1
XÂY DỰNG MÔ HÌNH NĂNG
LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC
NHÂN S
Ự
Ự
Ngô
Quý
Nhâm
(MBA)
NGO QUY NHAM, MBA
Ngô
Quý
Nhâm
(MBA)
Giảng viên ĐH NgoạiThương
Email: [email protected]
Tel: 0904063835
Nội dung
 Năng lựcvàvaitròcủanăng lực
 Mô hình năng lực (Competency Model)
 Ứng dụng củamôhìnhnăng lực
 Giới thiệumộtsố mô hình năng lực
 Quy trình xây dựng mô hình năng lực

Phương
pháp
â
dựng
mô
hình

t
rội
công ty có vănh
ó
g
thànhtíchvượt
t
NGO QUY NHAM, MBA
XuấtsắcTốt Trung bình Kém
Hiệuquả củanăng lựctrongquản lý thành tích
Tỷ lệ các
hướn
g
Triệuchứng: Các vấn đề về năng lực
 “Chúng tôi đãthử nhưng nó
không có tác dụng”

“
Quá phứctạp”
 “Mất quá nhiềuthờigian”
 “Chúng quá cũ và lạchậu”
 “Các thành viên của chúng tôi
thậm
chí
không
thích
từ
năng
NGO QUY NHAM, MBA
thậm

Ràng buộc:
• Văn hóa tổ chức
• Môi trường bên
ngoài
Năng lựclàgì?
Năng lực (competencies) là:
 Các đặc điểmquantrọng có thể xác
định
quan
sát
và
đo
lường
được
của
một
định
,
quan
sát
và
đo
lường
được
của
một
ngườiquyết định đến thành tích vượttrội
củahọ trong mộtcôngviệccụ thể, một
tổ chứchoặcnềnvănhóa
(Hay Group,

(
K
now
h
ow
)
Biết
(Know)
Chấtlượng
/
Phân loạinăng lực
 Năng lựctổ chức
 Năng lựccốtlõi
 Năng lực chuyên môn
 Năng lựchànhvi
NGO QUY NHAM, MBA
5
Phân loạinăng lực
 Năng lựctổ chức:
 sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị, văn hóa và các năng
l
ố
lõ
ủ
ộ
ổ
hứ
ê
bả
ắ

biệtchomột doanh nghiệpvới đốithủ cạnh tranh
 Cụ thể: công nghệ, phương pháp, chiếnlượchoặc
quy trình củamột doanh nghiệp đóng vai trò tạo
ra
lợi
thế
cạnh
tranh
NGO QUY NHAM, MBA
ra
lợi
thế
cạnh
tranh
.
6
Phân loạinăng lực
 Năng lực chuyên môn
 Các kiếnthức, kỹ năng về mộtlĩnh vực chuyên
ô
hể
ầ
để
hà
hà h
ộ
ô
ệ
m
ô

Competencies): Các năng lựccụ thể củacá
hâ
đ
đ h
hĩ
d ớ
d
hà h
n
hâ
n
đ
ược
đ
ịn
h
n
ghĩ
a
d
ư
ớ
i
d
ạn
g
hà
n
h
vi

CIPD
,
UK)
MÔ HÌNH NĂNG LỰC LÀ GÌ?
 Mô hình năng lực (Competence Model)
mô tả tổ hợpcác
kiếnthức, kỹ năng
và
đặc
điểm
cá
nhân
cần
để
hoàn
thành
tốt
một
điểm
cá
nhân
cần
để
hoàn
thành
tốt
một
vai trò/công việc
NGO QUY NHAM, MBA
8

công việc
• Định hướng công việc
• Chủđộng
• Giảiquyếtvấn đề
• Lãnh đạo nhóm
Ví
d
ụ
về mô hình năn
g
l
ự
c
của Luxottica Retail
Năng lựclãnhđạovàquảnlý Cácnăng lựcnềntảng
Kỹ năng lãnh đạoTư duy phê phán
Huấn
luyện
và
phát
triển
nhân
viên
Thúc
đẩy
giao
tiếp
mở
Huấn
luyện

