A.PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Như chúng ta đã biết một tổ chức, công ty muốn họat động,
tồn tại và phát triển thì yêu cầu cấp thiết là phải xác định được
mục tiêu, bởi nếu không có mục tiêu thì hoạt động của công ty đó
sẽ mang tính tự phát và không còn hệ thống. Thực tiễn cũng đã chỉ
ra rằng, môi trường kinh doanh ngày nay đang ngày càng thay đổi
và biến đổi không ngừng dưới tác động của nhiều yếu tố. Sẽ là khó
khăn cho một công ty khi vừa khởi nghiệp kinh doanh. Nhưng mọi
khó khăn không sẽ không còn là điều tệ hại nếu chúng ta có một
mục tiêu rõ ràng, cộng với khả năng tổ chức sao cho vừa thúc đẩy
hiệu quả hoạt động kinh doanh, vừa không làm thui chột sáng kiến
của nhân viên. Chính trong hoàn cảnh đó, phương pháp quản lý
theo mục tiêu (Management by Objectives – MBO) đã ra đời và
được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nước ngoài, và nó
đã đóng một vai trò rất lớn, nhất là trong việc quản trị doanh
nghiệp. Để tìm hiểu sâu hơn về vấn đề này, tôi đã quyết định thực
hiện đề tài:
“Xây dựng mục tiêu và quản trị theo mục tiêu của
công ty”
Thông qua đề tài sẽ giúp các bạn hiểu rõ được tầm quan
trọng trong việc xác định cũng như xây dựng mục tiêu của một
công ty song song với việc quản trị theo mục tiêu nhằm nâng cao
năng suất, hiệu quả và tối đa hoá được nguồn lực của doanh
nghiệp.
2. PHƯƠNG PHÁP TIẾN HÀNH THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
Để thực đề tài, tôi sử dụng những phương pháp sau:
 Phương pháp phân tích tài liệu: đề tài đi sâu nghiên cứu
các vấn đề cụ thể nên đây là phương pháp chủ yếu trong
suốt quá trình thực hiện đề tài.
1

thể xác định được mục tiêu đã đạt được hiệu quả hay chưa.
Trong nhiều năm hang kinh doanh và hầu hết các cơ sở phi
kinh doanh đã nói rằng mục tiêu chúng ta làm ra lợi nhuận chính
đáng trong khi sản xuất và bán ra sản phẩm có chất lượng và là
một công dân tốt trong cộng đồng, đây là một mục tiêu vô nghĩa vì
không ai biết có thể đạt được mục tiêu hay không.
1.2 Đặc điểm và tính chất
 Mục tiêu cần thể hiện sự cam kết đạt được các kết quả thực
hiện cụ thể; đồng thời chỉ rõ kết quả thực hiện là bao nhiêu,
loại nào và khi nào.
 Mục tiêu được vạch ra hợp lý khi:
o Có thể định lượng được
o Đo đạc được
o Bao gồm một hạn định về thời gian hoàn thành.
 Việc đặt ra các mục tiêu chính là chuyển tầm nhìn thành các
kết quả thực hiện cụ thể!
Tiêu chuẩn của mục tiêu
Chuyên biệt
Những mục tiêu tốt phải có tính chuyên biệt, phải chỉ ra
những gì liên hệ với mục tiêu, khuôn khổ thời gian để hoàn thành
mục tiêu và những kết quả mong muốn chuyên biệt. Mục tiêu càng
chuyên biệt càng dễ vạch ra chiến lược cần thiết để hoàn thành.
Tính linh hoạt
Những mục tiêu phải có đủ linh hoạt để có thể thay đổi nhằm
thích ứng với những đe dọa không tiên liệu được. Tuy nhiên nên
nhớ rằng sự linh hoạt thường gia tăng sẽ có hại cho sự riêng biệt.
Ban giám đốc phải thận trọng khi thay đổi một mục tiêu và thực
hiện những thay đổi tương ứng trong chiến lược liên hệ và kế
hoạch hành động.
3

