BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

TRƯƠNG THỊ THANH HƯƠNG

GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƯỚI
KINH DOANH RAU, THỰC PHẨM AN TOÀN HAPROFOOD
CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ


CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI CHUYÊN NGÀNH: THƯƠNG MẠI
MÃ SỐ: 60.34.10
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. NGUYỄN VĂN HỒNG HÀ NỘI - 2011
MỤC LỤC
Trang
PHẦN MỞ ĐẦU
1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƯỚI


41

41
             
HaproFood
44

toàn HaproFood
46

46

HaproFood
47

55

55

HaproFood
62 
62

66
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA
MẠNG LƯỚI KINH DOANH RAU, THỰC PHẨM AN TOÀN


79

81

83

85

87

87
í
90

92
3.3.
92

93
KẾT LUẬN
95
TÀI LIỆU THAM KHẢO
96 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN

ATTP 
CH 

-
-1: 

-1: 
- 
-- 2010
-- 2010
-- 2010
-
-
- 2011 - 2015

-1- 2010
-XNK - 2010
-1

của TCT đồng thời giải quyết nhu cầu tất yếu của xã hội, thực hiện tốt nhiệm vụ
chính trị của Thủ đô, cụ thể như sau: 2
 Về mặt chính trị - xã hội:
+ Góp phần giải quyết vấn đề vệ sinh ATTP, đảm bảo an sinh xã hội, bình ổn
giá cả thị trường trên địa bàn Thành phố Hà Nội.
+ Góp phần thực hiện mục tiêu của Thành phố về phát triển RAT đến 2015 theo
“Đề án sản xuất và tiêu thụ RAT Thành phố Hà Nội, giai đoạn 2009 - 2015”
của UBND Thành phố Hà Nội.
 Về mặt kinh tế:
+ Góp phần giảm thiểu thiệt hại do hậu quả của vấn đề vệ sinh ATTP.
+ Góp phần mở rộng thị trường tiêu thụ rau, thực phẩm an toàn.
+ Góp phần tạo tiền đề để phát triển kinh tế, thương mại, du lịch, đặc biệt là
ngành sản xuất, chế biến và kinh doanh thực phẩm
Với mục tiêu tìm những giải pháp để nâng cao hiệu quả kinh doanh của mạng
lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood, tạo sự khác biệt trong cơ cấu
sản phẩm hàng hóa tại hệ thống bán lẻ của TCT, tăng khả năng cạnh tranh và xây
dựng thương hiệu HaproFood trở thành một trong những thương hiệu lớn, có độ tin
cậy cao về VSATTP của TP. Hà Nội nói riêng và của Việt Nam nói chung, Tôi lựa
chọn đề tài luận văn “Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của mạng lưới kinh doanh
rau, thực phẩm an toàn HaproFood của Tổng công ty Thương mại Hà Nội”
1.2. Tình hình nghiên cứu:
Các đề tài nghiên cứu liên quan đến rau, thực phẩm an toàn chủ yếu trên góc
độ sản xuất và tiêu thụ (chu trình từ sản xuất đến đưa sản phẩm tới người tiêu dùng,
như “Đề án sản xuất và tiêu thụ Rau an toàn thành phố Hà Nội, giai đoạn 2009 -
2015” của UBND Thành phố Hà Nội hoặc Đề án sản xuất rau sạch theo tiêu chuẩn
VIETGAP của Công ty Hương Cảnh. Đề tài nghiên cứu  
Rau, T