ầ
u Đav
ă
n
hó
a
Kỹ năng tài chính Động lựcvàcam kết
KPI – chỉ số thành tích kinh doanh quan
trọng
9
Cấutrúccủamôhìnhnăng lực
Nhóm năng lựcCấp độ Ghi chú
1234 5
I. Năng lựclãnhđạovàquảnlý
Kỹ năng lãnh đạo
Huấnluyệnvàpháttriển nhân viên
Khuyếnkhíchđộng viên ngườikhác
Thúc đẩylàmviệc nhóm
NGO QUY NHAM, MBA
Tư duy chiếnlược
Ví dụ: Năng lựctư duy chiếnlược
Định nghĩa: Khả năng nhìn xa trông rộng, đánh giá các lựachọnchiếnlượcvàý
nghĩacủa chúng
Tạisaotư duy chiếnlượcquantrọng: Tư duy chiếnlược đòi hỏiphảixácđịnh
đượctầm nhìn và mụctiêucảutổ chứcvàhiệnthựchóa. Việc suy nghĩ về môi
trường thay đổi cho phép doanh nghiệpcóthể thích ứng và tồntại. Tư duy chiến
l
ú
đả
bả

ảnhưởng bên
ngòai đốivới
tầm nhìn
Hiểurõmục
tiêu và chiến
lược
của
công
-Hiểuthấu đáo và
phân tích đượcmục
tiêu
và
chiến
lược
-Xây dựng chiến
lượcchođơnvị
với
mục
đích
hỗ
l
ượcgi
ú
p
đả
m
bả
or
ằ
ng c

công
ty
tiêu
và
chiến
lược
do ngườikhácxây
dựng và gắnkết
công việccủamình
vớichiếnlược
-Xácđịnh rõ ưu
tiên công việctrên
cơ sở mụctiêuvà
chiếnlược
với
mục
đích
hỗ
trợ chiếnlược
và tầm nhìn của
đông ty
10
Ví dụ: Năng lựctư duy chiếnlược
1
Hiểuchiến
lược
2
Kếtnốihành
động với
mụctiêu,

Xá
đị h
õ
-Phân tích chi phí
hoặckếtquả kinh
doanh dài hạn
-Đóng góp vào việc
xác định các ưutiên
và chiếnlược để
thựchiệnmụctiêu
cty
-Ra quyết định, xác
lập ưu tiên, hoặc
hát
tiể
tiê
-Luôn xem xét các
cơ hộivàthách
thứctrongquan
điểm đachiềuvà
dài hạn
-Pháttriểncác
chiếnlược then
chốt để đáp ứng
các cơ hội, thách
thức
Hiể
õ
bứ
th

c
đị
n
h
r
õ
ưutiêncông
việctrêncơ sở
mụctiêuvà
chiếnlược
p
hát
t
r
iể
nmục
tiê
u
cso tính đếnkếtquả
dài hạn
-Hiểurõảnh hưởng
củacácgiảiphápvà
các lựachọn
-
Hiể
ur
õ
bứ
c
t

trong toàn công
ty.
-…
Đánh giá kỹ năng làm việc nhóm
đốivớiquảnlý
Cấp độ 1 Hợp tác
Cấp độ 2 Chủ động tham gia vào
nhóm
Cấp độ 3 Lôi kéo mọi người tham gia
vào nhóm
Cấp
độ
4
Khuyến
khích
người
khác
và
NGO QUY NHAM, MBA
Cấp
độ
4
Khuyến
khích
người
khác
và
thúc đẩyhiệuquả
Cấp độ 5 Xây dựng một nhóm gắn kết
11

ự
n
g
nhóm
)
Cấ
p
đ
ộ
4
(
T
ạ
o ra
Làm việc nhóm
p ộ
ợp
làm việc
p ộ
q
ệ
người khác
p ộ
(yự g)
p ộ
( ạ
cách làm việc nhóm)
·Sẵn sàng hợp tác.
·Không ngại xin lời
khuyên từ người khác.

