1
1
ĐỀ ÁN
ĐỀ ÁN
Nghiên cứu kinh nghiệm kinh doanh quốc tế của
Nghiên cứu kinh nghiệm kinh doanh quốc tế của
tập đoàn bán lẻ Wal-Mart
tập đoàn bán lẻ Wal-Mart
Mục lục
Mục lục
&*&
&*&
Lời mở đầu
Lời mở đầu3
3
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY WAL-MART
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY WAL-MART4
4
1.1 Loại hình công ty
1.1 Loại hình công ty4
4
1.2 Các giai đoạn phát triển

1.4.1 Sứ mạng – tầm nhìn6
6
1.4.2 Triết lý kinh doanh
1.4.2 Triết lý kinh doanh6
6
1.5 Lĩnh vực hoạt động
1.5 Lĩnh vực hoạt động6
6
Chương 2: CÁC THÀNH CÔNG TRONG KINH DOANH QUỐC TẾ VÀ
Chương 2: CÁC THÀNH CÔNG TRONG KINH DOANH QUỐC TẾ VÀBÀI HỌC KINH NGHIỆM
BÀI HỌC KINH NGHIỆM7
7
2.1 Thành công của Wal-Mart trong việc áp dụng thương mại điện tử vào tiếp
2.1 Thành công của Wal-Mart trong việc áp dụng thương mại điện tử vào tiếp


10
2.2.2 Bài học kinh nghiệm
2.2.2 Bài học kinh nghiệm14
14
Chương 3: CÁC THẤT BẠI TRONG KINH DOANH QUỐC TẾ VÀ BÀI
Chương 3: CÁC THẤT BẠI TRONG KINH DOANH QUỐC TẾ VÀ BÀIHỌC KINH NGHIỆM
HỌC KINH NGHIỆM14
14
3.1 Wal-Mart để mất thị trường Hàn Quốc
3.1 Wal-Mart để mất thị trường Hàn Quốc14
14
3.1.1 Hoàn cảnh
3.1.1 Hoàn cảnh14
14
3.1.2 Nguyên nhân

3.2.2 Nguyên nhân16
16
3.2.3 Hậu quả
3.2.3 Hậu quả17
17
3.2.4 Bài học kinh nghiệm
3.2.4 Bài học kinh nghiệm17
17
3.3 Wal-Mart suýt để mất thị trường Nhật Bản
3.3 Wal-Mart suýt để mất thị trường Nhật Bản18
18
3.3.1 Hoàn cảnh
3.3.1 Hoàn cảnh18
18
3.3.2 Nguyên nhân

&*&

Hiện nay, quá trình toàn cầu hóa diễn ra ngày càng mạnh mẽ. Chính vì vậy
mà sự hình thành các tập đoàn, các công ty đa quốc gia có xu hướng ngày càng gia
tăng. Cũng như phạm vi hoạt động của nó ngày càng được mở rộng trên phạm vi
toàn cầu. Các công ty đa quốc gia được mọi người biết đến không chỉ vì phạm vi
hoạt động của nó rộng khắp toàn cầu mà còn bởi những thành công rực rỡ trên
thương trường quốc tế với những khoản lợi nhuận khổng lồ mà nó thu được trong
quá trình kinh doanh. Bên cạnh những thành công, các công ty đa quốc gia cũng
gặp không ít những khó khăn, những thất bại trên thương trường. Thậm chí nhiều
công ty không thể đứng vững nổi trên thương trường quốc tế với sự cạnh tranh
ngày càng khốc liệt như hiện nay và kết quả là một số công ty đã phải tuyên bố
phá sản. Cũng chính vì phạm vi hoạt động của các công ty này rất rộng nên sự
thành công hay thất bại của nó ảnh hưởng rất lớn đối với các quốc gia cũng như
các công ty nội địa. Vì vậy, việc nghiên cứu những kinh nghiệm kinh doanh quốc
tế cũng như những thất bại và thành công mà nó đã đạt được là rất cần thiết, để
chúng ta có thể học tập những kinh nghiệm quý báu trong kinh doanh quốc tế và
trang bị những kiến thức cho hành trang hội nhập ngay từ bây giờ. Và qua việc tìm
hiểu rõ những thất bại, sai lầm của các công ty này ta có thể rút ra được nhiều kinh
nghiệm hơn, những thất bại của họ cũng chính là những bài học cho chúng ta.
3
3
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY WAL-MART
1.Giới thiệu sơ lược sự hình thành và phát triển
1.1 Loại hình công ty : Công ty cổ phần
1.2Các giai đoạn phát triển
Năm 1962, Sam Walton thành lập Wal-Mart bằng việc mở cửa hàng bán lẻ
tại Rogers, bang Arkansas và đã thành lập công ty ngày 31 tháng 10 năm 1969
Năm 1970 Wal-Mart được niêm yết trên thị trường chứng khoán New York.
Từ đó, Wal-Mart không ngừng lớn mạnh và đến năm 1990 đã trở thành tập đoàn

