PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế là xu hướng phát triển đang diễn ra
mạnh mẽ ở nhiều quốc gia và khu vực. Trước xu thế phát triển của nền
kinh tế thế giới đặc biệt là sự phát triển quá nóng của nền kinh tế Trung
Quốc, nền kinh tế Việt Nam cũng đang đứng trước những thách thức và
vận hội lớn. Mặc dù vậy kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển
vượt bậc với tốc độ tăng trưởng GDP bình quân là 7,5% trong giai đoạn
(2001-2005). Trong chiến lược phát triển kinh tế giai đoạn (2001-2010),
công nghiệp hóa, hiện đại hoá là mục tiêu được đặt lên hàng đầu. Để thực
hiện thành công mục tiêu trên đòi hỏi phải tập trung phát triển kinh tế với
nâng cao chất lượng tăng trưởng và hiệu quả sản xuất xã hội, tăng cạnh
tranh của các doanh nghiệp trên thị trường trong nước và xuất khẩu để chủ
động hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực.
Điều có thể khẳng định là trong cơ chế thị trường, để tồn tại và phát
triển, các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ, kế hoạch kinh
doanh thường xuyên, và điều quan trọng hơn là phải xây dựng, thực hiện
chiến lược kinh doanh phù hợp với xu hướng vận động của môi trường kinh
doanh, huy động và kết hợp tối ưu các nguồn lực để đạt được những mục
tiêu xác định. Với những gì nắm bắt được từ chương trình cao học quản trị
kinh doanh, tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh máy vi tính
của công ty cổ phần Huetronics giai đoạn 2005-2010” với mong muốn đây
là kim chỉ nam cho hoạt động kinh doanh máy tính của công ty trong giai
đoạn từ nay đến năm 2010.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài
Đề tài nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh máy tính để bàn của
công ty cổ phần Huetronics từ 2005-2010. Để thực hiện mục tiêu này,
nghiên cứu tập trung làm rõ những vấn đề sau:
1
- Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến thị trường máy tính để bàn như thế nào?
- Môi trường vi mô nào ảnh hưởng trực tiếp và ảnh hưởng như thế nào

- Chương III: Phân tích môi trường kinh doanh máy tính để bàn của
công ty cổ phần Huetronics từ năm 2005-2010.
- Chương IV: Xây dựng chiến lược kinh doanh máy tính để bàn của
công ty cổ phần Huetronics từ năm 2005-2010.
3
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Quản trị chiến lược là gì? Mô hình hợp nhất giữa thực tiễn và quá trình
quản trị chiến lược ra sao? Cùng các thuật ngữ và các hoạt động cơ bản
quản trị chiến lược sẽ được trình bày trong chương này.
1.1. ĐỊNH NGHĨA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, CHÍNH SÁCH,
QUẢN TRỊ VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Định nghĩa chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược xuất hiện đầu tiên từ lĩnh vực quân sự với ý
nghĩa "khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự"
Theo Alfred Chandler - giáo sư người Mỹ (thuộc Đại học Harvard)
"Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ
chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ
các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó". Chiến lược cần
được định ra như là kế hoạch sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho tổ
chức đi đến mục đích mong muốn.
Theo James B.Quynn (thuộc đại học Darmouth): "Chiến lược là kế
hoạch phối hợp các mục tiêu chủ yếu, các chính sách và loạt hành động của
đơn vị thành một tổng thể kết dính lại với nhau"
Theo William F.Glueck: Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống
nhất, toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng mục tiêu cơ
bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
Tuy nhiên theo tôi ngày nay những định nghĩa thiếu tính chiến đấu
đơn phương, cục bộ trên đã không còn phù hợp. Giờ đây hầu hết các công

