Website: Email : Tel : 0918.775.368
Đề tài : HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY KHOÁNG SẢN-XÂY DỰNG-PHỤ GIA XI MĂNG THANH HOÁ
LỜI NÓI ĐẦU
Tính cấp thiết của đề tài:
Ở nước ta, từ khi chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế kế hoach hoá tập
trung sang cơ chế thị trường, các doanh nghiệp bắt đầu phân cực. Một số ít thích
ứng được với cơ chế mới, sản xuất kinh doanh có hiệu quả và ngày càng lớn
mạnh. Ngược lại có không ít những doanh nghiệp tỏ ra lúng túng, không tìm
được lối ra, dẫn đến làm ăn ngày càng thua lỗ, thậm chí phá sản.
Ngày nay, không một doanh nghiệp nào bắt tay vào kinh doanh lại
không gắn bó việc kinh doanh của mình với thị trường. Trong cơ chế thị trường,
sự cứng nhắc của các kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn đã trở thành nguyên
nhân chính cản trở sự phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần
thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới có đủ tính linh
hoạt để ứng phó với những thay đổi của thị trường. Đó là chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ
hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có
được những thông tin tổng quát về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như
nội lực của doanh nghiệp. Từ đó xây dựng các mục tiêu chiến lược, lựa chọn
chiến lược tối ưu nhất và xây dựng các chính sách để đạt được mục tiêu đó đồng
thời với việc kiểm tra, điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với những thay đổi
của môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp
không rơi vào thế bị động mà luôn luôn đứng trên thế chủ động trước những
biến đổi của môi trường kinh doanh. Qua đó, nó ngày càng thể hiện rõ vai trò là
một công cụ cạnh tranh sắc bén trong kinh tế thị trường.
Công tác hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược trên thực tế còn
khá mới mẻ đối với hầu hết các doanh nghiệp ở Việt Nam. Nằm trong số đó có
Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng Thanh Hoá. Việc xây dựng kế
hoạch của Công ty mới chỉ dừng lại ở công tác kế hoạch hoá mà chưa có tầm
chiến lược. Là một doanh nghiệp Nhà nước với nhiệm vụ chính là khai thác
nghiệp tong nền kinh tế thị trường.
Phần 2: Thực trạng xây dựng và thực hiện kế hoạch ở Công ty Khoáng sản-
Xây dựng-Phụ gia xi măng Thanh Hoá.
Líp QTKDTH – 41B
2
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Phần 3: Một số giải pháp nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm
2010 của Công ty Khoáng sản - Xây dựng - Phụ gia xi măng Thanh Hoá
Kết luận
Phụ lục
Tài liệu tham khảo
Líp QTKDTH – 41B
3
Website: Email : Tel : 0918.775.368
PHẦN I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH
I. Cơ sở lý luận của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
1. Khái quát về chiến lược và quản trị chiến lược
1.1. Khái niệm:
* Chiến lược là thuật ngữ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự. Từ những năm
50 của thế kỷ 20, nó được sủ dụng ngày càng rộng rải trong lĩnh vực kinh doanh.
Cùng với thời gian, các quan niệm về chiến lược cũng thay đổi theo chiều hướng
đi lên. Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh,
nhưng có 2 khái niệm được dùng khá phổ biến:
+ " Chiến lược là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu
mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện
các mục tiêu đó."
+ " chiến lược kinh doanh của một Công ty là tổng hợp các mục tiêu
dài hạn, các chính sách và các giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính
và vấn đề giải quyết con người nhằm đưa hoạt động sản xuất kinh doanh của
cứng nhắc như một bản kế hoạch.
_ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết
định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập
chung về ban lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp.
_ Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng trên cơ sở các lợi thế so
sánh của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Bởi vì kế
hoạch hoá chiến lược mang tính chất động và tấn công, chủ động tận dụng thời
cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế các rủi ro và điểm yếu cho nên điều tất yếu
là phải xác định chính xác điểm mạnh của mình so với đối thủ cạnh tranh. Muốn
vậy phải đánh giá đúng thực trạng công ty mình trong mối liên hệ với các đối
thủ cạnh tranh trên thị trường, nghĩa là phải giải đáp được câu hỏi" chúng ta
đang ở đâu?".
_ Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình liên
tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều
chỉnh chiến lược.
* Đặc trưng của quản trị chiến lược:
Líp QTKDTH – 41B
5
Website: Email : Tel : 0918.775.368
_ Quản trị chiến lược lấy hoạch định chiến lược làm hạt nhân của toàn
bộ hoạt động quản trị doanh nghiệp bởi vì có xây dựng và lựa chọn được một
chiến lược tôí ưu thì mới có thể hướng doanh nghiệp phát triển.
- Môi trường kinh doanh thường xuyên biến động nên phải kiểm tra, thay
đổi chiến lược cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh để doanh
nghiệp nghiệp không rơi vào thế bị động.
1.3. Quá trình quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược có thể được thể hiện thông qua mô hình sau:
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát:
2. Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển của doanh nghiệp
Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của
Kiểm tra,
đánh giá và
điều chỉnh (9)
Phân tích v dà ự báo môi
trường bên trong ( 3 )
Xây dựng
chính sách
(7)
Quyết định
chiến lược
(5)
Hình th nh chià ến lược
Tổ chức thực
hiện chiến lược
Đánh giá và
điều chỉnh chiến
lược
Website: Email : Tel : 0918.775.368
kinh doanh và khả năng sinh lời. Cơ sở của lợi thế cạnh tranh là các năng lực
mũi nhọn của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra lộ
trình để đi đến mục tiêu đó.
Thứ hai, nó cảnh báo cho các nhà quản trị những thay đổi trong môi
trường kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới. Sự thay đổi trong môi
trường kinh doanh luôn dẫn đến việc xem xét lại và hiệu chỉnh chiến lược kinh
doanh để sao cho doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội tốt đối với sự phát triển
của nó trong dài hạn, đồng thời có sự phòng ngừa thích đáng đối với những
thách thức từ môi trường bên ngoài.
Thứ ba, nó cung cấp cho các nhà quản trị căn cứ để đánh giá nhu cầu về
vốn, trang thiết bị và nhân lực, hay nói cách khác, phân bổ nguồn lực của doanh
nghiệp vào các khu vực hỗ trợ thực hiện chiến lược trong doanh nghiệp. Nguồn
và những số liệu của quá khứ: doanh thu, thị phần, lợi nhuận, năng suất, Trên
cơ sở đó để xây dựng kế hoạch cho năm sau.
* Hoạch định chiến lược:
- Dựa vào kinh nghiệm của các nhà quản lý trong việc đề ra các phương
án chiến lược.
- Căn cứ vào các số liệu quá khứ, dùng các phương pháp toán học để
xem xét chu kỳ kinh doanh., thị hiếu, thói quên tiêu dùng
- Đặc biệt dựa trên cơ sở dự báo tương lai: nhu cầu thị trường, xu hướng
tiêu dùng, sự biến đổi của môi trường kinh tế quốc tế ( khủng hoảng, xu hướng
hội nhập, sự phát triển của khoa học công nghệ ?), các dự báo về môi trường
kinh tế quốc dân ( tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, thu nhập quốc dân,
chính sách, pháp luật của Nhà nước ), môi trường nội bộ ngành ( đối thủ cạnh
tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp, khác hàng). Từ đó, rút ra những cơ
hội, tận dụng những cơ hội đó để hạn chế các nguy cơ và phát triển doanh
nghiệp.
- Phân tích các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp: tình hình tài
chính, nguồn nhân lực, để phát huy các thế mạnh nhằm hạn chế các điểm yếu
và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Trên cơ sở các số liệu quá khứ, và các kết quả phân tích và dự báo những
cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để hoạch định chiến
lược cho doanh nghiệp.