nhóm.
·Thách thức mọi người
cùng làm việc
·
Mô hình để hợptác
NGO QUY NHAM, MBA
21
các

phòng

ban
,
tổ

chức là không giống
nhau.
Bỏ

thời

gian

giúp

người

khác suy nghĩ về các
vấn đề.
·Hãy nói một cách tích

hợp

tác
.
·Trao thời gian và
nguồn lực cho các dự
án nhóm.
ỨNG DỤNG CỦA MÔ HÌNH NĂNG LỰC
 Lậpkế hoạch nhân lực
 Cơ sở củaviệcxemxét/đánh giá nhân sự
 Nâng cao hiệuquả công việc/thành tích của
nhân viên
 Phân tích nhu cầu đào tạohiệuquả hơn
 Lựachọn nhân sự hiệuquả hơn

Quản
lý
nghề
nghiệp
hiệu
quả
hơn
(
xây
dựng
lộ
NGO QUY NHAM, MBA
Quản
lý
nghề

vấncótínhh
ệ
thốn
g
NGO QUY NHAM, MBA
ộ
ộ
p g
ệ
g
 Giúp phân biệtgiữacácnăng lựccóthểđào tạovà
những năng lựcrấtkhópháttriển
ỨNG DỤNG CỦA MÔ HÌNH NĂNG LỰC
Ứng dụng trong hoạt động đào tạovàphát
triển:
 Đ
ể
nhân viên tậptrun
g
vào nhữn
g
kỹ năn
g
, kiếnthức
và các đặc điểmcóảnh hưởng đếnhiệuquả
 Phân tích và xác định chính xác hơn nhu cầu đào tạo
 Đảmbảorằng các cơ hội ĐT&PT gắnkếtvớicácgiátrị
và chiếnlượccủacôngty

Khai

tích :
 Đưaracáchhiểu chun
g
về nhữn
g
g
ìsẽđượckiểm
soát và đolường
 Tập trung và thúc đẩythảoluận đánh giá thành tích
 Tạo điềukiệnchoviệc thu thập thông tin về hành vi
củamộtngười trong công việc
NGO QUY NHAM, MBA
ỨNG DỤNG CỦA MÔ HÌNH NĂNG LỰC
Ứng dụng trong hoạt động quy hoạch nhân
sự :
 Xác định các kỹ năn
g
, kiếnthứcvàđặc điểmcầnthiết
đốivớicôngviệchoặcvaitròcầnxemxét
 Đưaramộtphương pháp đánh giá mức độ sẵnsàng
củamột ứng viên đốivớivị trí
 Tập trung vào các kế hoạch phát triển để bù đắp
nhữn
g
năn
g
l
ự
ccònthiếu
NGO QUY NHAM, MBA

NĂNG LỰC
1. Xác định hệ thống chứcdanh
2. Xác định năng lựcvàvídụ
3
Phân
chia
năng
lực
thành
các
cấp
độ
3
.
Phân
chia
năng
lực
thành
các
cấp
độ
4. Xây dựng từđiểnnăng lực
5. Xác định các năng lựcchotừng vị trí
6. Xác định cấp độ củatừng năng lực
cầnchomỗivị trí
7
Đánh giá
năng
lực

Ì
NH
NĂNG LỰC
1. Xác định hệ thống chứcdanh
2. Xác định năng lựcvàvídụ
3
Phân
chia
năng
lực
thành
các
cấp
độ
3
.
Phân
chia
năng
lực
thành
các
cấp
độ
4. Xây dựng từđiểnnăng lực
5. Xác định các năng lựcchotừng vị trí
6. Xác định cấp độ củatừng năng lực
cầnchomỗivị trí
7
Đánh giá

H
Ì
NH
NĂNG LỰC
1. Xác định hệ thống chứcdanh
2. Xác định năng lựcvàvídụ
3
Phân
chia
năng
lực
thành
các
cấp
độ
3
.
Phân
chia
năng
lực
thành
các
cấp
độ
4. Xây dựng từđiểnnăng lực
5. Xác định các năng lựcchotừng vị trí
6. Xác định cấp độ củatừng năng lực
cầnchomỗivị trí
7