- Báo cáo thường niên của Tổng công ty Thương mại Hà Nội.
- Báo cáo triển khai kế hoạch hàng năm và báo cáo định kỳ kiểm điểm công tác
phát triển mạng lưới kinh doanh Rau, Thực phẩm an toàn HaproFood.
- Báo cáo kiểm tra tình hình hoạt động của mạng lưới kinh doanh Rau, Thực
phẩm an toàn HaproFood.
1.7. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Phương pháp luận: đề tài vận dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật
lịch sử trong nghiên cứu kinh tế, quản trị doanh nghiệp thương mại. 4
Phương pháp tiếp cận: đề tài vận dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, logic
đồng thời kế thừa có chọn lọc kết quả nghiên cứu của một số đề tài và các số liệu
thống kê từ các nguồn
Phương pháp nghiên cứu: đề tài vận dụng phương pháp nghiên cứu tình huống,
thu thập, tổng hợp, phân tích.
1.8. Ý nghĩa của việc nghiên cứu:
* Lý thuyết:
- Hệ thống hóa một số lý thuyết liên quan đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của
Doanh nghiệp
* Ứng dụng:
- Nghiên cứu đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả mạng lưới kinh doanh rau,
thực phẩm an toàn HaproFood.
- Làm nguồn tài liệu tham khảo cho các công ty có hoạt động tương tự
1.9. Hạn chế của nghiên cứu:
Do hạn chế về thời gian, số liệu nghiên cứu thực tế của mạng lưới kinh doanh
rau, thực phẩm an toàn HaproFood của Tổng công ty Thương mại Hà Nội (từ năm
2007 - 2010), thời gian nghiên cứu đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh
doanh của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood (giai đoạn
2011 - 2015) và không gian (Hà Nội) nên nghiên cứu chỉ đưa ra các lý luận và các

nhóm hàng thực phẩm công nghệ, tạp phẩm
Đặc điểm của chuỗi CHTI là có mức giá nhỉnh hơn 1 chút so với mức giá cho
mặt hàng tương tự ở các Chợ, CH tổng hợp hay ST. Các CHTI ngoài ưu điểm gần
các khu dân cư còn có thời gian mở cửa kéo dài, thuận tiện cho việc mua sắm, đáp
ứng nhu cầu của khách hàng bất cứ lúc nào. Ở nhiều nước phát triển, các CH loại
này không chỉ KD các loại hàng hóa đơn thuần mà còn mở rộng ra các dịch vụ khác
như cắt tóc, gội đầu, rửa xe, đồ ăn nhanh, xăng dầu,
* Cửa hàng chuyên doanh:
Cửa hàng chuyên doanh là cửa hàng nhỏ bán tập trung một hoặc một số mặt
hàng, nhóm hàng cùng loại có thể thay thế và bổ trợ cho nhau, thường được đặt gần
hoặc ngay trong khu dân cư.
Đặc điểm của các cửa hàng chuyên doanh là có nhiều cấp độ của mặt hàng hoặc
nhóm hàng để đáp ứng các mức độ lựa chọn của các nhóm nhu cầu khác nhau.
* Siêu thị (Supermarket):
Siêu thị là thuật ngữ chỉ một cơ sở bán lẻ theo phương thức tự phục vụ, có nhóm 6
mặt hàng tương đối rộng và sâu, chủ yếu là các mặt hàng thực phẩm và một số
nhóm hàng công nghệ tiêu dùng có số lượng, chất lượng, giá cả rộng rãi nhằm thỏa
mãn các loại nhu cầu ăn uống, sinh hoạt và liên đới tiêu dùng phong phú, đa dạng
của các gia đình có qui mô khác nhau.
Theo Quyết định số 1371/2004/QĐ-BTM ngày 24/9/2004 của Bộ Thương Mại
về việc ban hành Quy chế Siêu thị, Trung tâm thương mại thì định nghĩa: “Siêu thị
là loại hình cửa hàng hiện đại; kinh doanh tổng hợp hoặc chuyên doanh; có cơ cấu
chủng loại hàng hóa phong phú, đa dạng, đảm bảo chất lượng; đáp ứng các tiêu
chuẩn về diện tích kinh doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh
doanh; có các phương thức phục vụ văn minh, thuận tiện nhằm thỏa mãn nhu cầu
mua sắm hàng hóa của khách hàng”. Theo đó, Siêu thị được phân ra làm 3 hạng gồm:
 Siêu thị hạng I: Ngoài các tiêu chuẩn về kiến trúc hiện đại, kho hàng, kỹ