Líp QTKDTH – 41B
8
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Từ phương pháp xây dựng khác nhau dẫn đến sự khác nhau về bản chất
giữa chiến lược và kế hoạch:
- Kế hoạch hoàn toàn mang tính chất tĩnh và thích ứng
- Chiến lược mang tính chất động và tấn công.
4. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
Có nhiều quan niệm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược. Có
Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh
doanh bên ngoài. Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo cần được
xác định theo hai hướng: các thời cơ, cơ hội của môi trường và các cạm bẫy, rủi
ro, đe doạ có thể xảy ra trong môi trường kinh doanh đối với hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
Bước 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp. Nôi
dung đánh giá cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cần tập
trung là: hệ thống marketing, công tác nghiên cứu và phát triển, công tác tổ chức
nhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp.
Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp
theo hai hướng: thứ nhất, xác định các điểm mạnh, lợi thế trong kinh doanh của
doanh nghiệp ; thứ hai, xác định các điểm yếu, bất lợi trong kinh doanh của
doanh nghiệp, đặc biệt là so với đối thủ cạnh tranh ở thời kỳ chiến lược. Đây là
các căn cứ thực tiễn quan trọng để nâng cao tính khả thi của chiến lược.
Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn của lãnh đạo doanh
nghiệp ( các nhà quản trị cấp cao ).
Bước 6: Hình thành một hay nhiều phương án chiến lược.
Bước 7: So sánh đánh giá toàn diện và lựa chọn phương án chiến lược
tối ưu cho doanh nghiệp.
Bước 8: Chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn với hai
công tác trọng tâm: thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu kinh doanh chiến lược
thành các chương trình, phương án,dự án; thứ hai, xác định các chính sách kinh
doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh và phát
triển doanh nghiệp.
* Thứ hai: quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lược.
Hình 1.2.2 : Quy trình xây dựng chiến lược theo 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1
Ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài (EFE )
Ma trận hình ảnh cạnh
chiến lược. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2, lựa chọn hình thành các phương án
chiến lược. Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên.
4.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp
Mọi doanh nghiệp khi được thành lập và hoạt động đều đã hàm chứa
trong nó những chức năng và nhiệm vụ nhất định, dù điều đó có được nói ra hay
không. Tuy vậy, trong thực tế, "việc kinh doanh của chúng ta là gì", hay "nhiệm
vụ của chúng ta là gì" hầu như luôn là một câu hỏi khó giải đáp. Để giải đáp cho
câu hỏi này, chính là sự cần thiết phải có bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh. Nó
là một bản tuyên bố lý do tồn tại, phân biệt một tổ chức kinh doanh với các tổ
chức khác. Bản báo cáo nhiệm vụ rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập
các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả.
Không có một khuôn mẫu cụ thể nào cho bản báo cáo nhiệm vụ, nhưng
theo các chuyên gia về quản lý chiến lược thì bản báo cáo có hiệu quả nên trả lời
được 9 câu hỏi sau:
1. Khách hàng: Những đối tượng nào sẽ tiêu thụ sản phẩm của Công ty:
người có thu nhập cao, thấp hay trung bình?
Líp QTKDTH – 41B
11
Website: Email : Tel : 0918.775.368
2. Sản phẩm, dịch vụ chính của Công ty là gì?
3. Thị trường: Nông thôn hay thành thị? Trong nước hay xuất khẩu?
Cạnh tranh với những đối thủ nào? Sức mạnh của họ ra sao?
4. Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của công ty
hay không?
5. Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển, và khả năng sinh lợi.
6. Triết lý kinh doanh: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và
các ưu tiên, triết lý của công ty?
7. Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ
yếu của công ty so với đối thủ cạnh tranh.