định
trách
nhiệm
Quảnlý
nhóm
Quảnlý
nhóm
Lãnh đạo,
ảnh hưởng
Lãnh đạo,
ảnh hưởng
• Tạo ảnh hưởng
NGO QUY NHAM, MBA
•
Phân
định
trách
nhiệm
• Lãnh đạo nhóm
Quảnlý
công việc
Quảnlý
công việc
• Định hướng công việc
• Chủđộng
• Giảiquyếtvấn đề
• Lãnh đạo nhóm
C
Á
C BƯ

cấp
độ
4. Xây dựng từđiểnnăng lực
5. Xác định các năng lựcchotừng vị trí
6. Xác định cấp độ củatừng năng lực
cầnchomỗivị trí
7
Đánh giá
năng
lực
của
người
đảm
NGO QUY NHAM, MBA
7
.
Đánh

giá

năng
lực
của
người
đảm
nhiệm
8. Phân tích tất cả kết quả đánh giá.
9. Xây dựng kế hoạch cá nhân và nhóm
17
Cấp độ năng lực

NGO QUY NHAM, MBA
Tư duy chiếnlượcx
18
C
Á
C BƯ
Ớ
C X
Â
Y D
Ự
NG M
Ô
H
Ì
NH
NĂNG LỰC
1. Xác định hệ thống chứcdanh
2. Xác định năng lựcvàvídụ
3
Phân
chia
năng
lực
thành
các
cấp
độ
3
.

đảm
nhiệm
8. Phân tích tất cả kết quả đánh giá.
9. Xây dựng kế hoạch cá nhân và nhóm
Định nghĩaTại sao quan trọng
Làm việc nhóm là hoạt động mang tính hợp tác,
xuyên qua các rào cản văn hóa tổ chức.
Tổ chức của chúng ta hoạt động thông qua các phòng ban,
tổ chức, và văn hóa. Nhân viên phải làm việc hợp tác với
nhau, chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻ đầy đủ thông tin, phá bỏ
rào cản giữa các phòng ban.
Cấ
p
đ
ộ
1
(
H
ợp
tác Cấ
p
đ
ộ
2
(
Liên
q
uan Cấ
p
đ

( ạ
cách làm việc nhóm)
·Sẵn sàng hợp tác.
·Không ngại xin lời
khuyên từ người khác.
·Bỏ thêm công sức khi
cần để giúp đỡ người
khác.
·Hiểu rằng cách hoàn
thành công việc của
các phòng ban tổ
·Chủ động liên kết các
thành viên có những
hoàn cảnh khác nhau
vào trong các hoạt
động của nhóm.
·Lợi dụng những kỹ
năng và ý kiến khác
nhau.
·
Bỏ thời gian giúp người
・Chủ động chia sẻ thông tin và học
hỏi cùng với đồng nghiệp
·Xử lý xung đột hay vấn đề trong
nhóm một cách tích cực và cởi mở.
·Cung cấp thông tin phản hồi rõ
ràng cho các thành viên trong
nhóm.
·Sử dụng hiểu biết về những mối
quan tâm khác nhau của các thành

người

khác suy nghĩ về các
vấn đề.
·Hãy nói một cách tích
cực về người khác
·Bỏ thời gian học hỏi và
tìm hiểu các tổ chức
khác, văn hóa khác.
quan

tâm

khác

nhau

của

các

thành

viên trong nhóm để đạt được kết
quả tích cực.
·Sử dụng khả năng cảm xúc để
hiểu động lực của nhóm và để hài
hòa và điều phối nguồn lực của
nhóm.
Mô

Phân
chia
năng
lực
thành
các
cấp
độ
3
.
Phân
chia
năng
lực
thành
các
cấp
độ
4. Xây dựng từđiểnnăng lực
5. Xác định các năng lựcchotừng vị trí
6. Xác định cấp độ củatừng năng lực
cầnchomỗivị trí
7
Đánh giá
năng
lực
của
người
đảm
NGO QUY NHAM, MBA

