LỜI NÓI ĐẦU
Ở nước ta, từ khi chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế kế hoạch hoá tập
trung sang cơ chế thị trường, các doanh nghiệp bắt đầu phân cực. Một số ít thích
ứng được với cơ chế mới, sản xuất kinh doanh có hiệu quả và ngày càng lớn
mạnh. Ngược lại có không ít những doanh nghiệp tỏ ra lúng túng, không tìm
được lối ra, dẫn đến làm ăn ngày càng thua lỗ, thậm chí phá sản.
Ngày nay, không một doanh nghiệp nào bắt tay vào kinh doanh lại không
gắn bó việc kinh doanh của mình với thị trường. Trong cơ chế thị trường, sự
cứng nhắc của các kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn đã trở thành nguyên
nhân chính cản trở sự phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần
thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới có đủ tính linh
hoạt để ứng phó với những thay đổi của thị trường. Đó là chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ
hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có
được những thông tin tổng quát về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như
nội lực của doanh nghiệp. Từ đó xây dựng các mục tiêu chiến lược, lựa chọn
chiến lược tối ưu nhất và xây dựng các chính sách để đạt được mục tiêu đó đồng
thời với việc kiểm tra, điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với những thay đổi
của môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp
không rơi vào thế bị động mà luôn luôn đứng trên thế chủ động trước những
biến đổi của môi trường kinh doanh. Qua đó, nó ngày càng thể hiện rõ vai trò là
một công cụ cạnh tranh sắc bén trong kinh tế thị trường.
Công tác hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược trên thực tế còn khá
mới mẻ đối với hầu hết các doanh nghiệp ở Việt Nam. Nằm trong số đó có Công
ty Khoáng sản - Xây dựng - Phụ gia xi măng Thanh Hoá. Việc xây dựng kế
hoạch của Công ty mới chỉ dừng lại ở công tác kế hoạch hoá mà chưa có tầm
chiến lược. Là một doanh nghiệp Nhà nước với nhiệm vụ chính là khai thác
nguồn tài nguyên khoáng sản của tỉnh nhà làm phụ gia xi măng, Công ty có
nhiều thuận lợi: Tài nguyên dồi dào, thị trường tiêu thụ rộng lớn song Công ty
1
đang ngày càng mất dần thị trường do sự cạnh tranh của các doanh nghiệp mới

phương hướng, một phương pháp quản lý có hiệu quả và có ý nghĩa hết sức
quan trọng đối với sự thành bại của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh
đầy biến động. Đến nay vẫn còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về quản trị
chiến lược. Có tác giả quan niệm quản trị chiến lược của doanh nghiệp là nghệ
thuật và khoa học của việc xây dựng, tổ chức thực hiện và đánh giá các quyết
định tổng hợp giúp cho doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu của mình.
Một số tác giả khác lại định nghĩa: Quản trị chiến lược là phương thức quản trị
nhằm định hướng chiến lược và phối hợp các chức năng quản trị trong quá trình
phát triển lâu dài của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự báo môi trường
3
kinh doanh một cách toàn diện
Vậy, có thể định nghĩa quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các
hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh
doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo
rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế
hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu
của mình.
1.2. Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh và quản trị chiến
lược
Từ các định nghĩa trên chúng ta có thể rút ra một số đặc trưng cơ bản của
chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược:
* Đặc trưng của chiến lược kinh doanh:
_ chiến lược xác định mục tiêu, phương hướng dài hạn có tính định
hướng. Vì môi trường kinh doanh luôn luôn biến động không thể lường trước
được nên chiến lược kinh doanh phải luôn mang tính định hướng được chứ
không thể cứng nhắc như một bản kế hoạch.
_ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết
định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập
chung về ban lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp.
_ Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng trên cơ sở các lợi thế so

triết lý kinh
doanh, mục
tiêu và
nhiệm vụ
của doanh
nghiệp (1)
Xét lại mục
tiêu ( 4 )
Quyết định
chiến lược
(5)
Phân phối
nguồn lực
(6)
Kiểm tra, đánh
giá và điều
chỉnh (9)
Phân tích và dự báo môi
trường bên trong ( 3 )
Xây dựng
chính sách
(7)
Quyết định
chiến lược
(5)
Hình thành chiến lược
Tổ chức thực hiện
chiến lược
Đánh giá và điều
chỉnh chiến lược