7
- Diện tích từ 500m
2
trở lên (như siêu thị tổng hợp);
- Có Danh mục hàng hoá kinh doanh từ 500 tên hàng trở lên
Đặc điểm của chuỗi Siêu thị là cung cấp dịch vụ KH ở mức vừa phải nhưng
giá cả lại rất cạnh tranh, cận biên lợi nhuận mỏng, vì vậy, yêu cầu quan trọng nhất
đối với ST là phải tăng tốc độ lưu chuyển hàng hóa càng nhanh càng tốt. Khi mua
trong ST, người mua được tự do ngắm nghía, so sánh, lựa chọn hàng hóa mà không
có cản trở nào từ người bán. Người mua không phải mặc cả và tiết kiệm được thời
gian mua sắm do giá cả được niêm yết rõ ràng. Người bán thì tiết kiệm được chi phí
bán hàng, đặc biệt chi phí tiền lương cho nhân viên. Sự ra đời của ST được coi là
cuộc cách mạng trong lĩnh vực phân phối bán lẻ vì chính ST sáng tạo ra phương
thức tự phục vụ và nghệ thuật trưng bày hàng hóa.
* Đại Siêu thị (Hypermarket):
Đại Siêu thị được định nghĩa là CH thương mại bán lẻ khối lượng lớn tại một
địa điểm, dựa trên nguyên tắc bán hàng tự phục vụ và có quy mô lớn hơn nhiều so
với ST, thường nằm ở ngoại ô các Thành phố lớn và có bãi xe rộng hoặc cũng có
khi đóng vai trò là CH trung tâm trong một khu mua sắm hay Trung tâm mua sắm.
Đại ST có thể có diện tích bán hàng rộng trên 2.500m
2
, với ít nhất 35% diện tích đó
dành cho sản phẩm không thiết yếu.
* Trung tâm thương mại (Commercial Center)
Trung tâm thương mại là loại hình tổ chức kinh doanh thương mại hiện đại, đa
chức năng, bao gồm tổ hợp các loại hình cửa hàng, cơ sở hoạt động dịch vụ; hội
trường, phòng họp, văn phòng cho thuê…được bố trí tập trung, liên hoàn trong một
hoặc một số công trình kiến trúc liền kề; đáp ứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh
doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh; có các phương

cầu về khu vực để tổ chức Hội chợ triển lãm
 Trung tâm thương mại hạng III: Phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau:
- Có diện tích kinh doanh từ 10.000m
2
trở lên;
- Hoạt động đa chức năng về kinh doanh hàng hoá và kinh doanh các
loại hình dịch vụ, tương tự như Trung tâm thương mại hạng II, trừ yêu cầu
về khu vực phục vụ các hoạt động tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, bưu chính
viễn thông, tin học; không yêu cầu các dịch vụ nhà hàng khách sạn, thay vào
đó là khu vực dành cho hoạt động ăn uống quy mô nhỏ hơn.
1.1. inh doanh:
Thứ nhất: Mạng lưới kinh doanh bao gồm nhiều CH, ST cùng chung một sở
hữu, phương thức kiểm soát và hệ thống chính sách chiến lược.
Thứ hai: Các CH, ST trong mạng lưới được chỉ đạo, điều hành và quản lý tập
trung từ một đầu mối thống nhất sao cho phù hợp với triết lý và phương châm KD
của toàn hệ thống. Sự chỉ đạo này được thông qua mạng lưới thông tin tập trung và
áp dụng thống nhất từ công tác thu mua và hệ thống hậu cần cung ứng hàng hóa cho 9
đến hoạch định và thực hiện chiến lược Marketing hỗn hợp, triển khai dịch vụ kết
hợp và tiêu thụ hàng hóa.
Thứ ba: Mạng lưới kinh doanh tổ chức công tác thu mua và phân phối tập trung
theo mô hình chuỗi cung ứng. Việc này giúp cho hệ thống khai thác tối đa thế mạnh
KD chuỗi của mình do mua hàng trên quy mô lớn và tận dụng được nhiều ưu đãi và
đầu tư của nhà cung cấp. Đây là nền tảng giúp hệ thống có giá hàng thấp, cho phép
hình thành biểu giá có tính cạnh tranh cao, nhờ vậy thu hút KH tốt hơn và tiêu thụ
sản phẩm hiệu quả hơn.
Thứ tư: Các CH, ST trong mạng lưới được chuẩn hóa khi bán những mặt hàng
giống nhau về chủng loại, cơ cấu và số lượng; có phương thức phục vụ tương tự và