đốc phải có sự hiểu biết đối với các nhân viên của mình về những
nhu cầu và khả năng của họ.
Đối với các cổ đông cũng vậy, phải làm sao để họ thấy mục
tiêu đưa ra là mang lại lợi nhuận cho hoặc để học có thể đồng tình
ủng hộ.
1.3 Yêu cầu của các mục tiêu
1.3.1 Mục tiêu hình thành một hệ thống phân cấp
Tùy theo mức độ quan trọng của các mục tiêu từ đó mỗi
thành viên trong doanh nghiệp xác định được mục tiêu của mình
của các bộ phận phòng ban khác trong doanh nghiệp.
Hệ
thống phân cấp trong doanh nghiệp theo thứ tự bao gồm:
- Mục tiêu chung của tổ chức.
- Các mục tiêu đặc trưng hơn.
- Các mục tiêu thuộc chi nhanh.
- Mục tiêu của các bộ phận và phân hệ.
- Mục tiêu của cá nhân.
Mọi cá nhân trong doanh nghiệp phải luôn ý thức được rằng
mục tiêu chung của doanh nghiệp là mục tiêu cao nhất bởi vì nó
ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp mình, tiếp đó là đến mục tiêu thuộc chi nhánh, mục tiêu
của các bộ phận và cuối cùng là mục tiêu của các thành viên trong
công ty. Do đó, mặc dù có sự phân cấp giữa các mục tiêu, song các
mục tiêu phải có sự thống nhất hài hòa vì mục tiêu cao nhất của
công ty mình.
Cấp kinh
doanh
Giám đốc
Ban giám đốc
(Ban quản trị)

1 Giáo trình Khoa Học Quản Lý, NXB KHKT trang 67
6
Chương trình nghiên cứu sản phẩm
Chương trình kỹ thuật sản xuất
Chương trình sản xuất
Chương trình phân phối và dự trữ sản phẩm
Chương trình thiết kế bao bìChương trình bán hàngChương trình quảng cáo và khuyến khíchChương trình để thực hiện quảng cáo
Ý tưởng được chấp thuân về một loại sản phẩm
Chương trình nghiên cứu thị trườngChương trình tuyển thêm nhân viên bán hàngChương trình huấn luyện bán hàngThực hiện chương trình bán hàng
Thương mại hóa sản phẩm
Bảng 2 - Sơ đồ mạng lưới các chương trình để xây dựng nên
một chương trình sản phẩm mới điển hình
2
Theo hình trên mô tả một mạng lưới móc lối qua lại để xây dựng lên một
chương trình sản phẩm mới điển hình. Có rất nhiều chương trình nhỏ và giữa các
chương trình nhỏ có sự liên hệ qua lại hỗ trợ nhau đảm bảo cho việc xây dựng
chương trình mới. Do vậy giữa các mục tiêu rất cần phù hợp nhau.
1.3.3 Đa mục tiêu
Trong doanh nghiệp không chỉ tập trung các nguồn lực để theo đuổi một mục
tiêu duy nhất mà phải biết phân bổ các nguồn lực theo nhiều mục tiêu khác nhau tức
2 Những vấn đề cốt yếu của quản lý Tập I trang 147
7
l cỏc mc tiờu luụn luụn phi a dng. Thụng thng mc tiờu trong một doanh
nghip bao gm:
Mc tiờu v mc li nhun
Mc tiờu v doanh thu
Mc tiờu v th trng
Mc tiờu v sn phm
Mc tiờu v cỏc dch v
Ti mi cp trong mc tiờu thng li cú mc tiờu nh hn. Tuy nhiờn nu

lợng
Kờnh phõn
phi
Mục tiêu mẫu
mã
Mục tiêu mở
rộng thị trờng
Mục tiêu bán
hàng
Giỏ thnh
sn xut
Li nhun
Chớ phớ sn
xut
Tin lng
Mc tiờu
ti chớnh
1.4 Phân loại mục tiêu
Có hai loại mục tiêu được nghiên cứu: ngắn hạn và dài hạn.
1.4.1 Mục tiêu ngắn hạn
Là các mục tiêu được đề ra trong một thời gian ngắn nó thể
hiện mức độ chi tiết và tính định lượng cao ảnh hưởng ngay lập tức
tới hoạt động của doanh nghiệp. Mục tiêu ngắn hạn có thể là mục
tiêu cho hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng ngày, thậm chí
hàng giờ.
Các mục tiêu ngắn hạn phải rất biệt lập và đưa ra những kết
quả nhằm tới một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt
mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ
quyết định kế tiếp.
Dưới đây là mục tiêu cho từng năm của công ty vận tải biển Việt Nam từ