6
Qua mô hình quản trị chiến lược tổng quát ta thấy: quản trị chiến lược
được chia thành 3 giai đoạn: hoạch định chiến lược; thực hiện chiến lược; đánh
giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược. Trong đó, hoạch định chiến lược là giai
đoạn đầu tiên và là nền tảng đảm bảo cho các giai đoạn còn lại đạt được hiệu
quả cao. Bởi vì, hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời được các câu
hỏi: doanh nghiệp đi đâu? đến đâu? đi như thế nào? đi bằng cách nào? để tận
dụng được hết các cơ hội, thời cơ, điểm mạnh của mình và khắc phục, hạn chế
những nguy cơ, điểm yếu. Hoạch định chiến lược như một la bàn giúp cho
doanh nghiệp luôn đi đúng hướng trên con đường đi đến cái đích cần tới.
3. Phân biệt hoạch định chiến lược với xây dựng kế hoạch
Hoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch đều để xác định mục tiêu và
giải pháp, chính sách để thực hiện mục tiêu đó trong một thời kỳ cụ thể song lại
khác nhau ở phương pháp xây dựng. Cụ thể:
* Xây dựng kế hoạch chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của các nhà quản lý
và những số liệu của quá khứ: doanh thu, thị phần, lợi nhuận, năng suất, Trên
cơ sở đó để xây dựng kế hoạch cho năm sau.
* Hoạch định chiến lược:
- Dựa vào kinh nghiệm của các nhà quản lý trong việc đề ra các phương
án chiến lược.
- Căn cứ vào các số liệu quá khứ, dùng các phương pháp toán học để
xem xét chu kỳ kinh doanh., thị hiếu, thói quên tiêu dùng
- Đặc biệt dựa trên cơ sở dự báo tương lai: nhu cầu thị trường, xu hướng
tiêu dùng, sự biến đổi của môi trường kinh tế quốc tế ( khủng hoảng, xu hướng
hội nhập, sự phát triển của khoa học công nghệ ?), các dự báo về môi trường
kinh tế quốc dân ( tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, thu nhập quốc dân,
chính sách, pháp luật của Nhà nước ), môi trường nội bộ ngành ( đối thủ cạnh
tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp, khác hàng). Từ đó, rút ra những cơ
hội, tận dụng những cơ hội đó để hạn chế các nguy cơ và phát triển doanh
nghiệp.

5
6
6
7
7
8
8
Bước 1: Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh bên ngoài, trong đó
cốt lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trường. Doanh nghiệp cần nhận thức rõ
các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo
lường mức độ, chiều hướg ảnh hưởng của chúng.
Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh
doanh bên ngoài. Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo cần được
xác định theo hai hướng: các thời cơ, cơ hội của môi trường và các cạm bẫy, rủi
ro, đe doạ có thể xảy ra trong môi trường kinh doanh đối với hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
Bước 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp. Nôi
dung đánh giá cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cần tập
trung là: hệ thống marketing, công tác nghiên cứu và phát triển, công tác tổ chức
nhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp.
Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp
theo hai hướng: thứ nhất, xác định các điểm mạnh, lợi thế trong kinh doanh của
doanh nghiệp ; thứ hai, xác định các điểm yếu, bất lợi trong kinh doanh của
doanh nghiệp, đặc biệt là so với đối thủ cạnh tranh ở thời kỳ chiến lược. Đây là
các căn cứ thực tiễn quan trọng để nâng cao tính khả thi của chiến lược.
Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn của lãnh đạo doanh
nghiệp ( các nhà quản trị cấp cao ).
Bước 6: Hình thành một hay nhiều phương án chiến lược.
Bước 7: So sánh đánh giá toàn diện và lựa chọn phương án chiến lược
tối ưu cho doanh nghiệp.