Các báo cáo Cone 2000 / Roper lại một lần nữa được xếp hạng Wal-Mart như
công ty số 1 tại Mỹ.
Nếu như giữa thế kỷ 20 được xem là kỷ nguyên của hãng sản xuất xe hơi
General Motors và cuối thế kỷ là của hãng phần mềm Microsoft thì đầu thế kỷ 21
này rõ ràng đã là của Wal-Mart. Wal-Mart hiện có 4.688 siêu thị trên toàn thế giới,
4
4
trong đó 80% là ở Mỹ. Bình quân mỗi ngày có khoảng 20 triệu người đến các siêu
thị của Wal-Mart. Tại Mỹ, hơn 80% hộ gia đình mỗi năm mua ít nhất vài sản
phẩm từ các cửa hàng của hãng.
Wal-Mart đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong năm 2005 với một cam
kết mới mang tính bền vững môi trường vào kinh doanh của mình, dưới sự lãnh
đạo của Giám đốc điều hành Lee Scott. Các cam kết phát triển bền vững sau khi
Walmart dẫn các ổ đĩa của công ty để hỗ trợ trong nỗ lực cứu trợ bão của Hoa Kỳ
với $18.000.000 trong quyên góp tiền mặt. Cùng năm đó, tại McKinney, Texas, và
Aurora, Colo, Walmart tạo ra các cửa hàng thực nghiệm mà tiết kiệm năng lượng,
bảo tồn tài nguyên thiên nhiên, và giảm ô nhiễm
Vào năm 2005, Wal-Mart có hơn 1,6 triệu liên kết trong hơn 6.200 cơ sở trên
khắp thế giới - bao gồm 3.800 USD và 3.800 cửa hàng, đơn vị quốc tế - với doanh
số bán hàng $312.400.000.000.Công ty phục vụ hơn 138.000.000 khách hàng tuần
tại Hoa Kỳ, Argentina, Brazil, Canada, Trung Quốc, Costa Rica, El Salvador, Đức,
Guatemala, Honduras, Nhật Bản, Mexico, Nicaragua, Puerto Rico, Hàn Quốc và
Anh Quốc
Năm 2007 trong tháng mười hai, Wal-Mart thành công hoàn thành một giao
dịch đấu thầu để có được tất cả các cổ phiếu phát hành và nổi trội của Seiyu ở
Nhật Bản, trong đó nêu ra quyền sở hữu của Walmart tới 95,1%.
Mike Duke, Chủ tịch và Giám đốc điều hành của Wal-Mart từ 1 tháng 2 năm
2009. ông cũng được bầu vào hội đồng quản trị của công ty. Eduardo Castro-
Wright là Phó chủ tịch Walmart Doug McMillon là chủ tịch và giám đốc điều
hành của Wal-Mart quốc tế