bên nhượng quyền cấp quyền kinh doanh cho CH nhận quyền hay CH mua quyền
nhằm thu hút các CH bán lẻ hoạt động độc lập ở các địa điểm khác nhau và thuộc các
sở hữu khác nhau vào làm CH thành viên của chuỗi. Ngoài tiền nhượng quyền ban
đầu, CH nhận quyền còn phải trả tiền nhượng quyền hàng tháng tính theo tỷ lệ phần
trăm (%) trên doanh số bán. Doanh nghiệp ngoài việc trao quyền sử dụng thương
hiệu, bí quyết kinh doanh, cung cấp hàng hóa để các CH bán ra hoặc cung cấp trang
thiết bị cho hoạt động của CH, còn chỉ đạo, hướng dẫn CH nhận quyền về trưng bày
hàng hóa, thực hiện xúc tiến bán hàng, quản lý, đào tạo nhân viên, tổ chức nhân sự,
Áp dụng phương thức nhượng quyền, DN không cần phải đầu tư nhiều vốn (nhất là
không mất tiền thuê, mua mặt bằng xây dựng CH) mà vẫn có thể nhanh chóng mở
rộng được qui mô kinh doanh.
* Chuỗi CH liên doanh liên kết: là loại hình tổ chức bán lẻ dựa trên sự liên minh,
hợp tác (và tổ chức hóa) giữa nhiều CH bán lẻ độc lập trong việc sử dụng thương
hiệu chung, cùng nhau mua hàng và sử dụng dịch vụ logistics, nhờ đó sẽ giúp giảm
chi phí vì lượng đặt hàng và giao dịch một lần lớn hơn nhiều lần khi từng CH bán lẻ
độc lập thực hiện. Các CH thành viên của chuỗi CH tự nguyện thuộc sở hữu của các
chủ thể khác nhau, vận doanh dựa trên cơ chế tự nguyện liên kết cùng nhau thực hiện
một số hoạt động chung và một số cam kết ràng buộc. Khác với CH nhượng quyền,
tính độc lập của từng CH trong chuỗi CH tự nguyện ít bị tổn hại, tức là mỗi CH
thành viên về cơ bản vẫn độc lập KD.
Tuy nhiên, các CH thuộc chuỗi CH thuần nhất 100% vốn và CH nhượng quyền
có mức độ đồng nhất cao về dịch vụ và hàng hóa bán ra thì giữa các CH thuộc chuỗi
CH tự nguyện, mức độ đồng nhất này thường không cao và phương châm KD tùy
thuộc vào từng CH nên khó phát huy được sức mạnh của toàn chuỗi trong cạnh tranh
với các đối thủ lớn. 11
1.2.2 :
1.2.2.1. Xác định quan điểm kinh doanh:


