ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGUYỄN VĂN TÍNH
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
NGÀNH HÀNG NÔNG SẢN TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN TAM PHONG GIAI ĐOẠN 2011–2013
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Long Xuyên, tháng 05 năm 2011
ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
NGÀNH HÀNG NÔNG SẢN TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN TAM PHONG GIAI ĐOẠN 2011–2013
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: ThS. TRẦN MINH HẢI
Sinh viên thực hiện: NGUYỄN VĂN TÍNH
Lớp: DH8QT – MSSV: DQT073408
Long Xuyên, tháng 05 năm 2011
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
KHOA KINH TẾ-QUẢN TRỊ KINH DOANH
ĐẠI HỌC AN GIANG
Người hướng dẫn : ThS. Trần Minh Hải
(Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký)
Người chấm, nhận xét 1 : …………..
(Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký)
Người chấm, nhận xét 2 : …………..
(Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký)
LỜI CÁM ƠN
bên ngoài cũng mang lại nhiều khó khăn về tình hình kinh tế trong nước có xu hướng gia tăng
lạm phát, lãi suất đang ở mức cao, cường độ cạnh tranh giữa các công ty trong nông sản rất lớn.
Do đó sau khi phân tích tình hình bên trong công ty cổ phần Tam Phong nhận thấy công ty hiện
đang có một số thế mạnh vượt hơn so với các đối thủ về tài chính, khả năng kiểm soát nguồn
cung nguyên liệu khá tốt, đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm và có kiến thức chuyên môn. Tuy
nhiên Tam Phong cũng có một số điểm cần khắc phục là hoạt động marketing chưa hiệu quả,
khả năng am hiểu về thị trường nước ngoài chưa nhiều, uy tín thương hiệu chưa cao.
Nhận thấy với tình hình hiện nay là cơ hội để công ty đẩy mạnh vào công tác tự xuất
khẩu để có thể tận dụng được các cơ hội và cải thiện được những điểm yếu đang có. Do đó
nghiên cứu đã đề xuất hai chiến lược nên thực hiện trong giai đoạn 2011-2013 là phát triển thị
trường và tích hợp dọc về phía trước để có thể tăng sản lượng cung ứng nông sản thêm 10%
mỗi năm. Và để thực hiện được các chiến lược này thì cần tuyển thêm các chuyên viên về quản
trị, marketing, nghiên cứu và phát triển, công nghệ thông tin với số lượng là khoảng tám người
và đầu tư thêm một số trang thiết bị cũng như các chi phí cần thiết khác với tổng kinh phí đầu
tư cho chiến lược khoảng 600.000.000 đ.
Cà phê hạt Nhân hạt điều Tiêu đen 4
Bảng 6.1 Ma trận SPACE 31
Hình 6.1 Ma trận SPACE 32
i
MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1 Một số hình ảnh nông sản của công ty ... Error: Reference source not found
Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức công ty Tam Phong ......... Error: Reference source not found
Hình 3.1 Mối quan hệ giữa các loại môi trường ... Error: Reference source not found
Hình 3.2: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter .... Error: Reference source not
found
Hình 3.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh ................ Error:
1.1 Cơ sở hình thành đề tài
Ngày nay, khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) thì mở ra nhiều
cơ hội lớn cho sự phát triển kinh tế của đất nước. Một thị trường lớn được mở ra tạo sân chơi
rộng hơn cho các doanh nghiệp Việt Nam. Từ đó việc xuất khẩu các mặt hàng chủ lực sẽ có
nhiều cơ hội để đến với thị trường đầy tiềm năng và trong đó có ngành xuất nhập khẩu nông
sản. Hàng năm, Việt Nam cung cấp một lượng lớn các loại nông sản cho thị trường quốc tế và
bên cạnh đó cũng nhập một số loại nông sản cần thiết. Do đó nhu cầu xuất nhập khẩu đối với
ngành hàng này khá lớn.
Tuy nhiên, bên cạnh việc tạo ra những cơ hội thì việc hội nhập cũng mang lại nhiều
thách thức lớn cho các doanh nghiệp trong nước. Đặc biệt là hiện nay nền kinh tế thế giới có
nhiều biến động bất thường gây ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động của các doanh nghiệp
trong nước. Từ đó làm cho việc kinh doanh xuất nhập khẩu của ngành cũng trở nên khó khăn
hơn và sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng trở nên gay gắt hơn.