thể hiện một sự khác biệt trong cuộc sống của khách hàng, các thành viên và cộng
sự.
1.4.2 Triết lí kinh doanh
Khi Sam Walton thành lập Wal-Mart, ông đã lập nên nhiều nguyên tắc và các
giá trị trong công ty, ba trong số đó đã trở thành Niềm tin 3 cơ bản mà Wal-Mart
vẫn vững cam kết.
“* Tôn trọng đối với cá nhân
Chúng tôi đang cần cù, là những người thông thường hợp tác lập để thực
hiện những điều phi thường. Trong khi xuất thân của chúng tôi và niềm tin cá
nhân rất khác nhau, chúng tôi không bao giờ coi thường điều đó. Chúng tôi
khuyến khích những người xung quanh chúng ta để thể hiện những suy nghĩ và ý
tưởng của họ. Chúng tôi đối xử bằng sự tôn trọng.
* Dịch vụ cho Khách hàng
Khách hàng của chúng tôi là mục tiêu trong kinh doanh. Chúng tôi cung cấp
hàng hóa chất lượng ở mức giá thấp nhất, và chúng tôi làm điều đó với dịch vụ
khách hàng tốt nhất có thể. Chúng tôi tìm kiếm mọi cơ hội mà chúng tôi có thể
vượt quá mong đợi của khách hàng.
* Phấn đấu cho sự vượt trội
Chúng tôi tự hào về thành tựu của chúng tôi nhưng không bao giờ hài lòng.
Chúng tôi liên tục đạt hơn nữa để mang lại những ý tưởng mới và mục tiêu cho
cuộc sống. Chúng tôi mô hình chính mình sau khi Sam Walton, người đã không
bao giờ hài lòng cho đến khi giá đã thấp như chúng có thể được. Hoặc là một sản
phẩm chất lượng cao như đã được khách hàng và dự kiến sẽ xứng đáng. Chúng tôi
luôn luôn hỏi: Đây có phải là tốt nhất tôi có thể làm gì? Điều này chứng tỏ niềm
đam mê chúng tôi đã cho doanh nghiệp của chúng tôi, cho các khách hàng của
chúng tôi, và cho cộng đồng của chúng tôi.
Văn hóa đạo đức của Wal-Mart được phổ biếncho tất cả các bên liên quan
trên toàn cầu.
“Tuyên bố của Đạo đức của chúng tôi mang đến cho cộng tác của chúng tôi
hướng dẫn tham khảo để giúp họ đưa ra quyết định đạo đức.”

của khách hàng."
Ngày này, khi công nghệ thông tin phát triển mạnh mẽ, thương mại điện tử
được ứng dụng rộng rãi Wal-Mart đã chủ động liên kết với các website và tân
dụng hệ thống bán hàng trực tuyến phát triển. Wal-Mart tăng cường hệ thống
thương mại điện tử bằng việc liên minh với AOL vào năm 2001 để cũng cấp
internet đến vùng ngoại ô và nông thôn đặc biệt là những vùng chưa có cửa hàng
của Wal-Mart. Mục đích của Wal-Mart là thu hút những phân đoạn thị trường mới
và giảm tác động đối với các cửa hàng hiện tại. Wal-Mart cũng sử dụng mô hình
bán lẻ thích hợp kết hợp giữa thương mại điện tử và thương mại truyền thống.(Mô
hình Click-Mortal: Vừa kinh doanh online vừa kinh doanh offfline)
Vậy tại sao các công ty khác không áp dụng chiến thuật tiếp thị đơn giản
này?
Một vài công ty đã làm vậy. Các cửa hàng bán lẻ của hãng Meijer cũng đã có
những nhân viên chuyên chào hỏi, hoan nghênh các khách hàng. Nhiều nhà hàng,
khách sạn,…. đã bắt đầu triển khai các hành động tương tự.
7
7
Song đây là thiểu số. Hầu hết các công ty còn chưa thực sự quan tâm tới yếu
tối này bởi vì Tiếp thị quan hệ không hề đơn giản. Nó đòi hỏi sự gắn kết tình cảm
hoàn toàn khác biệt so với các hoạt động tiếp thị truyền thống cùng hoạt động
Thương mại điện tử Online. Wal-Mart đã áp dụng thương mại điện tử vào tiếp thị
sản phẩm dựa trên cơ sở là tiếp thị quan hệ.
Bốn cấu thành then chốt của Tiếp thị quan hệ :
- Cá nhân hoá:Việc cá nhân hoá có thể đạt được bằng những hành động kiểu
như direct mail, gọi điện thoại hay gửi email cá nhân. Hiển nhiên, những cái bắt
tay và nụ cười thân thiện trên khuôn mặt các nhân viên Wal-Mart cũng góp phần
cá nhân hoá quan hệ.
- Trọng điểm: Wal-Mart đầu tư tiền bạc vào việc duy trì các mối quan hệ với
những khách hàng hiện tại. Bằng việc hướng tới nhóm khách hàng này, Wal-Mart
xây dựng được các mối quan hệ lâu dài với những người mua sắm trung thành