12
nên hình ảnh của chuỗi. Một khi chuỗi thành công trong việc tạo nên hình ảnh đặc
trưng thống nhất về MLKD của mình thì thương hiệu của MLKD, sức mạnh cạnh
tranh và thu hút khách hàng được nhân lên gấp nhiều lần do NTD có thể gặp hình
ảnh của chuỗi ở mọi lúc, mọi nơi.
1.2.2.3. Hoạch định chiến lược Marketing hỗn hợp của mạng lưới:
 Chiến lược vị trí
MLKD chỉ thực sự thành công khi nó có trong tay một mạng lưới thành viên
được phân bổ rộng khắp trên nhiều địa bàn khác nhau, có khả năng tiếp cận và phục
vụ đa số NTD, có doanh thu cao và chiếm thị phần lớn trên thị trường. Với sức mạnh
của một hệ thống lớn sẽ tạo nên thế và lực cho MLKD trong mối quan hệ đối tác với
nhà cung cấp; khẳng định uy tín, hình ảnh và vị trí của MLKD trong tâm trí NTD.
Do đó, để đảm bảo phát triển thành công MLKD phải hình thành phát triển mạng
lưới ở những vị trí và địa bàn thích hợp. Chiến lược vị trí của MLKD chỉ rõ những
tiêu thức của việc phát triển mạng lưới các thành viên của chuỗi, bao gồm: mật độ
của các Cửa hàng, Siêu thị thành viên trên một địa phương, khoảng cách giữa các
CH, ST thành viên với nhau, quy mô dân số và bán kính phục vụ mà mỗi DN bán lẻ
thành viên nhắm đến, đặc điểm và các tiêu chí trong việc lựa chọn một vị trí để thiết lập
một đơn vị bán lẻ, tính liên hoàn và sự tương trợ giữa các CH, ST thành viên với nhau,
 Chiến lược hàng hóa
Chiến lược và chủng loại hàng hóa KD của một MLKD được xác định ở một mức
độ tiêu chuẩn cao hơn các đơn vị bán lẻ để có thể đảm bảo tính thống nhất và tập trung
cao của chuỗi. Căn cứ vào quan điểm KD của MLKD, bộ phận mua hàng ở Văn
phòng chính thiết lập một danh mục những ngành hàng và mặt hàng đưa vào KD gồm:
+ Hàng cơ bản: là những mặt hàng phù hợp nhu cầu của khách hàng mục tiêu
mà chuỗi nhằm tới và được bày bán ở tất cả các đơn vị bán lẻ thành viên. Những mặt
hàng này được tổ chức mua và phân phối tập trung, được quản lý thống nhất toàn hệ
thống về cơ cấu, chủng loại, qui cách, bao bì đóng gói Số lượng hàng hóa này
chiếm 80 - 90% các loại hàng hóa kinh doanh của toàn chuỗi.