Tuy việc hội nhập cũng mang lại nhiều thách thức cho việc xuất nhập khẩu nông sản
nhưng sẽ phát huy được những nguồn lực tiềm năng của ngành này. Việt Nam có diện tích trải
dài phân thành những vùng miền sản xuất nông nghiệp khá đa dạng và có sản phẩm dặc trưng
riêng. Điều kiện tự nhiên thuận lợi đã tạo cho Việt Nam có năng lực cung ứng nông sản là khá
lớn. Nằm trong những vùng kinh tế trọng điểm của nước nhà nên An Giang là tỉnh có nền
nông nghiệp khá phát triển, có lợi thế về tự nhiên trong lĩnh vực nông nghiệp: diện tích đất
trồng lớn, khí hậu ít bị biến động, nguồn nước dồi dào,… Đây là một trong những nơi cung
cấp nguồn nông sản quan trọng của cả nước. Và tại đây cũng có nhiều công ty chuyên sản
xuất kinh doanh xuất nhập khẩu nông sản nên có sự cạnh tranh khá lớn giữa các công ty.
Công ty cổ phần Tam Phong là một công ty kinh doanh nhiều ngành trong lĩnh vực
nông nghiệp trong đó ngành mua bán nông sản đây là ngành kinh doanh có sự cạnh tranh lớn.
Và đây cũng lại là một trong những ngành kinh doanh chủ lực của công ty. Do đó sự ảnh
hưởng của ngành này đối với công ty là rất lớn nên để giảm bớt rủi ro trong kinh doanh thì đòi
hỏi phải có chiến lược kinh doanh phù hợp. Từ đó có thể thấy việc “Xây dựng chiến lược
kinh doanh ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013“ là
cần thiết nên thực hiện.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
chiến lược kinh doạnh.
Ngoài ra, qua quá trình nghiên cứu còn giúp bản thân tiếp xúc được với thực tế trong
việc xây dựng các chiến lược kinh doanh và hoàn thiện thêm những kiến thức cần thiết đã học,
có kinh nghiệm để vững bước hơn khi làm việc trong tương lai.
1.6 Kết cấu bài báo cáo
Chương 1: Giới thiệu
Chương 2: Sơ lược về công ty cổ phần Tam Phong
Chương 3: Cơ sở lý thuyết
Chương 4: Phương pháp nghiên cứu
Chương 5: Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh
Chương 6: Xây dựng các chiến lược kinh doanh
Chương 7: Kết luận và kiến nghị
GVHD: ThS. Trần Minh Hải 2 SVTH: Nguyễn Văn Tính
Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013
CHƯƠNG 2: SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TAM PHONG
2.1 Sơ lược về công ty cổ phần Tam Phong
Tên tiếng Việt : CÔNG TY CỔ PHẦN TAM PHONG
Tên tiếng anh: TAM PHONG JIONT STOCK COMPANY
Tên viết tắt: TPC
Trụ sở chính: số 290/14, tỉnh lộ 943, ấp Thanh Niên, thị trấn Phú
Hòa, huyện Thoại Sơn, tỉnh An Giang.
Điện thoại: 076.3878788 Fax: 076.3721122
Email: info.tamphong.com, Website: www.tamphong.com
Vốn điều lệ: 65 000 000 000 đồng
Trong đó; Tiền Việt Nam: 65 000 000 000 đồng
Mệnh giá cổ phần: 10 000 đồng (Mười ngàn đồng).
Số cổ phần và giá trị vốn cổ phần đã góp: 6 500 000 cổ phần phổ thông có giá trị 65 000 000
000 đồng.