8
mình qua đường bưu điện. Khoản tiền này gọi là shipping). Nhờ chương trình này,
doanh thu của các cửa hàng đại lý đã tăng lên đáng kể.
Bên cạnh tính năng chấm điểm và đánh giá sản phẩm, Wal-Mart còn noi
gương một số website khác như Amazon.com, cho phép người dùng post cả những
bài phê bình món hàng hoặc chất lượng dịch vụ. Đây được coi là chiêu bài lấy
lòng người dùng và khuyến khích họ trở lại Website thường xuyên hơn.
Theo ước tính của Wal-Mart, có khoảng 130 triệu khách hàng ghé thăm các
cửa hàng đại lý hoặc Website của họ mỗi tuần. Trong tương lai, Wal-Mart sẽ có
thể tương tác với những khách hàng đã post bài nhận xét, chấm điểm và dựa trên ý
kiến của họ để quyết định nên nhập món hàng nào về bán, món hàng nào cần phải
"sa thải cho sớm".
Wal-Mart được thành lập năm 1980 chỉ cần 20 năm để vượt qua Sears trở
thành hệ thống siêu thị lớn nhất thế giới nhờ thương mại điện tử. Do nội dung
không hạn chế trên Internet, tất cả các sản phẩm có thể được hiển thị để người tiêu
dùng lựa chọn. Nếu một trang Web được thiết kế để giới thiệu sản phẩm thì nó có
thể thay thế các giá bày hàng vật lý. Dưới sức ép cạnh tranh gay gắt của các cửa
hàng trực tuyến, Wal-Mart đã đưa ra kế hoạch làm tăng số lượng và chủng loại các
mặt hàng bày bán. Họ quyết định giới thiệu trên mạng một số loại hàng hóa mà họ
không thể chứa được để phá vỡ giới hạn về không gian và thời gian.
2.1.2 Bài học kinh nghiệm :
Thương mại điện tử là một công cụ giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực
cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay. Thương mại điện tử tạo lực
lượng cạnh tranh mới: Với chi phí marketing không cao, hiệu quả kinh tế có thể
xác định rõ, thương mại điện tử giúp các doanh nghiệp mài giũa các công cụ cạnh
tranh như giá, quảng cáo và các thông tin marketing khác ngày càng sắc bén và
hiệu quả hơnThu hút những phân đoạn thị trường mới và giảm tác động đối với
các cửa hàng hiện tại.
Việc phát triển một “cửa hàng online” để tiết giảm chi phí mặt bằng và thuê
nhân viên cũng như khắc phục những giới hạn về không gian và thời gian của loại