8. Mối quan tâm của công ty về vấn đề trách nhiệm xã hội: vấn đề môi
mức độ khác nhau. Các nhân tố tác động tích cực tạo ra các cơ hội, thời cơ kinh
doanh hoặc tạo ra các lợi thế, điểm mạnh doanh nghiệp so với đối thủ cạnh
tranh. Ngược lại, các nhân tố tác động tiêu cực tạo ra các cạm bẫy, đe doạ hoặc
điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, để hoạch định
chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị không thể không nghiên cứu, phân tích
và dự báo môi trường kinh doanh.
4.2.1. Ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp:
4.2.1.1.Môi trường kinh doanh bên ngoài
* Môi trường kinh tế quốc tế:
- Ảnh hưởng của nền chính trị thế giới: vấn đề toàn cầu hoá; hình thành,
mở rộng hay xoá bỏ các hiệp ước liên minh đa phương và song phương; giải
quyết mâu thuẫn cơ bản trên thế giới và khu vực; chiến tranh Các nhân tố này
có thể tác động tích cực hay tiêu cực với mức độ không giống nhau đối với các
doanh nghiệp khác nhau.
- Ảnh hưởng của các quy định, luật pháp quốc gia, luật pháp và thông lệ
quốc tế: Trong xu hướng hội nhập các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải
tuân theo luật pháp và các thông lệ quốc tế. Các quy định này có thể là cơ hội
cho các doanh nghiệp ( như hiệp định thương mại Việt-Mỹ tạo điều kiện cho các
doanh nghiệp may mặc, thuỷ sản xuất khẩu sang Mỹ) nhưng cũng có thể gây
ra các nguy cơ đe doạ sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp ( Tham gia
AFTA hầu hết các doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt ). Luật
Líp QTKDTH – 41B
13
Website: Email : Tel : 0918.775.368
pháp của một quốc gia sẽ tác động, chi phối hoạt động kinh doanh của các
doanh nghiệp tham gia vào thị trường nước đó.
- Ảnh hưởng của yếu tố kinh tế quốc tế: mức độ thịnh vượng hay khủng
hoảng của nền kinh tế thế giới, các thay đổi trong quan hệ buôn bán quốc
tế Khi nền kinh tế thế giới thịnh vượng sẽ kích thích trực tiếp tăng cầu nên tạo
hoặc tiến triển chậm, song thường khó nhận biết và có ảnh hưởng rất sâu sắc đến
hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp.
- Các yếu tố tự nhiên: các nguồn lực tài nguyên có thể khai thác ( các mỏ
khoáng sản, rừng, tài nguyên biển ), khí hậu, đất đai, tuỳ đặc điểm kinh
doanh của mỗi doanh nghiệp mà mức độ ảnh hưởng của nhân tố này đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp đó là khác nhau. Chẳng hạn, nếu doanh
nghiệp kinh doanh đồ giải khát thì chịu nhiều ảnh hưởng của yếu tố thời tiết: trời
nóng sẽ tiêu thụ được nhiều, ngược lại, trời rét thì tiêu thụ ít; nếu là doanh
nghiệp khai thác lại chịu ảnh hưởng của đặc điểm nguồn tài nguyên khai thác.
- Yếu tố công nghệ: là một công cụ cạnh tranh sắc bén của doanh nghiệp trong
nền kinh tế thị trường xu hướng hội nhập ngày nay. Lựa chọn một công nghệ
phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng được các
nguồn lực của mình cũng như không bị tụt hậu, mất lợi thế cạnh tranh so với đối
thủ.