Công ty cổ phần Tam Phong được chuyển đổi từ Công ty TNHH Sản Xuất Thương
Mại- Dịch Vụ Xuất Nhập Khẩu Tam Phong là công ty hoạt động trong lĩnh vực lương thực và
Sau đây là một số hình ảnh minh họa cho các nông sản của công ty
Cà phê hạt Nhân hạt điều Tiêu đen
Đậu xanh Đậu nành
Mè vàng
Hình 2.1 Một số hình ảnh nông sản của công ty
2
2.3 Sơ đồ tổ chức công ty
Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức công ty Tam Phong
3
2
Không tác giả. Không ngày tháng. Đọc từ http://www.tamphong.com/san-pham-xuat-khau.html ( đọc
ngày 12/02/2011)
3
Nguồn: Tổng hợp từ công ty Tam Phong
GVHD: ThS. Trần Minh Hải 4 SVTH: Nguyễn Văn Tính
Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013
GVHD: ThS. Trần Minh Hải 5 SVTH: Nguyễn Văn Tính
KẾ HOẠCH
BAN KIỂM SOÁT
PGĐ SX & TC
KD NỘI ĐỊA
PGĐ KINH
DOANH
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
GIÁM ĐỐC
CN HỒ CHÍ MINH
T. TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI
KẾ TOÁN
& TÀI CHÍNH
QT C. LƯỢNG
3.2 Quản trị chiến lược
Có nhiều khái niệm về quản trị chiến lược nhưng sau đây là hai khái niệm được sử dụng
phổ biến.
“ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương
lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết
định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai”
5
.
“ Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các
quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt những mục tiêu đề ra”
6
.
3.3 Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh là một căn cứ quan trọng để xây dựng các chiến lược kinh
doanh. Vì sau khi phân tích môi trường kinh doanh của một doanh nghiệp thì có thể thấy được
đâu là cơ hội, đâu là đe dọa và điểm mạnh đang có, điểm yếu cần khắc phục. Từ đó mới xây
dựng chiến lược phú hợp cho doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm 3 cấp độ: vĩ mô, vi mô, nội bộ
và được phân thành hai nhóm chính đó là: môi trường bên ngoài gồm môi trường vĩ mô, môi
trường vi mô và môi trường bên trong. Mối quan hệ giữa các môi trường này được thể hiện qua
hình dưới đây:
4
Gery Iohnson & Kevan Scholes. Exploring corporate strategy: Text and Cases. Prentice Hall.2006
5
: Garry D. Smith (et al).1989. Business strategy and policy. H- M company
6
Fred R.David. 2003. Concepts of strategic managenment (khái luận về quản trị chiến lược). NXB
thống kê
GVHD: ThS. Trần Minh Hải 6 SVTH: Nguyễn Văn Tính
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
8
Môi trường vĩ mô tác động rất nhiều đến các ngành nghề kinh doanh. Nó có thể tạo ra
ra những cơ hội tốt cho các doanh nghiệp tận dụng hoặc gây ra những đe dọa mà các doanh
nghiệp phải đối mặt. Tùy theo ngành nghề kinh doanh mà có mức ảnh hưởng khác nhau bởi các
yêu tố của môi trường này.
Ảnh hưởng về kinh tế: Môi trường kinh tế vĩ mô có nhiều nhân tố tác động trực tiếp
tới doanh nghiệp bao gồm:
Xu hướng của GDP/GNP: Số liệu về tốc độ tăng GDP và GNP hàng năm cho ta biết
tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc đô tăng thu nhập bình quân đầu người. Dựa vào đó,
có thể dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp. Ngoài ra,
7
Nguồn: Garry D. Smith (et al).1989. Business strategy and policy. H- M company
8
Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
doanh. Trường đại học An Giang
GVHD: ThS. Trần Minh Hải 7 SVTH: Nguyễn Văn Tính
Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013
dự báo tăng trưởng GDP trong tương lai là thước đo sức khỏe của nền kinh tế trong tương lai.
Khi nền kinh tế ở vào tình trạng khỏe mạnh thì công ty sẽ có nhiều cơ hội phát triển. Ngược lại,
khi nền kinh tế ở vào tình trạng yếu thì công ty có thể sẽ gặp nhiều khó khăn.
Lãi suất và xu hướng lãi suất: hai yếu tố này sẽ ảnh hưởng tới xu thế tiết kiệm, tiêu
dùng và đầu tư, do đó ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp. Nhìn chung lãi suất tăng sẽ
gây khó khăn cho hoạt động của các doanh nghiệp và ngược lại.
Lạm phát: Tỷ lệ lạm phát có ảnh hưởng lớn đến mức độ đầu tư của các doanh
nghiệp. Mức lạm phát cao khiến người dân muốn tiết kiệm, tạo nên rủi ro lớn cho hoạt động
đầu tư của doanh nghiệp, làm giảm sức mua của nền kinh tế từ đó làm nền kinh tế trở nên trì
trệ.
Phân phối thu nhập: Trong nhiều ngành chính phân phối thu nhập chứ không phải
GDP bình quân đầu người mới là yếu tố quan trọng quyết định sức mua của thị trường.