chỉ sau khi hoàn tất vụ mua bán ông mới thấy rằng cửa hàng đó thực sự vô dụng.
Nó có doanh thu khoảng 72.000 đôla một năm, nhưng tiền thuê chiếm 5% doanh
thu – điều tôi nghĩ là có vẻ tốt – nhưng hóa ra lại là mức thuê cao nhất trong ngành
kinh doanh tạp hóa. Không ai trả 5% doanh thu để thuê cửa hàng. Và nó còn có
một đối thủ cạnh tranh lớn – cửa hàng Sterling bên kia đường với một nhà quản lý
tuyệt vời, John Dunham, với doanh số 150.000 đôla một năm, gấp đôi cửa hàng
của ông
Mặc dù rất tự tin song chưa từng có một ngày kinh nghiệm trong việc quản lý
một cửa hàng tạp hóa. Do vậy, ông đã đến cửa hàng Ben Franklin tại Arkadelphia,
Arkansas để học hỏi trong hai tuần. Sau đó, ông tự mình đứng trên đôi chân của
mình và ông mở cửa hàng 5 xu và 1 hào (five-and-dime) vào ngày 01/09/1945.
đồng thời Sam luôn “tò mò” nhìn qua cửa hàng bên kia phố. Ông học hỏi tất cả:
bảng giá, cách xếp hàng và tất cả những việc đang diễn ra ở đó và về áp dụng cho
tốt hơn
Sau đó ông làm ăn với Harry, một trong những vụ làm ăn tốt nhất ông từng
có và là một bài học đầu tiên về định giá. Đó là điều đã làm ông lần đầu tiên nghĩ
về phương hướng của thứ cuối cùng trở thành nền tảng triết lý kinh doanh của
Wal-Mart.
Ông nói: “Harry bán quần lót phụ nữ – loại sợi đan, hai vạch có phần thắt eo
bằng dây chun – với giá 2 đôla một tá. Tôi đã mua loại tương tự của Ben Franklin
với giá 2,5 đôla một tá và bán chúng với giá 1 đôla ba chiếc. Còn với giá của
Harry, chúng tôi có thể bán với giá 1 đôla bốn chiếc và tạo ra một đợt khuyến mãi
lớn cho cửa hàng của chúng tôi. Đây là bài học rất đơn giản mà chúng tôi đã học
được – bài học mà những người khác cũng học được và cuối cùng đã làm thay đổi
cách thức các nhà bán lẻ bán hàng và cách thức khách hàng mua hàng trên toàn
nước Mỹ. Tôi thấy rằng bằng cách định giá 1 đôla, tôi có thể bán được nhiều gấp
ba lần so với việc định giá 1,2 đôla. Tôi có thể chỉ còn được một nửa lợi nhuận từ
10
10
một chiếc nhưng do tôi bán được nhiều gấp ba lần nên tổng lợi nhuận lớn hơn

châm ấy.
“Tôi không bao giờ là người dừng bước trước bất hạnh, và khi đó tôi cũng
không dừng bước. Người ta thường nói rằng bạn có thể tìm ra sự may mắn ở bất
kỳ mọi sự rủi ro nào nếu bạn cố gắng thực sự. Tôi luôn nghĩ rằng khó khăn chỉ là
những thách thức, và thách thức trong tay cũng khá đơn giản để giải quyết: tôi
phải tự nâng mình dậy và xoay xở với tình thế, làm lại tất cả từ đầu, thậm chí lần
này phải tốt hơn”, Sam nhấn mạnh.
Thế là Walton nhanh chóng trở thành một thương gia tuyệt với của thị trấn
nhỏ này, đáp ứng được những sở thích và nhu cầu đặc biệt của những người dân
địa phương. Cùng lúc đó, ông bắt đầu tìm kiếm những nguồn hàng trong vùng có
giá rẻ hơn nguồn hàng hiện thời của ông. Sau khi làm việc cả ngày ở cửa hàng,
ông buộc một chiếc xe rơ-moóc vào ôtô và lái xuyên qua địa phận bang Tennessee
11
11
và Missouri để tìm kiếm những sản phẩm mà khách hàng của ông mong muốn.
Sau đó ông bán chúng với giá rẻ nhất có thể, và nhanh chóng bán sạch hàng hóa
của mình.
Dĩ nhiên Walton cũng đã nhận thức được sự cần thiết của việc hạ giá bằng
cách giảm giá, doanh số và lợi nhuận đã tăng vụt. Những người ở Ben Franklin
không thích điều này, nhưng khách hàng thì chắc chắn là có. Chỉ trong vòng chưa
đến 5 năm, cửa hàng của Walton đã là một thành quả tuyệt vời. Tuy nhiên, người
chủ mặt bằng nơi Walton thuê đã quyết định rằng đó là một nơi lý tưởng cho công
việc kinh doanh của con trai ông ta, và ông này đã từ chối cho Walton tiếp tục
thuê cửa hàng. Lúc này, Walton không còn nơi nào để đi trong ngôi làng nhỏ này,
ông buộc phải bán xới tất cả và bắt đầu lại từ đầu ở một nơi khác. Ông đến thị trấn
Bentonville - một thị trấn còn nhỏ bé hơn thị trấn trước, như ông đã lưu lại trong
trí nhớ - bởi vì nơi đây tạo cơ hội cho ông tiếp cận mùa đi săn của cả bốn bang.
Trong khoảng thời gian này, ông đọc được về hai cửa hàng “tự phục vụ”
giảm giá ở Minnesota, và sau khi ghé thăm những nơi đó, ông đã quyết định rằng
cửa hàng mới của ông ở Bentonville (một thị trấn chỉ có khoảng 3.000 dân) cũng