 Trách nhiệm với xã hội.
Một mục tiêu dài hạn tương ứng nêu ra có thể liên quan tới
việc nỗ lực gia tăng sự phân phối theo địa lý bằng cách bán trong
các miền trong vòng 10 năm. Mục tiêu dài hạn này đưa ra nhiều
nội dung cụ thể hơn là một tôn chỉ sứ mạng nhưng nó không riêng
biệt để có thể tách biệt thành những quyết định thực hiện ngay.
Thông thường đó là các mục tiêu xa xôi kém chắc chắn và việc định lượng là
khó khăn vì doanh nghiệp luôn hoạt động trong môi trường phức tạp và khó có thể
lường trước được hết các rủi ro xảy ra. Xong cũng cần khẳng định việc xác định
mục tiêu dài hạn là cần thiết bởi vì nó mang tính định hướng cho các mục tiêu ngắn
hạn. Điều cần thiết ở đây là doanh nghiệp phải xác định đâu là mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp mình của chi nhánh bộ phận mình từ đó mà đưa ra những biện pháp
hành động cụ thể kịp thời. Mục tiêu dài hạn thường gắn với một khoảng thời gian
dài hạn nhà lãnh đạo và nhà quản lý doanh nghiệp phải có tầm nhìn xa đoán trước
được rủi ro của doanh nghiệp mình từ đó mà có sự phòng ngõa từ xa một cách hợp
lý tránh cho doanh nghiệp mình rơi vào tình trạng gặp khó khăn không giải quyết
được.
1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu
Bốn thành phần ảnh hưởng quan trọng hơn cả là: chủ nhân,
nhân viên, khách hàng và xã hội. Những sự không đồng nhất của
những mục tiêu mà những thành phần ảnh hưởng muốn có.
10
Chủ nhân
Từ xưa ban giám đốc chỉ chịu trách nhiệm đối với những chủ
nhân của doanh nghiệp hay những người cổ đông.
Mặc dù bây giờ những thành phần khác càng giữ một vị trí
quan trọng hơn nhưng thành phần chủ nhân vẫn được coi là thành
phần quan trọng nhất. Những người này, đặc biệt là những chủ
nhân vắng mặt như những cổ đông đã đầu tư vào một hãng thì
quan tâm tới giá trị và sự phát triển chung của những tiền đầu tư

thành phần ảnh hưởng đối với tất cả xã hội.
Những doanh nghiệp không chịu nhận và hoàn thành những
mục tiêu liên quan tới xã hội sẽ có ít cơ hội thành công về lâu về
dài. Những nhóm xã hội riêng biệt như những nhà cung cấp, những
hãng cạnh tranh, nhà nước những nhóm quyền lợi đặc biệt cũng
được thảo luận chi tiết. Những sự không đồng nhất của những mục
tiêu mà những thành phần ảnh hưởng muốn có.
1.6 Vai trò của mục tiêu
Trong công tác quản trị, mục tiêu có vai trò rất quan trọng.
Mục tiêu đã được xác định là nền tảng của hoạch định, nhằm xây
dựng hệ thống quản trị. Mặt khác, khi hướng đến mục đích dài hạn
có tính chiến lược của tổ chức, mục tiêu quản trị không phải là
những điểm mốc cố định mà là linh hoạt phát triển với những kết
quả mong đợi ngày càng cao hơn trên cơ sở xem xét các nguồn lực
hiện có hoặc sẽ có của tổ chức. Với nghĩa này, mục tiêu giữ vai trò
rất quan trọng đối với tiến trình quản trị và quyết định toàn bộ
diễn tiến của tiến trình này.
Ngoài ra, mục tiêu quản trị cũng đóng những vai trò quan
trọng khác nhau tùy theo các ‘kiểu quản trị’: (1) Đối với quản trị
theo tình huống, mục tiêu quản trị là căn cứ để đánh giá và phân
tích tình huống. Nó cũng là căn cứ để tổ chức các quá trình quản
trị cụ thể; (2) Đối với quản trị theo chương trình, mục tiêu tổng
quát được phân chia thành các mục tiêu riêng biệt cho từng bộ
phận chức năng thực hiện; (3) Đối với quản trị theo mục tiêu thì
12
mục tiêu giữ vai trò then chốt, gắn liền và chi phối mọi hoạt động
quản trị. Quản trị theo mục tiêu là tư tưởng quản trị hiện đại vì vậy
ngay sau đây sẽ trình bày đầy đủ hơn.
2. QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU (Management By Objectives –
MBO)