trong, bên
ngoài
Ma trận chiến
lược chính
Giai đoạn 3
Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu, tình hình từ môi trường
kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến
lược. Có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích đã được tổng kết như: ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Giai đoạn 2: Phân tích, xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội , nguy
cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài với các điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án
chiến lược của doanh nghiệp.
Giai đoạn 3: Xác định các phương án, đánh giá lựa chọn và quyết định
chiến lược. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2, lựa chọn hình thành các phương án
chiến lược. Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên.
4.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp
Mọi doanh nghiệp khi được thành lập và hoạt động đều đã hàm chứa
trong nó những chức năng và nhiệm vụ nhất định, dù điều đó có được nói ra hay
không. Tuy vậy, trong thực tế, "việc kinh doanh của chúng ta là gì", hay "nhiệm
vụ của chúng ta là gì" hầu như luôn là một câu hỏi khó giải đáp. Để giải đáp cho
câu hỏi này, chính là sự cần thiết phải có bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh. Nó
là một bản tuyên bố lý do tồn tại, phân biệt một tổ chức kinh doanh với các tổ
10
chức khác. Bản báo cáo nhiệm vụ rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập
các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả.
Không có một khuôn mẫu cụ thể nào cho bản báo cáo nhiệm vụ, nhưng
theo các chuyên gia về quản lý chiến lược thì bản báo cáo có hiệu quả nên trả lời
được 9 câu hỏi sau:
1. Khách hàng: Những đối tượng nào sẽ tiêu thụ sản phẩm của Công ty:

tính khả thi, tính nhất quán và tính linh hoạt. Đương nhiên, bản thân các mục
tiêu trong hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cũng mâu thuẫn với
nhau, do vậy không thể có hệ thống mục tiêu chiến lược nào có thể thoả mãn tối
đa tất cả các mục tiêu mà cần có sự dung hoà hợp lý.
4.2. Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh được hiểu là tổng thể các yếu tố, nhân tố bên
ngoài và bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và gián tiếp
đến họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Các nhân tố cấu thành môi trường kinh doanh luôn luôn vận động và tác
động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp theo chiều hướng và
mức độ khác nhau. Các nhân tố tác động tích cực tạo ra các cơ hội, thời cơ kinh
doanh hoặc tạo ra các lợi thế, điểm mạnh doanh nghiệp so với đối thủ cạnh
tranh. Ngược lại, các nhân tố tác động tiêu cực tạo ra các cạm bẫy, đe doạ hoặc
điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, để hoạch định
chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị không thể không nghiên cứu, phân tích
và dự báo môi trường kinh doanh.
4.2.1. Ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp:
4.2.1.1.Môi trường kinh doanh bên ngoài
* Môi trường kinh tế quốc tế:
- Ảnh hưởng của nền chính trị thế giới: vấn đề toàn cầu hoá; hình thành,
mở rộng hay xoá bỏ các hiệp ước liên minh đa phương và song phương; giải
quyết mâu thuẫn cơ bản trên thế giới và khu vực; chiến tranh Các nhân tố này
có thể tác động tích cực hay tiêu cực với mức độ không giống nhau đối với các
doanh nghiệp khác nhau.
12
- Ảnh hưởng của các quy định, luật pháp quốc gia, luật pháp và thông lệ
quốc tế: Trong xu hướng hội nhập các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải
tuân theo luật pháp và các thông lệ quốc tế. Các quy định này có thể là cơ hội
cho các doanh nghiệp ( như hiệp định thương mại Việt-Mỹ tạo điều kiện cho các

chính. Mặt khác, các yếu tố này còn tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các doanh
nghiệp ở các ngành, vùng kinh tế nhất định, chẳng hạn: việc tăng thuế trong một
số ngành công nghiệp, dịch vụ (trò chơi điện tử ) có thể đe doạ đến lợi nhuận
của các doanh nghiệp này.
- Các yếu tố xã hội: phong tục tập quán, trình độ dân trí, tôn giáo, tín
ngưỡng, thói quen tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số Các yếu tố này thường biến đổi
hoặc tiến triển chậm, song thường khó nhận biết và có ảnh hưởng rất sâu sắc đến
hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp.
- Các yếu tố tự nhiên: các nguồn lực tài nguyên có thể khai thác ( các mỏ
khoáng sản, rừng, tài nguyên biển ), khí hậu, đất đai, tuỳ đặc điểm kinh
doanh của mỗi doanh nghiệp mà mức độ ảnh hưởng của nhân tố này đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp đó là khác nhau. Chẳng hạn, nếu doanh
nghiệp kinh doanh đồ giải khát thì chịu nhiều ảnh hưởng của yếu tố thời tiết: trời
nóng sẽ tiêu thụ được nhiều, ngược lại, trời rét thì tiêu thụ ít; nếu là doanh
nghiệp khai thác lại chịu ảnh hưởng của đặc điểm nguồn tài nguyên khai thác.
- Yếu tố công nghệ: là một công cụ cạnh tranh sắc bén của doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trường xu hướng hội nhập ngày nay. Lựa chọn một công
nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng
được các nguồn lực của mình cũng như không bị tụt hậu, mất lợi thế cạnh tranh
so với đối thủ.
* Môi trường cạnh tranh nội bộ ngành:
Bao gồm 5 yếu tố sau: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, khách
hàng, người cung ứng nguyên vật liệu và hàng hoá thay thế. Mối quan hệ giữa
các yếu tố này được mô tả trong sơ đồ sau:
Hình 1.3: Các yếu tố cạnh tranh nội bộ ngành
14
Ta lần lượt xem xét ảnh hưởng của từng yếu tố:
- Khách hàng:
Khách hàng là người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi cho doanh
nghiệp. Khách hàng của một ngành có thể khác nhau về nhu cầu mua hàng.