tháng 7/1962 - ở tuổi 44 - ông cho khai trương cửa hàng Wal-Mart số 1 ở Rogers.
Mọi người đều cho rằng giấc mơ đem loại hình bán hàng hạ giá đến những
thị trấn nhỏ, hẻo lánh của ông là điên rồ. Ông và Helen buộc phải cùng ký vào tất
cả các giấy vay tiền, thế chấp căn nhà và tài sản của họ để bảo đảm. Nhưng ý
tưởng này rất được ưa chuộng. Trong vòng 5 năm, ông đã có 19 cửa hàng như vậy,
bao gồm cả cửa hàng cũ của ông ở Newport (nơi mà cửa hàng Ben Franklin của
con trai ông chủ cho thuê mặt bằng dạo ấy đã đóng cửa). Ngược lại, Kmart mở
250 cửa hàng vào cùng thời gian đó, nhưng họ kiên quyết bỏ qua những thị trấn
với dân số ít hơn 50.000 người, tạo cơ hội cho Wal-Mart thoải mái khai thác khu
vực của mình.
Năm 1962 là năm của ngành công nghiệp giảm giá. Chiến lược Wal-Mart
đeo đuổi chỉ mới thật sự bắt đầu. Thời điểm này, bốn công ty bắt đầu mở chuỗi
cửa hàng bán giảm giá và chạy đua nhau quyết liệt: S.S.Kresge mở Kmart,
F.W.Woolco mở Woolco, D.Hudson mở Target, và vài cá nhân độc lập ở thị trấn
Rogers mở cái gọi là Wal-Mart. Trong bốn cái tên nêu trên vào thời điểm đó, Wal-
Mart là cái tên không mấy người biết đến. Nhưng 30 năm sau, đối thủ trực tiếp của
Wal-Mart chỉ còn lại Kmart. Thời gian ngắn sau, Kmart cũng “sập tiệm”.
Hẳn bất cứ ai ngồi thống kê lại chặng đường phát
triển của Wal-Mart đều cảm thấy giật mình bởi tốc độ tiến
xa quá nhanh của nó. Việc này bắt nguồn từ một chiến
lược khôn ngoan mà Sam Walton áp dụng cho con đường
đi của mình: “Chiếm lĩnh toàn bộ thị trường bằng cách trải
rộng, sau đó tìm cách lấp đầy”. Sự thành công tại ba cửa
hàng Wal-Mart đầu tiên giúp Sam Walton có một niềm tin
chắc chắn rằng con đường kinh doanh của mình đang đi
đúng hướng.
Đó là: tấn công vào những khu dân cư nhỏ bé, ít người, chẳng có “đại gia bán
lẻ” nào thèm quan tâm đến. Điều này có vẻ như một nghịch lý đi ngược lại
phương cách kinh doanh thông thường: phát triển tại thành phố lớn, sau đó mở
rộng ra các thị trấn tỉnh lẻ. Một nguyên do nữa là Wal-Mart cứ tiến bước đều đặn