vào quá tình hoạch định chiến lược, theo yêu cầu cải tiến việc triển
khai thực hiện kế hoạch. Một khái niệm khác của MBO là các cấp
quản lý cần áp dụng rộng rãi các hệ thống đo lường kết quả hoạt
động, các hệ thống này được thiết kế nhằm giúp tổ chức thực hiện
tốt các chức năng của mình. MBO được xem như là tiền thân của
hệ thống Quản lý dựa trên Giá trị (Value Based Management).
Trong thực tiễn quản trị ngày nay, quản trị theo mục tiêu bao
gồm bốn yếu tố cơ bản:
 Sự cam kết của các quản trị viên cao cấp với hệ
thống MBO.
 Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây
dựng mục tiêu chung.
 Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của họ để
thi hành kế hoạch chung.
 Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch.
15
2.2 Yêu cầu
2.2.1 Các mục tiêu phải mang tính định lượng
Muốn có ý nghĩa các mục tiêu phải xác đáng do đó cần phải
đề ra mục tiêu dưới dạng định lượng, thay vì mục tiêu là tạo ra lợi
nhuận thì ta cần phải nói rằng mục tiêu làm ra 10 triệu USD lợi
nhuận sau thuế vào cuối năm tài chính 1983 do việc bán ra 200
triệu USD giá trị các sản phẩm A, 60 triệu USD của sản phẩm B, 29
triệu USD của sản phẩm C, 80 triệu USD của sản phẩm D với tổng
mức lợi nhuận là 335 mức lợi nhuận ròng trước thuế là 105 và mức
thu về cho mỗi cổ phần ( không có lãi cố định) của mỗi cổ đông là
18%
.
2.2.2 Các mục tiêu phải mang tính định tính
Có rất nhiều mục tiêu không thể định lượng được một cách

Từ sơ đồ ta thấy phần lớn các mục tiêu định tính có thể được
định ra xác đáng mặc dù ta phải thừa nhận rằng chúng không thể
chính xác nhưmục tiêu định lượng.
2.2.3 Tính xác đáng
Thể hiện ở các mục tiêu chủa chương trình phải có sự riêng
biệt, phải có các con sè mang tính xác thực. Dưới đây là mục tiêu
phát triển của XN dược Hậu Giang đến năm 2005
5
.
• Doanh số tăng 10%/năm
5 Chiến lược và chính sách kinh doanh – NXB Thống Kê
17
• Sản lượng tăng 10%/năm
• Thực lãi tăng 5%/năm
• Lương bình quân tăng 5%/năm
Mục tiêu cho bộ phận Marketing là chiến lược xâm nhập thị
trường:
• Tập trung cạnh tranh tại các thị trường Hà Nội – TPHCM
- Đà Nẵng và các thành phố lớn nhằm đưa sản phẩm
vào thị trường mới nâng sản phẩm bán của một mặt
hàng.
• Tiết kiệm thời gian dùng để vệ sinh máy.
• Giảm bớt sự thiếu hụt hàng hoá.
2.2.4 Mục tiêu ngân quỹ
Mỗi doanh nghiệp phải có một kế hoạch sản xuất kinh doanh cụ thể trong
một khoảng thời nhất định tương ứng với một khoảng ngân sách hợp lý nhằm đảm
bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình diễn ra đúng tiến độ đúng kế
hoạch đã định để sớm hoàn thành mục tiêu. nếu không xác định được mục tiêu về
ngân quỹ nhà quản lý và nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong quá trình
đưa ra các kế hoạch của doanh của doanh nghiệp trong thời gian sắp tới. Mục tiêu

động phức tạp thì việc xác định mục tiêu xác đáng là khó khăn.
 Tính ngắn hạn của các mục tiêu
Dưới hệ thống quản lý theo mục tiêu các nhà quản lý thường đề ra mục tiêu
cho một thời gian ngắn thường là dưới 1 năm và ảnh hưởng không nhỏ đến mục tiêu
dài hạn của Doanh nghiệp.
 Tính cứng nhắc
Các nhà quản lý thường ngần ngại khi phải thay đổi mục tiêu tuy nhiên trong
quá trình hoạt động có một số mục tiêu không còn phù hợp nữa cần phải thay đỏi
nhà quản lý không ý thức được điều đó sẽ rất nguy hiểm.
2.4 Các nguyên tắc của MBO:
MBO cũng áp dụng nguyên tắc SMART cho việc kiểm tra,
xác nhận sự phù hợp của các mục tiêu:
19
• Speci‡c: Cụ thể
• Measureable: Đo lường được
• Achievable: Khả thi
• Realistic: Thực tế
• Time: Thời gian thực hiện
Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART
thành SMARTER.
Trong đó:
- Engagement – liên kết
- Ralevant – thích đáng.
2.4.1 Speci9c – cụ thể, dễ hiểu
 Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động
trong tương lai.
 Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi
đối thủ đang chiếm 40 % thị phần.
 Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ
biết mình còn phải cố đạt bao nhiêu % nữa.