hàng sủ dụng sản phẩm, dịch vụ của công ty phần lớn là nhạy cảm với giá thì
việc sử dụng chiến lược tăng giá không phải là ý tưởng hay, thậm chí có thể làm
mất một phần thị trường lớn. Những khách hàng lớn không nhất thiết là người
nhạy cảm nhất với giá.
Đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng là chìa khoá thành công của các doanh
nghiệp. Song nhu cầu của khách hàng là phạm trù không giới hạn nên doanh
nghiệp cần phải biết khai thác và biến nhu cầu của họ thành nhu cầu của doanh
nghiệp. Mặt khác, cũng rất cần thiết là doanh nghiệp phải tính đến nhu cầu mua
hàng cụ thể của khách hàng có khớp với năng lực tương đối của doanh nghiệp
hay không? Nếu có sự ăn khớp nó sẽ làm cho doanh nghiệp đạt được mức khác
biệt hoá sản phẩm cao so với đối thủ cạnh tranh trước con mắt của khách hàng
và giảm tối thiểu những chi phí phục vu khách hàng.
Như vậy, việc lựa chọn những khách hàng mục tiêu trở thành một yếu tố
chiến lược quan trọng. Và doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến khách hàng
hiện tại mà còn phải tính đến khách hàng tiềm ẩn.
- Người cung ứng:
Là những người cung ứng các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp: nguyên
vật liệu, lao động, máy móc trang thiết bị, vốn, Các nhà cung cấp sẽ có ảnh
hưởng, sức ép khác nhau đến doanh nghiệp tuỳ theo tính chất của thị trường
cung cấp. Từ đó, sẽ có ảnh hưởng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: tốc
độ cung ứng sản phẩm, giá thành, chất lượng sản phẩm Theo Porter, các nhân
tố sau đây sẽ tác động và tạo ra sức ép từ phía các nhà cung cấp tới hoạt động
mua sắm, dự trữ cũng như tuyển dụng lao động của doanh nghiệp: số lưọng các
nhà cung cấp ít hay nhiều, tính chất thay thế của các yéu tố đầu vào là khó hay
dẽ, khả năng của các nhà cung cấp, vị trí quan trọng của doanh nghiệp đối với
nhà cung cấp, tầm quan trọng của yếu tố đầu vào cụ thể đối với doanh nghiệp .
- Đối thủ cạnh tranh:
16
Sự hiểu biết đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với các doanh
nghiệp vì:

CẠNH TRANH
Đối thủ cạnh tranh có thoã mãn với vị trí hiện tại của
họ không
Những nước đi hay những sự chuyển dịch chiến lược
nào của đối thủ cạnh tranh có khả năng sẽ thực hiện
Họ yếu ở điểm nào
Điều gì sẽ kích động họ trả đũa mạnh nhất v cóà
CÁC GIẢ THIẾT
Được đặt ra về bản thân và về
ngành
CÁC NĂNG LỰC TIỀM TÀNG
Cả điểm mạnh và điểm yếu
của quy mô, bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hoá sản
phẩm, chi phí chuyển đổi, các chính sách thuộc quản lý vĩ mô
4.2.1.2. Môi trường nội bộ doanh nghiệp:
Hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống
bên trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải cố gắng phân tích một cách cặn
kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ những điểm mạnh, yếu của mình so
với đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở đó đưa ra những biện pháp nhằm khắc phục,
hạn chế điểm yếu và phát huy điểm mạnh để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố
nội bộ chủ yếu bao gồm:
* Ảnh hưởng của hoạt động marketing:
Là các hoạt động xúc tiến bán hàng, phân phối hàng hoá, đa dạng hoá hay
tập trung một số sản phẩm, khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường;
cơ cấu mặt hàng, các chiến lược giá cả, quảng cáo, khuyến mại, dịch vụ sau bán
hàng Mục tiêu của hoạt động marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong
muốn của khách hàng, đảm bảo cung cấp sản phẩm, dịch vụ ổn định với chất
lượng và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp đạt được thắng lợi trong cạnh tranh
và đạt được lợi nhuận, thị phần cao trong dài hạn. Đặc biệt, ngày nay nhu cầu
của con người ngày càng cao, sở thích thường xuyên thay đổi thì hoạt động