* Môi trường cạnh tranh nội bộ ngành:
Bao gồm 5 yếu tố sau: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, khách
hàng, người cung ứng nguyên vật liệu và hàng hoá thay thế. Mối quan hệ giữa
các yếu tố này được mô tả trong sơ đồ sau:
Hình 1.3: Các yếu tố cạnh tranh nội bộ ngành
Líp QTKDTH – 41B
15
Các đối thủ
tiềm ẩn
Người
cung cấp
Các đối thủ
tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh
trong ng nh à
sản phẩm thay thế
nghiệp. Song nhu cầu của khách hàng là phạm trù không giới hạn nên doanh
Líp QTKDTH – 41B
16
Website: Email : Tel : 0918.775.368
nghiệp cần phải biết khai thác và biến nhu cầu của họ thành nhu cầu của doanh
nghiệp. Mặt khác, cũng rất cần thiết là doanh nghiệp phải tính đến nhu cầu mua
hàng cụ thể của khách hàng có khớp với năng lực tương đối của doanh nghiệp
hay không? Nếu có sự ăn khớp nó sẽ làm cho doanh nghiệp đạt được mức khác
biệt hoá sản phẩm cao so với đối thủ cạnh tranh trước con mắt của khách hàng
và giảm tối thiểu những chi phí phục vu khách hàng.
Như vậy, việc lựa chọn những khách hàng mục tiêu trở thành một yếu tố
chiến lược quan trọng. Và doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến khách hàng
hiện tại mà còn phải tính đến khách hàng tiềm ẩn.
- Người cung ứng:
Là những người cung ứng các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp: nguyên
vật liệu, lao động, máy móc trang thiết bị, vốn, Các nhà cung cấp sẽ có ảnh
hưởng, sức ép khác nhau đến doanh nghiệp tuỳ theo tính chất của thị trường
cung cấp. Từ đó, sẽ có ảnh hưởng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: tốc
độ cung ứng sản phẩm, giá thành, chất lượng sản phẩm Theo Porter, các nhân
tố sau đây sẽ tác động và tạo ra sức ép từ phía các nhà cung cấp tới hoạt động
mua sắm, dự trữ cũng như tuyển dụng lao động của doanh nghiệp: số lưọng các
nhà cung cấp ít hay nhiều, tính chất thay thế của các yéu tố đầu vào là khó hay
dẽ, khả năng của các nhà cung cấp, vị trí quan trọng của doanh nghiệp đối với
nhà cung cấp, tầm quan trọng của yếu tố đầu vào cụ thể đối với doanh nghiệp .
- Đối thủ cạnh tranh:
Sự hiểu biết đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với các doanh
nghiệp vì:
Thứ nhất, các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất, mức độ tranh
đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành.
Thứ hai, Giúp cho doanh nghiệp có chiến lược, chính sách cạnh tranh
Họ yếu ở điểm n oà
Điều gì sẽ kích động họ trả đũa mạnh nhất v cóà
kết quả nhất
C C GIÁ Ả THIẾT
Được đặt ra về bản thân và
về ng nhà
C C NÁ ĂNG LỰC TIỀM T NG À
Cả điểm mạnh v à điểm yếu
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Đối thủ tiềm ẩn:
Là các doanh nghiệp sẽ tham gia thị trường. Tác động của các doanh
nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành đến
đâu hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp đó.
Theo M.Porter những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thị
trường của các đối thu mới: các rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh tế
của quy mô, bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hoá sản
phẩm, chi phí chuyển đổi, các chính sách thuộc quản lý vĩ mô
4.2.1.2. Môi trường nội bộ doanh nghiệp:
Hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ
thống bên trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải cố gắng phân tích một
cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ những điểm mạnh, yếu của
mình so với đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở đó đưa ra những biện pháp nhằm
khắc phục, hạn chế điểm yếu và phát huy điểm mạnh để đạt được lợi thế tối đa.
Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm:
* Ảnh hưởng của hoạt động marketing:
Là các hoạt động xúc tiến bán hàng, phân phối hàng hoá, đa dạng hoá
hay tập trung một số sản phẩm, khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị
trường; cơ cấu mặt hàng, các chiến lược giá cả, quảng cáo, khuyến mại, dịch vụ
sau bán hàng Mục tiêu của hoạt động marketing là thoả mãn các nhu cầu và
mong muốn của khách hàng, đảm bảo cung cấp sản phẩm, dịch vụ ổn định với
hạn, dài hạn, chi phí về vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh, việc
phân bổ nguồn vốn, hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh chung ở doanh
nghiệp và ở từng bộ phận, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư, khả năng thanh
toán, tình hình luân chuyển vốn
* Ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức, văn hoá doanh nghiệp:
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp thể hiện việc phân công chức năng, nhiệm
vụ cũng như quyền hạn của mỗi nhân viên, phòng ban. Một cơ cấu tổ chức gọn
nhẹ, chặt chẽ sẽ giúp các đơn vị phòng ban phối hợp hoạt động một cách nhịp
nhàng, thông tin nhanh chóng, và khai thác, tận dụng được hết các ý tưởng, để
không bỏ qua các thời cơ.