+ Xây dựng ngân sách và phân bố ngân sách cho từng hoạt động
Việc tổ chức và triển khai tập trung các hoạt động xúc tiến sẽ tạo ấn tượng mạnh
mẽ do các chương trình được tiến hành đồng bộ, cùng một thời điểm, diễn ra ở tất cả
các đơn vị bán lẻ thành viên trên diện rộng, đồng thời nó còn cho phép tiết giảm chi
phí do mọi thành viên của chuỗi đều tiến hành đồng loạt và sử dụng chung các hoạt
động và dịch vụ. Tuy nhiên, công tác tổ chức và triển khai các hoạt động không tốt,
thiếu đồng bộ có thể dẫn đến sự thiếu linh hoạt, nặng nề, kém hiệu quả của việc tổ chức, 14
thiết kế và triển khai các chương trình.
Trong các hoạt động xúc tiến của MLKD thì việc xây dựng một lượng khách
hàng trung thành, cam kết mua hàng và gắn bó thường xuyên là một trong những
mục tiêu và nội dung quan trọng của mạng lưới. MLKD thường quan tâm đầu tư cho
hoạt động này dưới nhiều hình thức và tên gọi khác nhau như: Câu lạc bộ khách
hàng, Thẻ khách hàng VIP, Thẻ ưu đãi, Khách hàng thành viên,
1.2.2.4. Tổ chức bộ máy hoạt động của mạng lưới:
Trái với quản lý một DN bán lẻ đơn lẻ, quản lý MLKD rất phức tạp. Chuỗi phải
quản lý bao gồm nhiều DN bán lẻ ở những địa bàn khác nhau, cách xa nhau nhưng
lại đòi hỏi sự thống nhất và tập trung cao về mọi mặt. Bộ máy của chuỗi thường
được tổ chức thành 3 bộ phận như sau:
+ Bộ phận trung tâm: chịu trách nhiệm điều hành và chỉ đạo toàn bộ hoạt
động của chuỗi, quyết định các chính sách định hướng chung, định vị, phân bổ và
đảm bảo các nguồn lực theo yêu cầu kinh doanh và quản lý của chuỗi.
+ Bộ phận các DN bán lẻ thành viên: trực tiếp tổ chức kinh doanh, tập trung
phục vụ khách hàng, quản lý nhân viên và triển khai thực hiện các chỉ đạo của Văn
phòng trung tâm.
+ Bộ phận hỗ trợ và hậu cần logistics: đảm trách công tác thu mua, cung ứng
và dịch vụ hậu cần phân phối.
Bộ máy tổ chức của một MLKD và các nhân viên làm việc trong chuỗi được tuyển

các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trên cơ sở so sánh lợi ích thu được với
chi phí bỏ ra trong suốt quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Dưới giác độ này
thì chúng ta có thể xác định hiệu quả kinh doanh một cách cụ thể bằng các phương
pháp định lượng thành các chỉ tiêu hiệu quả cụ thể và từ đó có thể tính toán so sánh
được. Lúc này phạm trù hiệu quả kinh doanh là một phạm trù cụ thể, nó đồng nhất
và là biểu hiện trực tiếp của lợi nhuận, doanh thu… Ngoài ra nó còn biểu hiện mức
độ phát triển doanh nghiệp theo chiều sâu, phản ánh trình độ khai thác các nguồn
lực, trong quá trình sản xuất nhằm thực hiện được mục tiêu kinh doanh. Lúc này
phạm trù hiệu quả kinh doanh là một phạm trù trừu tượng và nó phải được định tính
thành mức độ quan trọng hoặc vai trò của nó trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh.
Nói một cách khác, ta có thể hiểu hiệu quả kinh doanh là chỉ tiêu phản ánh trình
độ và khả năng quản lý của doanh nghiệp. Lúc này hiệu quả kinh doanh thống nhất
với hiệu quả quản lý doanh nghiệp. Dưới góc độ này thì hiệu quả kinh doanh phản
ánh trình độ và khả năng kết hợp các yếu tố đầu vào trong quá trình sản xuất.
Trong thực tế, hiệu quả kinh doanh trong các DN đạt được trong các trường hợp sau: 16
- Kết quả tăng, chi phí giảm
- Kết quả tăng, chi phí tăng nhưng tốc độ tăng của chi phí nhỏ hơn tốc độ
tăng của kết quả
Nói tóm lại ở tầm vĩ mô hiệu quả kinh doanh phản ánh đồng thời các mặt của
quá trình sản xuất kinh doanh như: kết quả kinh doanh, trình độ sản xuất, tổ chức sản
xuất và quản lý, trình độ sử dụng của yếu tố đầu vào… đồng thời nó yêu cầu sự phát
triển của doanh nghiệp theo chiều sâu. Nó là thước đo ngày càng trở nên quan trọng
của sự tăng trưởng kinh tế và là chỗ dựa cơ bản để đánh giá việc thực hiện mục tiêu
kinh tế của doanh nghiệp trong thời kỳ. Sự phát triển tất yếu đó đòi hỏi các DN phải
nâng cao hiệu quả kinh doanh, đây là mục tiêu cơ bản nhất của doanh nghiệp.
1.3.1.2. Hiệu quả kinh doanh theo quan điểm xã hội:
Hiệu quả xã hội của một hoạt động kinh tế xác định trong mối quan hệ giữa