doanh nghiệp. Đồng thời cũng phải nghiên cứu những điều kiện chủ quan
5
của doanh nghiệp để biết được những điểm mạnh và điểm yếu của mình.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải kết hợp tốt những cơ hội mà
hoàn cảnh khách quan mang lại với những điểm mạnh của doanh nghiệp,
đồng thời phải có các giải pháp khắc phục cho những thách thức và điểm
yếu của doanh nghiệp. Do đó phải nghiên cứu vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Chỉ có như vậy mới có thể đưa ra chiến lược kinh doanh đúng. Nếu
xác định không đúng vị thế cạnh tranh thì không thể đề ra chiến lược kinh
doanh đúng.
Hai là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh
doanh của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hoạt động của doanh nghiệp, là
phương thức sử dụng các nguồn lực, là căn cứ để xử lý mọi vấn đề của
doanh nghiệp. Do đó, xét theo khía cạnh này, chiến lược kinh doanh là mô
thức kinh doanh của doanh nghiệp.
Ba là chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị của doanh
nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị, tinh thần tiến
thủ, ý chí ngoan cường của người lãnh đạo doanh nghiệp, phản ánh sự đánh
giá của người lãnh đạo về hoàn cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của
doanh nghiệp. Ví dụ, khi Ông A làm giám đốc, ông cho rằng khâu yếu của
doanh nghiệp là công tác nghiên cứu thị trường nên tập trung chú ý vào việc
tăng cường công tác thị trường. Nhưng bốn năm sau, khi làm giám đốc, ông
B cho rằng khâu yếu của doanh nghiệp là chất lượng sản phẩm nên tập
trung chú ý nâng cao chất lượng sản phẩm. Điều đó chứng tỏ quan niệm giá
trị của hai người khác nhau nên trọng tâm chiến lược của họ khác nhau. Chỉ
khi người lãnh đạo đánh giá đúng hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ
quan của doanh nghiệp mới có thể đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn.
Nếu không, chiến lược kinh doanh sẽ sai lầm.

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với trào lưu
hội nhập kinh tế của thế giới.
Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải xem xét tất cả
các bộ phận của doanh nghiệp, phải phân tích tình hình của toàn doanh
nghiệp, hoàn cảnh toàn quốc và hoàn cảnh quốc tế. Nếu không có quan
điểm toàn cục thì không thể có chiến lược kinh doanh tốt.
Tầm nhìn xa: Trước kia, nhiều doanh nghiệp vì không có quy hoạch
chiến lược, gặp việc gì làm việc ấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất
vả mà không hiệu quả. Một trong những nguyên nhân của tình hình đó là
do không nắm được xu thế phát triển của doanh nghiệp. Do đó, muốn xây
dựng chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm tốt công tác dự báo xu thế phát
triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội. Một chiến lược thành công thường là
một chiến lược dựa trên cơ sở dự báo đúng.
Tính cạnh tranh: Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết xây
dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Do đó tính cạnh tranh là đặc
trưng bản chất nhất của chiến lược kinh doanh. Trong thời đại hiện nay,
không có doanh nghiệp nào là không hoạt động trong môi trường cạnh
tranh. Vì vậy, chiến lược kinh doanh phải nghiên cứu làm thế nào để doanh
nghiệp có được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và do đó mà giành được
thắng lợi trong cạnh tranh.
Tính rủi ro: Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh
nghiệp trong tương lai nhưng môi trường sinh tồn của doanh nghiệp trong
tương lai là điều không chắc chắn, có thể thay đổi. Quá trình thời gian của
chiến lược càng dài thì các nhân tố không chắc chắn của hoàn cảnh khách
quan càng nhiều, mức độ không chắc chắn càng lớn, rủi ro của chiến lược
càng lớn. Tính rủi ro của chiến lược kinh doanh đòi hỏi nhà doanh nghiệp
phải đứng cao, nhìn xa, quan sát một cách thận trọng, khách quan tính chất
8
và phương hướng thay đổi của hoàn cảnh khách quan mới có thể có được
chiến lược đúng.

để đạt được thành công của tổ chức" [12]
Cho đến nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược,
tuy nhiên có thể tập hợp vào ba cách tiếp cận sau [7]:
* Cách tiếp cận về môi trường "Quản trị chiến lược là một quá trình
nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe doạ của
môi trường bên ngoài"
Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo
môi trường, khai thác cơ hội và né tránh rủi ro.
*Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp:
“Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và những hành
động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty". Cách tiếp cận
này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ
chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng
hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức.
* Cách tiếp cận các hành động: "Quản trị chiến lược là tiến hành sự
xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức,
ra quyết định, thực thi những quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong môi
trường hiện tại và tương lai"
Từ các cách tiếp cận trên có thể có khái niệm "Quản trị chiến lược là
quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch
định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện
các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng
như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp".
1.1.3. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là một quá trình phân tích hiện trạng, dự báo
tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.
10
Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng, mục tiêu kinh
doanh cùng các yếu tố ảnh hưởng, quá trình thực hiện điều tra, nghiên cứu
phân tích đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu bên trong, nguy cơ và cơ hội bên