Hệ thống thuế và mức thuế: Sự thay đổi của thuế làm thay đổi chi phí và/hoặc thu
tích các ảnh hưởng của nó. Để phân tích cấu trúc của ngành kinh doanh ta sẽ áp dụng mô hình
Năm tác lực của Michael E. Porter
9
.
Hình 3.2: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter
10
Đối thủ cạnh tranh
11
.
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các doanh
nghiệp, sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp cho các doanh nghiệp nhận ra các mặt
mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp
phải. Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện
pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua các phần chủ yếu của việc phân tích đối
thủ cạnh tranh được thể hiện qua hình 2.3 bên dưới.
9
Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
doanh. Trường đại học An Giang
10
Michael E.porter, 1985, competitive strategy, new York: Free Press
11
Garry D.smith, Danny R.arnold, Bobby G.Bizzell, 2000, chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB
thống kê
GVHD: ThS. Trần Minh Hải 9 SVTH: Nguyễn Văn Tính
Khả năng thương
lượng của người
mua
Nguy cơ từ đối thủ
cạnh tranh mới
Các đối thủ cạnh tranh trong
Các tiềm năng
Cả mặt mạnh và mặt yếu
của đối thủ
Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?
Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến
lược như thế nào
Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đủa một
cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất
Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013
Hình 3.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
12
Khách hàng
13
Khách hàng là một phần không thể tách rời của công ty. Sự tín nhiệm của khách hàng là
tài sản có giá trị nhất cho công ty. Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến khách hàng là khả
năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng
cách:
Ép giá người bán.
Đòi hỏi người bán năng cao chất lượng phục vụ.
Đòi hỏi người bán phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn.
Làm cho các công ty trong ngành chống lại nhau.
Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng
14
:
12
Michael E.porter, 1985, competitive strategy, new York: Free Press
13
Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
những yếu tố quan trọng của môi trường. Bằng cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài (ma trận EFE) giúp cho doanh nghiệp đánh giá được các yếu tố nào là quan trọng đối với
hoạt động của doanh nghiệp
Cách xây dựng ma trận
17
:
Bước 1: Lập danh mục các cơ hội và đe dọa chủ yếu, có vai trò quyết định đối với sự
thành công của các công ty trong ngành như đã nhận diện trong quá trình phân tích môi trường
vĩ mô và tác nghiệp.
Bước 2: Xác định tầm quan trọng của mỗi yếu tố ( trọng số). Tầm quan trọng của mỗi
yếu tố được cho điểm từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan trọng).Điểm trọng số càng
cao chứng tỏ yếu tố càng có tác động lớn đối với sự thành công của các công ty trong ngành.
Bước 3: Đánh giá khả năng phản ứng của công ty đối với cơ hội, đe dọa. Khả năng đối
phó của công ty đối với mỗi cơ hội, đe dọa được cho điểm từ 1 đến 4. trong đó, 4 = phản ứng
rất tốt, 3 = khá tốt, 2= khá yếu và 1= rất yếu. Điểm khả năng phản ứng dựa trên năng lực của
công ty.
Bước 4: Xác định điểm có trọng số.
Bước 5: Xác định tổng điểm.
15
Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
doanh. Trường đại học An Giang
16
Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
doanh. Trường đại học An Giang
17
Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
doanh. Trường đại học An Giang
GVHD: ThS. Trần Minh Hải 11 SVTH: Nguyễn Văn Tính
Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013
Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Cách xây dựng tương tự như ma trận các yếu tố bên
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Thu mua
Hậu
cần
đầu
vào
Vận
hành
Hậu
cần đầu
ra
Marketting
& bán hàng
Dịch vụ
khách
hàng
Các hoạt động hỗ trợ
Các hoạt động chủ yếu
Lợi
nhuận
Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013
Phát triển công nghệ: mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị đều gắn liền với yếu tố
công nghệ, vì công nghệ ẩn chứa trong các bí quyết, quy trình hoặc công nghệ gắn với thiết bị
của quy trình.
