nhân viên thừa hành.
Khi các nhân viên xác định đƣợc tổ chức của họ đang đi đâu và họ sẽ phải
đóng góp những gì để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức thì họ có thể phối hợp
các hành động của mình để đạt đƣợc hiệu quả cao nhất, tránh đƣợc việc trùng
lắp và lãng phí nguồn lực.
Hoạch định chiến lƣợc cũng giúp doanh nghiệp hạn chế sự bất ổn định vì
nó buộc các nhà quản trị phải nhìn xa trông rộng, dự báo đƣợc những thay đổi
có thể xẩy ra, đánh giá tác động của các thay đổi đó và chuẩn bị các phƣơng
án thích hợp với các thay đổi đó.
Hoạch định chiến lƣợc thiết lập các mục tiêu chiến lƣợc cũng chính là
các tiêu chuẩn cho hoạt động kiểm soát. Thông qua hoạch định, những hoạt
động yếu kém trở nên dễ nhận biết, có thể kịp thời sửa chữa, giúp doanh
nghiệp có bộ máy hoạt động ngày càng hoàn thiện hơn.

8
1.3. Qui trình hoạch định chiến lƣợc trong doanh nghiệp

yêu cầu về những vấn đề môi trƣờng và xã hội nhƣ thế nào?
9. Sự quan tâm đối với nhân viên: Công ty có xem nhân viên của mình là
tài sản quý giá hay không?
Từ sứ mạng và tầm nhìn của công ty, các cấp lãnh đạo sẽ xác định đƣợc
các mục tiêu chiến lƣợc của công ty đó. Mục tiêu chiến lƣợc này nêu lên
những kết quả cụ thể mà công ty muốn đạt đƣợc trong một khoảng thời gian
nhất định. Việc xác định các mục tiêu chiến lƣợc chính là việc cụ thể hóa sứ
mạng của công ty thành các nhiệm vụ cụ thể đồng thời đƣa ra định hƣớng cho
các quyết định quản trị và hình thành tiêu chuẩn để đánh giá thành quả công
việc.
Hai nhóm mục tiêu chiến lƣợc cơ bản của doanh nghiệp là mục tiêu tài
chính và mục tiêu chiến lƣợc. Mục tiêu tài chính hƣớng đến việc nâng cao kết
quả tài chính còn mục tiêu chiến lƣợc hƣớng đến nâng cao vị thế cạnh tranh

10
của công ty trong ngành. Trong quá trình thực hiện chiến lƣợc nhằm đạt đƣợc
mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn
tƣơng ứng với từng giai đoạn thời gian ngắn hơn.
1.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ doanh
nghiệp
1.3.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
Việc đánh giá môi trƣờng bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và
nguy cơ chủ yếu đối với doanh nghiệp để có thể đề xuất chiến lƣợc nhằm tận
dụng cơ hội và né tránh nguy cơ. Môi trƣờng bên ngoài đƣợc chia thành môi
trƣờng vĩ mô và môi trƣờng ngành.
a. Phân tích môi trường vĩ mô
Phân tích môi trƣờng vĩ mô thông qua các yếu tố sau:
 Các yếu tố kinh tế:
Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): Cho chúng ta có cái nhìn tổng quan về
sức khỏe của nền kinh tế, nó ảnh hƣởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh

cơ nếu doanh nghiệp khác đã vận dụng trƣớc. Đồng thời công nghệ mới tạo ra
sản phẩm mới tốt hơn làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu hay rút
ngắn chu kỳ sống của sản phẩm.
b. Phân tích môi trường ngành
Phân tích môi trƣờng ngành hay môi trƣờng vi mô là xem xét các yếu tố
xuất hiện trong ngành sản xuất kinh doanh quyết định tính chất và mức độ
cạnh tranh trong ngành đó. Đây còn gọi là môi trƣờng cạnh tranh vì nó gắn bó

12
trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của
doanh nghiệp xảy ra tại môi trƣờng này. Có 3 công cụ chủ yếu để phân tích
môi trƣờng ngành, đó là nhóm chiến lƣợc, chu kỳ phát triển của ngành và mô
hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter.
Nhóm chiến lƣợc
Nhóm chiến lƣợc là nhóm các công ty cùng áp dụng một chiến lƣợc
giống nhau hoặc tƣơng tự nhau trên một thị trƣờng mục tiêu nhất định. Việc
xác định xem doanh nghiệp đang thuộc nhóm chiến lƣợc nào sẽ giúp các nhà
hoạch định chiến lƣợc thu hẹp phạm vi các đối thủ cạnh tranh chính mà doanh
nghiệp phải đối mặt. Các nhóm chiến lƣợc khác nhau sẽ tạo ra các rào cản gia
nhập ngành khác nhau.
Chu kỳ phát triển của ngành
Trong sự phát triển của mình, hầu hết các ngành đểu trải qua các giai
đoạn phôi thai, tăng trƣởng, tái cơ cấu, bão hòa và suy thoái. Mỗi giai đoạn
này gắn liền với các tính chất và hình thức cạnh tranh khác nhau trong nội bộ
ngành. Sức mạnh và bản chất của mỗi lực lƣợng cạnh tranh trong năm lực
lƣợng cạnh tranh của Michael.E.Porter thay đổi khi ngành có những bƣớc
chuyển từ giai đoạn này sang giai đoạn khác. Sự thay đổi đó của các lực
lƣợng cạnh tranh làm phát sinh các cơ hội và các nguy cơ khác nhau trong
mỗi giai đoạn phát triển của ngành.
 Giai đoạn phôi thai:

trƣởng sản xuất vả tăng trƣởng nhu cầu, dẫn đến dƣ thừa năng lực sản xuất.
Và để cố gắng sử dụng năng lực dƣ thừa này, các công ty thƣờng đua nhau
giảm giá. Hậu quả là có thể dẫn đến cuộc chiến tranh giá cả đƣa nhiều công ty
hoạt động kém hiệu quả đến chỗ phá sản.