3.1 Thất bại 1: Wal-Mart để mất thị trường Hàn quốc:
3.1.1 Hoàn cảnh
Khi bắt đầu hoạt động tại thị trường Hàn Quốc, có tổng giá trị khoảng 120 tỉ
Đôla mỗi năm, Wal-Mart làm dấy lên làn sóng lo ngại trong các nhà phân phối
hàng hóa nội địa. Họ cho rằng với kinh nghiệm quản lý của một tập đoàn đa quốc
gia và có vốn lớn, chẳng mấy chốc tập đoàn này sẽ “thôn tính” và thao túng thị
trường bán lẻ Hàn Quốc như đã từng làm ở nhiều quốc gia khác trên thế giới. Thế
nhưng, thực tế xảy ra hoàn toàn ngược lại.
3.1.2 Nguyên nhân
Hàn Quốc là một thị trường bán lẻ nổi tiếng khắt khe đối với các doanh
nghiệp nước ngoài.
Wal-Mart đã vấp phải sự cạnh tranh khắc nghiệt của các doanh nghiệp nước
sở tại.
Tập đoàn đã cố gắng lặp lại chiến lược kinh doanh ở quê hương của mình tại
Hàn Quốc.
1. Cách chăm sóc khách hàng
Mới đầu, người dân Hàn Quốc đổ xô tới các cửa hàng của Wal-Mart vì tò mò
muốn thử mua sắm theo phong cách phương Tây với những núi hàng ngồn ngộn.
Tuy nhiên, hàng hóa ở hai chuỗi cửa hàng này thường được đóng gói rất kỹ và
kiểu cách nên nhiều khách hàng tỏ ra e ngại khi muốn xem xét cẩn thận món hàng
mà họ muốn mua. Ở các cửa hàng của Wal-Mart hiếm khi thấy nhân viên hướng
dẫn để giải đáp những thông tin liên quan đến sản phẩm mà khách hàng cần biết
trước khi quyết định có nên mua hay không. Chỉ có những kệ hàng ngồn ngộn,
14
14
lạnh lùng, thật khó cho những người nội trợ Hàn Quốc nếu muốn tìm một người
hướng dẫn tại siêu thị của Wal-Mart.
2. Chưa tập trung quan tâm người nội trợ
Về chủng loại hàng hóa thì trong khi Wal-Mart tỏ ra vượt trội với những mặt
hàng như đồ điện, điện tử, quần áo, túi xách, giày dép nhập từ khắp nơi trên thế

Wal-Mart thường xuyên bị dư luận chỉ trích là bóc lột và đối xử không tốt
đối với nhân viên cũng như chèn ép các nhà cung cấp hàng hóa. Ở đây cũng cần
nói thêm là trung bình mỗi năm tập đoàn Wal-Mart phải đối mặt với hàng ngàn vụ
kiện cáo từ chính các nhân viên của mình. Nguyên nhân chủ yếu là do các nhân
viên này cho rằng mức lương của họ quá thấp trong khi bị vắt kiệt sức lao động,
điều kiện làm việc tồi tệ và phải đóng bảo hiểm cao hơn so với các đồng nghiệp ở
các công ty khác và không có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp
3.1.3 Hậu quả
15
15
Sau tám năm thâm nhập thị trường Hàn Quốc, Wal-Mart mới chỉ chiếm được
4% thị phần, xếp thứ 5 sau Shinsegae với 30% thị phần, Tesco với 17% thị phần,
Lotte Shopping 12% và Carrefour khoảng 8% Tính riêng năm 2005, doanh thu
của Wal-Mart tại thị trường Hàn Quốc chỉ đạt khoảng 800 triệu đô la, thua lỗ đến
10 triệu Đôla.
Riêng Shinsegae, tập đoàn bán lẻ của Hàn Quốc, đã mua đứt 16 cửa hàng của
Wal-Mart (Mỹ) với giá 882 triệu USD.
3.1.4 Bài học kinh nghiệm
Chiến lược giá rẻ của Wal-Mart là một lợi thế cạnh tranh rất lớn nhưng chỉ
dựa vào điểm này thì vẫn chưa đủ để giúp tập đoàn này thành công ở mọi thị
trường.
Wal-Mart cần phải cẩn trọng hơn khi muốn thâm nhập vào một thị trường,
cần tìm hiểu kĩ về nhu cầu, thị hiếu và thói quen tiêu dùng của người tiêu dùng để
tránh trường hợp hàng hoá chất đầy nhưng lại không phù hợp với nhu cầu của
người tiêu dùng. Cụ thể như trường hợp của Hàn Quốc, họ chỉ chuộng hàng hoá
nội địa và Wal-Mart đã không nắm bắt được yếu tố tâm lý này. Và đặc biệt, khi
muốn thâm nhập vào thị trường châu Á, cần phải tìm hiểu kĩ càng về yếu tố văn
hoá của các nước vì các nước châu Á vốn rất coi trọng các giá trị truyền thống chứ
không chỉ chú trọng đến giá cả và sự thuận tiện như ở các nước phương Tây.
Wal-Mart cần chú trọng hơn đến hình ảnh của công ty trong mắt người tiêu