- Quản trị chiến lược tạo khả năng thích nghi cao đối với môi trường.
Tính phức tạp và biến động trong môi trường ngày càng gia tăng, doanh
nghiệp cần phải chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động, tấn công hay
phòng thủ. Các công ty không vận dụng quản trị chiến lược thường thông
qua các quyết định phản ứng thụ động, chỉ sau khi môi trường thay đổi mới
thông qua hành động. Quản trị chiến lược với trọng tâm là vấn đề môi
trường giúp công ty chuẩn bị tốt hơn đối với những thay đổi của môi
trường và làm chủ được diễn biến tình hình.
- Nhờ có quản trị chiến lược, nhân viên và lãnh đạo nắm vững việc gì
cần làm để đạt thành công, khuyến khích cả hai nhóm đối tượng đạt được
những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh
nghiệp.
Tuy nhiên cần lưu ý rằng, những thuận lợi nói trên chỉ đúng đối với
những chiến lược thực hiện có hiệu quả, việc vận dụng quản trị chiến lược
chỉ là điều kiện chứ không phải chắc chắn tạo nên thành công. Bởi vì, trong
quản trị chiến lược, vẫn còn một số nhược điểm cần khắc phục như: thời
gian và công sức thiết lập một chiến lược; tính thiếu năng động của chiến
lược trước sự thay đổi không lường trước của môi trường, những sai sót
trong dự báo.
1.2.2. Lợi ích của quản trị chiến lược
GREENLEY nhấn mạnh những lợi ích sau của quản trị chiến lược [12]:
1. Nó cho phép sự nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội.
2. Nó cho ta cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị.
12
3. Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện
đối với các hoạt động.
4. Nó tối thiểu hoá tác động những điều kiện và những thay đổi có hại.
5. Nó cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt
hơn các mục tiêu đã thiết lập.
6. Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài

- Chiến lược chức năng
a/Chiến lược cấp công ty giải quyết các vấn đề về:
- Phân bổ tài nguyên như thế nào;
- Lĩnh vực nào nên phát triển;
- Lĩnh vực nào nên duy trì;
- Lĩnh vực mới nào nên tham gia;
- Lĩnh vực nào nên loại bỏ.
b/ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Tập trung xác định phương thức hoạt động đối với từng lĩnh vực kinh
doanh của một công ty đa ngành hoặc một SBU (đơn vị kinh doanh chiến
lược) hoặc của một xí nghiệp hoạt động đơn ngành. Chiến lược này tập
trung vào vấn đề : Làm thế nào để vượt qua các lực lượng cạnh tranh?
Phòng thủ hay tấn công? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm, hay
tập trung trọng điểm? Đây cũng là trọng tâm của chiến lược cạnh tranh.
c/ Chiến lược chức năng
Xác định phương thức hành động của từng bộ phận chức năng:
marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài chính,
thông tin... để hỗ trợ, đảm bảo việc thực thi các chiến lược của công ty,
chiến lược cạnh tranh của đơn vị.
14
Đa số các doanh nghiệp nhỏ và một số doanh nghiệp lớn không có cấp
bộ phận hay đơn vị kinh doanh chiến lược nên những nhiệm vụ ở cấp chiến
lược kinh doanh đơn ngành cũng được cấp công ty xem xét giải quyết.
1.3.2. Các loại chiến lược đặc thù của công ty
Có rất nhiều chiến lược được doanh nghiệp sử dụng trong thực tiễn để
tạo ra lợi thế cạnh tranh, cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thị trường.
Sau đây là một số chiến lược đặc thù đã được nhiều công ty sử dụng trong
thực tiễn.
1.3.2.1. Chiến lược phát triển hội nhập
Những chiến lược này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành

đặt ra những khó khăn tiềm tàng tương tự hội nhập về sau.
1.3.2.2. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Đó là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông
thường hay những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào. Khi theo đuổi
chiến lược này, doanh nghiệp chủ yếu phải nỗ lực khai thác những cơ hội
sẵn có với những sản phẩm thường sản xuất hay những thị trường thông
dụng bằng cách làm tăng những gì hiện nó đang làm và làm tốt hơn. Ba
chiến lược tăng trưởng tập trung chủ yếu:
- Xâm nhập thị trường: Liên quan tới việc tìm cách tăng trưởng cho sản
phẩm hiện tại trong thị trường hiện nay, bình thường bằng những nỗ lực
tiếp thị táo bạo hơn.
- Phát triển thị trường: là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những
thị trường mới với những sản phẩm hiện có.
- Phát triển sản phẩm: Đây là tìm cách tăng trưởng bằng cách phát triển
thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới. Những sản phẩm mới này có
thể đưa tới sự phát triển nội bộ, đạt được nhờ những hợp đồng nhượng
quyền hay thông qua sự sát nhập với một doanh nghiệp khác.
16
1.3.2.3. Chiến lược tăng trưởng đa dạng
Việc này có thể thích hợp cho những doanh nghiệp không thể hoàn
thành mục tiêu tăng trưởng của họ trong ngành sản xuất hiện nay với những
sản phẩm, thị trường hiện tại. Theo đuổi một chiến lược đa dạng hóa chủ
yếu là thay đổi đặc tính của kinh doanh nghĩa là chú trọng hết sức đặt ra và
thực hiện những chiến lược riêng biệt.
- Đa dạng hóa đồng tâm là tìm sự tăng trưởng bằng cách kêu gọi thị
trường mới sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị, phù hợp với sản phẩm
hiện có. Sự đa dạng hóa đồng tâm có thể thực hiện được nếu biết rằng then
chốt của nó là tìm tới lợi ích của ít nhất sức mạnh nội bộ chính của một
doanh nghiệp.
- Đa dạng hóa theo chiều ngang: Tìm kiếm tăng trưởng bằng cách lôi

về mặt tình cảm. Tuy nhiên việc ngừng hoạt động tốt hơn là lỗ những khoản
lớn.
- Kết hợp nhiều chiến lược: Chiến lược phối hợp một hay nhiều chiến
lược khác nhau cùng một lúc.
Mỗi doanh nghiệp đều có sức mạnh, điểm yếu riêng biệt và môi trường
hoạt động đặc thù của mình. Vì thế một chiến lược giúp cho doanh nghiệp
này thành công, lại không có hiệu quả trong tình huống khác, doanh nghiệp khác.
1.4. CÁC GIAI ĐOẠN CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.4.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược
Trong các giai đoạn của chiến lược kinh doanh thì giai đoạn hoạch
định chiến lược là quan trọng nhất, nó quyết định đến các giai đoạn tiếp
theo sau. Bao gồm các bước sau:
1.4.1.1. Xác định chức năng nhiệm vụ
18
Nội dung đầu tiên của việc xác định chức năng nhiệm vụ là xác định rõ
ngành nghề kinh doanh bao hàm các vấn đề như: ngành nghề gì, triển vọng
của ngành ra sao, phải làm gì để tham gia vào được thị trường.
Tiếp đến phải xây dựng các mục tiêu cho doanh nghiệp. Mục tiêu là
những thành quả mà quản trị chiến lược muốn đạt được trong tương lai cho
tổ chức của mình. Mục tiêu thường phản ánh trạng thái mong đợi và có thể
thực hiện được sau một khoảng thời gian nhất định. Mỗi doanh nghiệp có
thể đề ra rất nhiều mục tiêu. Tuy nhiên doanh nghiệp cần phải biết cách kết
hợp hài hòa ba mục tiêu chính sau đây:
- Mục tiêu chính của doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận;
- Mục tiêu chính của khách hàng là thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng;
- Mục tiêu chính của xã hội là phúc lợi công cộng.
Nội dung thứ ba của việc xác định chức năng nhiệm vụ là công bố các
tư tưởng chủ đạo mà doanh nghiệp theo đuổi.
1.4.1.2. Phân tích đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài
Để có được chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao, đòi hỏi phải tổ