Líp QTKDTH – 41B
20
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Môi trường văn hoá doanh nghiệp: quan niệm về giá trị phẩm chất, lễ
nghi, nghi thức, các tấm gương mẫu mực, triết lý kinh doanh Môi trường văn
hoá doanh nghiệp lành mạnh sẽ tạo điều kiện thúc đẩy cho sự phát triển của các
cá nhân, đặc biệt tạo ra lợi ích phi kinh tế cho doanh nghiệp. Đó là: có nhiều cơ
hội lựa chọn được đội ngũ lao động tốt, tạo được sự tín nhiệm, uy tín đối với
khách hàng, với các thị trường đầu vào, đặc biệt là thị trường lao động.
4.2.2. Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh:
4.2.2.1. Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh
bên ngoài doanh nghiệp:
Qua phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh, xác
định thứ tự của các thời cơ, cơ hội cũng như các đe doạ, rủi ro để có hướng tận
dụng hoặc phòng ngừa trong quá trình hoạch định chiến lược.
Việc tổng hợp đánh giá được tiến hành theo phương pháp cho điểm để
đánh giá mức độ và chiều hướng tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh
đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Bảng tổng hợp kết quả phân tích
môi trường kinh doanh bên ngoài có dạng sau:
Bảng 1.1: Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên
tiêu cực biểu diễn bởi dấu âm (-).
Cột 5: Xác định xu hướng và mức độ tác động của từng nhân tố bằng cột
(2) nhân cột (3) và lấy dấu cột (4).
4.2.2.2. Tổng hợp kết quả phân tích về thực trạng doanh nghiệp:
Mục tiêu của việc tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về môi trường
nôi bộ doanh nghiệp là xác định các điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp
trong thời kỳ chiến lược. Việc tổng hợp và đánh giá dược tiến hành theo phương
pháp cho điểm tương tự như bảng tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi
trường bên ngoài.
Bảng 1.2: Bảng tổng hợp kết quả phát triển môi trường kinh doanh bên
trong doanh nghiệp :
Các nhân tố
môi trường
nội bộ doanh
nghiệp
Mức độ quan
trọng của
nhân tố đối
với ngành
Mức độ tác
động của nhân
tố đối với
doanh nghiệp
Xu hướng tác
động
Điểm tổng
hợp
( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
4.3. Soát xét lại hệ thống mục tiêu:
Líp QTKDTH – 41B
mặt yếu và tránh những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài.
Líp QTKDTH – 41B
23
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Hình 1.5 : Ma trận cơ hội - nguy cơ/ điểm mạnh - điểm yếu:
* Các điểm mạnh (S)
1. Tài chính tương đối tốt
2. Nguồn lao động dồi
dào với giá nhân công
thấp
3. Một số có kỹ thuật
hiện đại.
* Các điểm yếu (W)
1. Lao động có trình độ
quản lý, tay nghề bậc thợ
thấp
2. Phần lớn thiết bị, công
nghệ đã lạc hậu
* Cơ hội (O)
1. Thị trường mở rộng
2. Chuyển giao kỹ thuật -
công nghệ
Mở rộng thị trường bằng
sản phẩm có chất lượng
ngày càng cao ( O
2
S
3
)
n
tại
Phân tích cơ cấu vốn đầu tư
Lựa chon chiến lược
Copyright: Tài liệu đại học ©