14
Hình 1.3. Sự lệch pha giữa tăng trƣởng năng lực và nhu cầu trong ngành
8 Giai đoạn bão hòa:
Đây là giai đoạn mà thị trƣờng hoàn toàn đạt đến mức bão hòa, nhu cầu
bị giới hạn bởi sự thay thế. Tăng trƣởng trong giai đoạn này rất thấp, thậm chí
có thể bằng không. Đây là giai đoạn mà mối đe dọa gia nhập ngành từ các đối
thủ tiềm ẩn giảm đáng kể, rào cản gia nhập tăng lên và các công ty trong
ngành thì cạnh tranh gay gắt để giành thị phần. Các công ty tồn tại đƣợc ở giai
đoạn này thƣờng là các công ty có đƣợc sự trung thành nhãn hiệu của khách
hàng và có chi phí hoạt động thấp. Nhƣ một kết quả của giai đoạn tái tổ chức,
hầu hết các ngành trong giai đoạn bão hòa đều đã củng cố và trở thành độc
quyền nhóm.
 Giai đoạn suy thoái.
Cuối cùng của một chu kỳ phát triển, hầu hết các ngành đều đi vào giai
đoạn suy thoái. Vì các lý do nhƣ thay thế công nghệ, thay đổi về văn hóa xã
hội, cạnh tranh quốc tế…mà trong giai đoạn này, sự tăng trƣởng trở thành âm.
Trong một ngành đang suy thoái, mức độ cạnh tranh của các công ty còn tồn
tại thƣờng tăng lên. Tùy thuộc và tốc độ suy giảm của ngành và độ cao của 8
PGS.TS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Trần Hữu Hải (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất

 Khả năng ép giá của nhà cung cấp:
Nhà cung cấp chính là các doanh nghiệp cung ứng các yếu tố đầu vào
cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Áp lực tƣơng đối của
nhà cung cấp thƣờng thể hiện trong các trƣờng hợp sau:
 Khi chỉ có một số ít các nhà cung cấp
 Khi sản phẩm thay thế không có sẵn
 Khi sản phẩm của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng đối
với hoạt động của khách hàng
 Khi các sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và đƣợc
đánh giá cao bởi khách hàng của ngƣời mua.
 Khi chi phí chuyển đổi là quá lớn.
 Khi các nhà cung cấp đe doạ hội nhập dọc về phía trƣớc.
 Khả năng ép giá của khách hàng (ngƣời mua):
Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị hết sức quan trọng đối
với doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi khách hàng có ƣu thế họ có thể làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lƣợng cao hơn.
Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:
 Khi số lƣợng khách hàng là nhỏ:
 Khi khách hàng mua một khối lƣợng lớn và tập trung
 Khi sản phẩm của doanh nghiệp là sản phẩm thông thƣờng và
không có sự khác biệt hoá cao

17
 Khi khách hàng đe doạ và có khả năng hội nhập dọc về phía sau
 Khi khách hàng có nhiều thông tin.
 Nguy cơ từ sản phẩm, dịch vụ thay thế:
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm cùng đáp ứng một loại nhu cầu
của khách hàng nhƣ sản phẩm của doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế có thể
gây ra áp lực cho các doanh nghiệp cạnh tranh hiện tại ở về giá, chất lƣợng
sản phẩm – dịch vụ, tính năng – công dụng của sản phẩm, mẫu mã sản phẩm

Khi hoạt động kinh doanh trong một ngành không còn thuận lợi nữa, do
nguyên nhân khách quan và chủ quan các doanh nghiệp trong ngành muốn
rời ngành để chuyển sang lĩnh vực kinh doanh khác. Đôi khi việc rời khỏi
ngành không phải là một điều đơn giản vì doanh nghiệp phải vƣợt qua một số
rào cản nhất định. Các rào cản đối với việc rút lui khỏi ngành thƣờng bao
gồm:
 Chi phí đầu tƣ và chi phí khác: tài sản cố định, chi phí đào tạo,
chi phí quảng cáo, chi phí xây dựng kênh phân phối,….
 Mối quan hệ giữa các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:
nếu doanh nghiệp tham gia vào hoạt động của nhiều ngành kinh doanh
khác nhau thì việc rút lui khỏi một ngành sẽ có ảnh hƣởng tới chiến lƣợc
tổng thể của doanh nghiệp. Nếu ảnh hƣởng này là qua lớn thì doanh
nghiệp rất khó rời bỏ ngành.
 Yếu tố tâm lý: nhƣ giá trị, uy tín của các nhà lãnh đạo
 Ngoài ra những rằng buộc về mặt pháp lý cũng là một rào cản
ngăn doanh nghiệp rút lui khỏi ngành. Khi doanh nghiệp muốn rút lui