nhẹ, chặt chẽ sẽ giúp các đơn vị phòng ban phối hợp hoạt động một cách nhịp
nhàng, thông tin nhanh chóng, và khai thác, tận dụng được hết các ý tưởng, để
không bỏ qua các thời cơ.
Môi trường văn hoá doanh nghiệp: quan niệm về giá trị phẩm chất, lễ
nghi, nghi thức, các tấm gương mẫu mực, triết lý kinh doanh Môi trường văn
hoá doanh nghiệp lành mạnh sẽ tạo điều kiện thúc đẩy cho sự phát triển của các
cá nhân, đặc biệt tạo ra lợi ích phi kinh tế cho doanh nghiệp. Đó là: có nhiều cơ
hội lựa chọn được đội ngũ lao động tốt, tạo được sự tín nhiệm, uy tín đối với
khách hàng, với các thị trường đầu vào, đặc biệt là thị trường lao động.
4.2.2. Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh:
4.2.2.1. Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh bên
ngoài doanh nghiệp
Qua phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh, xác
20
định thứ tự của các thời cơ, cơ hội cũng như các đe doạ, rủi ro để có hướng tận
dụng hoặc phòng ngừa trong quá trình hoạch định chiến lược.
Việc tổng hợp đánh giá được tiến hành theo phương pháp cho điểm để
đánh giá mức độ và chiều hướng tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh
đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Bảng tổng hợp kết quả phân tích
môi trường kinh doanh bên ngoài có dạng sau:
Bảng 1.1: Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên
ngoài
Các nhân tố
môi trường
bên ngoài
Mức độ quan
trọng của
nhân tố đối
với ngành
Mức độ tác

Các nhân tố
môi trường
nội bộ doanh
nghiệp
Mức độ quan
trọng của
nhân tố đối
với ngành
Mức độ tác
động của nhân
tố đối với
doanh nghiệp
Xu hướng tác
động
Điểm tổng
hợp
( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
4.3. Soát xét lại hệ thống mục tiêu
Bất kỳ doanh nghiệp nào khi bước vào kinh doanh đều phải đặt ra cho
mình câu hỏi: nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp là gì ( sản xuất cái gì, số
lượng bao nhiêu, cho ai?) và để đạt được cái gi? ( lợi nhuận, thị phần, uy tín ).
Song hệ thóng mục tiêu đó có tận dụng được các cơ hội, điểm mạnh, khắc phục,
hạn chế nguy cơ, điểm yếu của doanh nghiệp ? có phù hợp với khả năng hiện tại
và từng thời kỳ chiến lược của doanh nghiệp ?. Để đảm bảo tính khả thi cho
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thì cần phải soát xét lại hệ thống mục
tiêu trên cơ sở đã phân tích, dự báo mt kinh doanh sao cho hệ thống mục tiêu
vừa đảm bảo thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp vừa đảm bảo phù hợp với
năng lực, khả năng của doanh nghiệp.
22
4.4. Hình thành phương án chiến lược kinh doanh trên cơ sở cơ hội,

thấp
2. Phần lớn thiết bị, công
nghệ đã lạc hậu
* Cơ hội (O)
1. Thị trường mở rộng
2. Chuyển giao kỹ thuật -
công nghệ
Mở rộng thị trường bằng
sản phẩm có chất lượng
ngày càng cao ( O
2
S
3
)

Đầu tư công nghệ mới

* Nguy cơ (T)
1. Đối thủ có công nghệ
cao
2. Sự quản lý ngành lõng
lẽo của Nhà nước
Tăng cường chiến lược
marketing (T
1
S
1
)

4.5. Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Đánh giá các chiến lược đã
lựa chọn