2.4.7 Ralevant – thích đáng.
 Chỉ tiêu có hữu ích đối với một bộ phận nhưng bộ phận khác
lại thờ ơ.
Ví dụ mức tồn kho, bộ phận bán hàng luôn muốn mức tồn
kho cao trong khi bộ phận tài chính lại muốn mức tồn kho
thấp.
 Như vậy, mục tiêu phải thích đáng, công bằng với tất cả các
bộ phận.
21
Vào thập niên 90 của thế kỷ 20, Peter Drucker đã chỉ ra ý
nghĩa bao quát cho phương pháp quản trị này khi ông ta nói “Nó
chỉ là một công cụ khác, không không thể chữa tất cả các bệnh
quản trị kém hiệu quả…MBO chỉ vận hành được nếu bạn biết các
mục tiêu cụ thể”.
3. QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU
Chương trình quản trị theo mục tiêu bao gồm 8 bước như sau:
1. Thiết lập mục tiêu chiến lược dài hạn cho toàn tổ chức
2. Phân bổ các mục tiêu chủ yếu cho các bộ phận và phân
xưởng
3. Những nhà quản trị và cộng sự xác định các mục tiêu cụ thể
cho bộ phận của họ
4. Xác định những mục tiêu cụ thể cho từng thành viên trong bộ
phận
5. Xây dựng kế hoạch hành động, xác định cách thức để đạt
được mục tiêu
6. Thực hiện kế hoạch
7. Đánh giá việc thực hiện mục tiêu.
8. Tưởng thưởng cho việc thực hiện đạt được mục tiêu
Ngoài ra (MBO) còn là cách để điều khiển phối hợp và thúc đẩy
hoạt động

khuyến khích các bộ phận tham gia vào hoạch định mục tiêu công ty.
- P hương P háp 2: Triển khai từ dưới lên (BottomUp). Phương pháp này
khuyến khích được các bộ phận nhưng lại chậm và có khi kết quả tổng hợp
lại không phù hợp với mong muốn của Ban Giám Đốc.
23
4.2. Dự thảo mục tiêu cấp cao.
- Xác định các mục tiêu chung của toàn công ty.
- Xác định vai trò của các đơn vị cấp dưới tham gia vào việc thực hiện mục
tiêu.
- Đây là các mục tiêu dự kiến, nó có thể được xem xét và điều chỉnh với các
mục tiêu của cấp dưới.
(* Giới thiệu các mục tiêu theo BSC
- BSC (Balanced Scorecard) là phương pháp quả lý thường được các Doanh
Nghiệp của Mỹ áp dụng.
- Đây là phương pháp quản trị chiến lược thông qua việc đưa ra “bảng cân
đối điểm” các yếu tố liên quan đến khách hàng, tài chánh, đào tạo và phát
triển, quy trình nội bộ.)
4.3. Xác định mục tiêu cấp dưới
- Cấp trên thông báo cho cấp dưới về các mục tiêu, chiến lược của công ty.
- Cấp trên cùng với cấp dưới bàn bạc thảo luận về những mục tiêu mà cấp
dưới có thể thực hiện.
- Cấp dưới đề ra mục tiêu và cam kết với cấp trên, được cấp trên duyệt và
thông qua.
- Cấp trên đóng vai trò là cố vấn kiên nhẫn, khuyến khích cấp dưới đề ra mục
tiêu.
- Mục tiêu được đề ra phải do sự chủ động của cấp dưới.
- Mục tiêu đưa ra phải hỗ trợ tốt cho mục tiêu cao hơn và hỗ trợ tốt cho các
mục tiêu của các bộ phận khác.
4.4. Thực hiện mục tiêu
- Cấp trên cung cấp các điều kiện và phương tiện cần thiết cho cấp dưới.