3
Phân
chia
năng
lực
thành
các
cấp
độ
3
.
Phân
chia
năng
lực
thành
các
cấp
độ
4. Xây dựng từđiểnnăng lực
5. Xác định các năng lựcchotừng vị trí
6. Xác định cấp độ củatừng năng lực
cầnchomỗivị trí
7
Đánh giá
năng
lực
của
người
đảm

1. Xác định hệ thống chứcdanh
2. Xác định năng lựcvàvídụ
3
Phân
chia
năng
lực
thành
các
cấp
độ
3
.
Phân
chia
năng
lực
thành
các
cấp
độ
4. Xây dựng từđiểnnăng lực
5. Xác định các năng lựcchotừng vị trí
6. Xác định cấp độ củatừng năng lực
cầnchomỗivị trí
7
Đánh giá
năng
lực
của

NĂNG LỰC
1. Xác định hệ thống chứcdanh
2. Xác định năng lựcvàvídụ
3
Phân
chia
năng
lực
thành
các
cấp
độ
3
.
Phân
chia
năng
lực
thành
các
cấp
độ
4. Xây dựng từđiểnnăng lực
5. Xác định các năng lựcchotừng vị trí
6. Xác định cấp độ củatừng năng lực
cầnchomỗivị trí
7
Đánh giá
năng
lực

Ì
NH
NĂNG LỰC
1. Xác định hệ thống chứcdanh
2. Xác định năng lựcvàvídụ
3
Phân
chia
năng
lực
thành
các
cấp
độ
3
.
Phân
chia
năng
lực
thành
các
cấp
độ
4. Xây dựng từđiểnnăng lực
5. Xác định các năng lựcchotừng vị trí
6. Xác định cấp độ củatừng năng lực
cầnchomỗivị trí
7
Đánh giá

phỏng
vấn
sự
kiện
hành
vi

Thu

thập
thông
tin

bằng
phỏng
vấn
sự
kiện
hành
vi
 Ngườiphỏng vấnhỏicáccâuhỏichi tiếtvề:
o các hành động thành công hoặc không thành công
o Suy nghĩ/cảmnghĩ
oKếtquả
NGO QUY NHAM, MBA
22
Các phương pháp xác định năng lực
 Phương pháp Thực đơnNăng lực
(The
Competency Menu Method)

 Cấptrênđánh giá
 Đồng nghiệp đánh giá
NGO QUY NHAM, MBA
 Chuyên gia nhân sự/tư vấn
23
PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC
 Đánh giá bằng thang điểm(VD)
 Phỏng vấncấutrúc
 Thi trắcnghiệm
 Công việcmẫu
 Nghiên cứutìnhhuống
 Trung tâm đánh giá
NGO QUY NHAM, MBA
THI TUYỂN – TRẮC NGHIỆM
 Trắcghiệm
là những bài tập, tình huống, thí nghiệm được
thiết
kế
và
xây
dựng
nhằm
đánh
giá
những
thiết
kế
và
xây
dựng

í
ủ
ờ
ệ
NGO QUY NHAM, MBA
g ệ
,
g
,
ộ g
,
ộ
,
q
t
â
m, c
á
t
í
nh c
ủ
an
g
ư
ờ
ixinvi
ệ
c
24


Kiến
thức
chuyên
môn
và
mức
độ
thành
thạo
 Tính cách
 Năng lực/năng khiếu
NGO QUY NHAM, MBA
)
25
PHỎNG VẤN ĐÁNH GIÁ
 Sửng dụng mộtsố ít người
phỏng vấngiỏi, được đào tạotốt
à
ó
độ
l
v
à
c
ó
độ
n
g
l

việc và dễ dàng đáp ứng đòi hỏi của sự phù hợp với
công việc
 Đã chứng tỏ là một công cụ hữu hiệu có liên quan
đến công việc.
 Hạn chế:
NGO QUY NHAM, MBA
 Tốn kém trong tạo ra các tình huống và quản trị.