Phát triển công nghệ bao gồm nhiều hoạt động có liên quan đến các nỗ lực cải tiến sản
phẩm và các quy trình hoạt động của doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực: quản trị nguồn nhân lực bao các hoạt động như: tuyển
dụng, thuê mướn lao động tạm thời, huấn luyện – đào tạo, phát triển và trả công lao động cho
tất cả các nhân viên của công ty. Quản trị nguồn nhân lực gồm 3 hoạt động chính:
21
Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
doanh. Trường đại học An Giang
GVHD: ThS. Trần Minh Hải 13 SVTH: Nguyễn Văn Tính
Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013
Cộng 2 số điểm trên trục Y (FS + ES) và đánh dấu kết quả trên trục Y.
Đánh dấu giao điểm S với tọa độ S như sau: S (X,Y).
(6) Vẽ véc tơ OS có hướng từ điểm góc O (0,0) của ma trận tới điểm S (X,Y). Véc tơ
này biểu thị loại chiến lược của công ty: tấn công, phòng thủ, thận trọng hay cạnh tranh.
3.4.2 Ma trận Swot
Swot được cấu thành bởi 4 yếu tố;
S = Strength = Điểm mạnh: là các lợi thế cạnh tranh của công ty
W = Weaknesses = điểm yếu: là những gì mà công ty làm kém hơn so với các đối thủ
cạnh tranh, hoặc đối thủ có mà công ty không có.
O = Opportunities = cơ hội: là những sự kiện có lợi mà môi trường bên ngoài mang lại
cho công ty.
T = Threatens = đe dọa: là những sự kiện bất lợi mà môi trường bên ngoài mang lại cho
công ty (có thể ảnh hưởng tới sự tồn tại/ khả năng sinh lời / vị thế cạnh tranh của công
ty).
Cách xây dựng
Theo Fred R. David, để có thể xây dựng ma trận swot cần trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty
Bước 2: Liệt các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty
Bước 3: Liệt các điểm mạnh bên trong công ty
Bước 4: Liệt các điểm yếu bên trong công ty
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược S + O
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược W + O
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược S + T
Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược W + T
22
(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép tính cộng của
tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị chiến lược
càng hấp dẫn
24
.
3.5 Mô hình nghiên cứu
24
Huỳnh Phú Thịnh.2009. Tài liệu giảng dạy Chiến Lược Kinh Doanh. Khoa kinh tế- Quản trị Kinh
doanh. Trường đại học An Giang
GVHD: ThS. Trần Minh Hải 15 SVTH: Nguyễn Văn Tính
Xây dựng chiến lược KD ngành hàng nông sản tại công ty cổ phần Tam Phong giai đoạn 2011-2013
Hình 3.5 Mô hình nghiên cứu
Để xây dựng một chiến lược kinh doanh cho công ty. Trước tiên phải xác định tầm
nhìn, sứ mệnh và nhiệm vụ để biết được hướng tới của công ty. Sau đó tiến hành phân tích môi
trường bên ngoài để nhận ra các cơ hội cũng như đe dọa mà doanh nghiệp phải ứng phó và
phân tích môi trường nội tại để biết được đâu là điểm mạnh để tận và đâu là điểm yếu cần khắc
phục. Sau khi xác định các cơ hội/ đe dọa và điểm mạnh/ điểm yếu quan trọng sẽ dùng chúng
làm căn cứ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Công việc tiếp theo là phải xây dựng mục
tiêu, nhiệm vụ chiến lược rồi mới sử dụng các ma trận hoạch định để chọn lựa chiến lược phù
hợp và đưa ra các giải pháp để có thể thực hiện chiến lược. Công việc cuối cùng là triển khai,
kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
GVHD: ThS. Trần Minh Hải 16 SVTH: Nguyễn Văn Tính
Xác định tầm nhìn, sứ mệnh
và nhiệm vụ của công ty
Xác định mục tiêu, nhiệm vụ chiến
lược
Phân tích môi trường kinh doanh
và nhận dạng: Cơ hội/ đe dọa
và điểm mạnh/ điểm yếu
hoạch định các chiến lược phú hợp và viết báo cáo hoàn thành việc xây dựng chiến lược.
Quy trình được thể hiện qua sơ đồ bên dưới
Hình 4.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu
GVHD: ThS. Trần Minh Hải 17 SVTH: Nguyễn Văn Tính
Nhận dạng vấn đề nghiên cứu
Tìm kiếm cơ sở lý luận
Thu thập dữ liệu thứ cấp
Phân tích môi trường kinh
doanh
Xây dựng chiến lược
Thu thập dữ liệu sơ cấp
Viết báo cáo
Copyright: Tài liệu đại học ©