môi trường cơ bản là môi trường chính trị luật pháp, môi trường kinh tế, môi trường
xã hội và môi trường công nghệ. Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các
ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp và ngành, và
phải chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp
dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp.
 Môi trường chính trị luật pháp
Các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị được xác định là một trong
những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự thay đổi
của môi trường chính trị có thể ảnh hưởng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này
nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác hoặc ngược lại. Hệ thống
pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế của
kinh doanh. Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế
có ảnh hưởng lớn đến việc hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp. Môi trường pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh
của doanh nghiệp bởi vì môi trường này ảnh hưởng đến mặt hàng sản xuất, ngành
nghề, phương thức kinh doanh của doanh nghiệp. Không những thế nó còn tác động
đến chi phí của DN cũng như chi phí lưu thông, chi phí vận chuyển, thuế suất…
 Môi trường kinh tế
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của
nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành. Môi
trường kinh tế bao gồm kinh tế vĩ mô, các chính sách, chủ trương phát triển kinh tế
theo vùng miền, lãnh thổ, ngành nghề. Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng 18
của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động.
Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn và
sự can thiệp của Chính phủ tới nền kinh tế. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một
công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Thông thường

để đưa doanh nghiệp đi lên. Các doanh nghiệp bán lẻ cần đặc biệt quan tâm tới môi
trường công nghệ, các kỹ thuật tiên tiến để áp dụng vào quản lý hoạt động bán
hàng, quản lý hệ thống, quản trị kênh phân phối, tiêu thụ sản phẩm, tiếp thị, và các
hoạt động logistics.
 Môi trường tự nhiên và môi trường hạ tầng
Môi trường tự nhiên bao gồm các nhân tố như thời tiết, khí hậu, mùa vụ, vị trí
địa lý, tài nguyên thiên nhiên. Các nhân tố này ảnh hưởng rất lớn đến quy trình công
nghệ, tiến độ thực hiện KD của các DN đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh các
mặt hàng mang tính chất mùa vụ như nông, lâm, thủy sản, đồ may mặc, giày dép…
Các yếu tố cơ sở hạ tầng như hệ thống đường giao thông, hệ thống thông tin liên
lạc, điện, nước… đều là những nhân tố tác động mạnh mẽ đến hiệu quả kinh doanh
của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp bán lẻ hoạt động ở những khu vực có
hệ thống giao thông thuận lợi, điện, nước đầy đủ, thị trường tiêu thụ thuận lợi sẽ có
nhiều điều kiện phát triển kinh doanh, tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh
thu, giảm chi phí kinh doanh và do đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Ngoài các yếu tố cơ bản trên, hiện nay khi nghiên cứu thị trường, các doanh
nghiệp phải đưa yếu tố toàn cầu hóa trở thành một yếu tố vĩ mô tác động đến ngành.
Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh từ các đối thủ đến từ mọi khu vực. Quá
trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp với các lợi thế so
sánh, phân công lao động của khu vực và của thế giới. Điều quan trọng là khi hội
nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần được gỡ bỏ, các doanh nghiệp có cơ hội
buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa lý, khách hàng của các doanh nghiệp
lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi doanh nghiệp đang kinh doanh mà còn
các khách hàng ở các khu vực và vùng lãnh thổ khác trên thế giới.
b. Các nhân tố thuộc môi trường ngành
Ngành là một nhóm các doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có
thể thay thế chặt chẽ với nhau. Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản
phẩm hay dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau.
Các ngành rất khác nhau về: đặc tính kinh tế, qui mô và tốc độ tăng trưởng thị
trường, tốc độ thay đổi công nghệ, ranh giới địa lý của thị trường (địa phương hay