đến các yếu tố này.
-Các yếu tố môi trường sinh thái: Ngày nay nhân loại quan tâm hơn
về môi trường tự nhiên mà họ đang sống. Vấn đề sinh thái, bảo vệ cảnh
quan, môi trường sống, bảo vệ động vật hoang dã, trở thành các mối quan
tâm hàng đầu cả nhân loài. Các công ty cần thấy xu thế này để điều chỉnh
hoạt động của mình nhằm thích ứng được các mục tiêu chung của xã hội.
- Các yếu tố toàn cầu: Khái niệm biên giới ngày càng mờ nhạt và mất
tác dụng khi có sự bùng nổ về phương tiện truyền thông và vận tải. Ngày
nay, các công ty không có sự cạnh tranh từ các đối thủ trong cùng một khu
20
vực, cùng một quốc gia, mà phải cạnh tranh đối đầu với các đối thủ từ khắp
các nơi trên thế giới. Thị trường của các công ty không chỉ là một khu vực,
một thành phố, một quốc gia, mà nó mở ra trên toàn thế giới. Khuynh
hướng này mang lại những cơ hội cũng như thách thức lớn đối với công ty.
b/ Môi trường vi mô: gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố
ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh
trong ngành sản xuất, kinh doanh đó
- Các đối thủ cạnh tranh sẵn có: là những công ty, đối thủ đã và đang
cạnh tranh trên thị trường.
- Đối thủ cạnh tranh mới: là những công ty, đối thủ có khả năng hay
mới gia nhập thị trường.
-Các nhà cung cấp: các nhà cung cấp nhiều khi có rất nhiều ảnh
hưởng, quyền lực đối với hệ thống và tình hình cạnh tranh trên thị trường.
Họ nhiều khi bỏ qua công ty để bán trực tiếp cho khách hàng cuối cùng trên
thị trường.
- Các khách hàng: khách hàng là nhân tố quyết định sự tồn tại của
doanh nghiệp. Đánh giá của khách hàng chính là thước đo hữu hiệu đối với
sản phẩm, cũng như uy tín của doanh nghiệp. Khi phân tích khách hàng cần
chú ý đến các chỉ tiêu quan trọng như sự mặc cả về giá cả, độ thỏa dụng đối
với sản phẩm, những mặt không hài lòng về sản phẩm cũng như doanh

định chia lợi tức cho các cổ đông.
- Nghiên cứu và phát triển: Hoạt động nghiên cứu và phát triển của doanh
nghiệp là chức năng tạo ra sự thay đổi về sản phẩm hay thay đổi về tiến
trình chế tạo nhằm tăng chất lượng sản phẩm, giảm giá thành và cải tiến
mẫu mã với mục tiêu tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Nội dung
22
của phân tích nghiên cứu và phát triển bao gồm phân tích bên ngoài và bên
trong của tổ chức. Đó là việc xem xét các nguồn tài trợ cho hoạt động này,
các công việc cụ thể của hoạt động nghiên cứu và phát triển như lập mục
tiêu, xây dựng và thực hiện chiến lược, chính sách trong nghiên cứu và
phát triển.
- Hoạt động Marketing: Hoạt động marketing được mô tả là quá trình
xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn những nhu cầu mong muốn của
khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Phân tích hoạt động
marketing phải tập trung vào việc phân tích các chính sách về sản phẩm, giá
cả, phân phối và giao tiếp của doanh nghiệp.
- Nề nếp tổ chức: Nề nếp văn hóa của doanh nghiệp là tổng hợp các kinh
nghiệm, cá tính và phong thái sinh hoạt liên kết với nhau tạo thành động
thái hoặc phương cách ứng xử của doanh nghiệp. Nề nếp tổ chức yếu hay
mạnh đều gây ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực đến tiến trình thực hiện
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.4.1.4. Xác định mục tiêu chiến lược
Mục tiêu là chuẩn đích, những thành quả cụ thể mà doanh nghiệp
phấn đấu đạt được trong tương lai nhất định. Mục tiêu được đề ra phải xuất
phát từ chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhưng nó phải biểu thị rõ
ràng và cụ thể hơn, phù hợp với những điều kiện hoàn cảnh bên trong và
bên ngoài doanh nghiệp đồng thời đáp ứng được mong muốn của các bên
liên quan.
Khi xác định mục tiêu, cần phải thỏa mãn các yêu cầu sau:
- Mục tiêu phải cụ thể, phải đặc trưng cho ngành, lĩnh vực, chỉ rõ thời

Một tiến trình kiểm tra chiến lược cơ bản các bước sau:
- Quy trình những nội dung kiểm tra
24
- Đặt ra những tiêu chuẩn kiểm tra
- Đo lường sự thực hiện
- So sánh thực hiện với các tiêu chuẩn
- Tìm ra nguyên nhân của các sai lệch
- Áp dụng, hành động và sửa chữa.
Có thể tổng hợp các giai đoạn của chiến lược kinh doanh theo sơ đồ sau:
Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược
25
Nhận
thức
chức
năng
chiến
lược
hiện tại
Phát triển
chức năng
nhiệm vụ
(sứ mệnh)
Phân tích
bên trong:
xác định
mạnh, yếu
Phân tích
bên ngoài:
xác định cơ
hội, đe dọa