mạnh mẽ với ba nhà kho và trung tâm hậu cần - điều này ngụ ý chi phí cao hơn.
Để có hiệu quả Wal-Mart cần khoảng 400 các cửa hàng, nhưng nó chỉ có 85 cửa
hàng.
Thứ hai, Wal-Mart là không có kinh nghiệm trong các trò chơi của mua lại và
sáp nhập. Wal-Mart đã được xây dựng trên đất Mỹ và Canada. Việc thiếu những
kỹ năng quản lý cần thiết để đưa ra sức mạnh tổng hợp liên quan giữa chính nó và
Wertkauf dẫn đến sự thất vọng của nhân viên. Hơn nữa, việc quản lý ban đầu từ
chối thừa nhận sự khác biệt trong hành vi của khách hàng ở Đức khi so sánh với
khách hàng của mình ở Mỹ, và việc quản lý không lắng nghe những phản hồi từ
các nhân viên của mình đã góp phần tạo nên sự thất bại này.
Sai lầm lớn nhất của Wal-Mart đã được bỏ qua văn hóa địa phương, thói quen mua
địa phương và áp đặt một ông chủ người Mỹ vào hoạt động ở Đức của mình.
Người đứng đầu các hoạt động đầu tiên của Đức là một người nước ngoài từ Mỹ -
những người không hiểu Đức hay văn hóa của nó và nhấn mạnh rằng tất cả các
hoạt động kinh doanh được thực hiện bằng ngôn ngữ tiếng Anh. Anh ta không
lắng nghe góp ý của cấp dưới, của người dân ở đó mà độc lập đưa ra chiến lược
quản lí của riêng mình.
Ngoài ra, còn một sai lầm nưa của Wal-Mart ở Đức, các nhà lãnh đạo muốn
thấy các sản phẩm giảm giá quảng cáo trả trước - mà không cần phải hỏi các trợ lý
cửa hàng. Wal-Mart đã chọn để sử dụng chiến lược Mỹ phong cách hiển thị hàng
hóa của mình - nơi mà phí bảo hiểm giá sản phẩm được giữ ở mức cao. Điều này
làm cho Wal-Mart chạm phải các đối thủ bán lẻ vốn kì cựu ở tại thị trường Đức.
Kết quả phần lớn những lời hứa giá rẻ chỉ là trống rỗng. Bên cạnh đó, trong các
cửa hàng Wal-Mart không chú trọng đến các mặt hàng thực phẩm. Kết quả hơn
50% doanh thu được từ không phải sản phẩm thực phẩm. Trong khi các nhà bán lẻ
Đức rất chú trọng đến các sản phẩm thực phẩm. Ví dụ cho Metro, sản phẩm thực
phẩm chiếm hơn 75% tổng doanh thu.
3.2.3 Hậu quà:
3.2.3 Hậu quà:
Trong tháng 8 năm 2006, Wal-Mart, nhà bán lẻ lớn nhất thế giới, thông báo

Tập đòan bán lẻ Seiyu. Quản lý Isao Saito nói một cách tự hào: “Mục tiêu của tôi
là đưa siêu thị này lên vị trí số 1 trong số gần 400 siêu thị của Seiyu tại Nhật Bản”.
Wal-Mart bắt đầu thâm nhập vào thị trường Nhật Bản năm 2002, cho đến nay
chưa đạt được nhiều thành công. CEO của Wal-Mart châu Á cho biết công ty sẽ
tập trung vào thông điệp giá cả cho mọi người để phát triển công việc kinh doanh
tại châu Á. Tại một thị trường nổi tiếng thế giới với giá cả và dịch vụ đắt đỏ, người
Nhật cần hàng hóa giá cả phải chăng hơn bao giờ hết.
Nhưng một siêu thị chưa đủ để tạo nên thành công của Wal-Mart. Thực tế,
Wal-Mart đang cố gắng xoay xở để tồn tại ở Nhật, nền kinh tế lớn thứ hai thế giới
với 127 triệu dân và là một trong những quốc gia có thu nhập bình quân đầu người
cao nhất thế giới. Đây là một thị trường mà Wal-Mart không thể đánh mất, bởi
Tập đòan cần phải nhanh chóng giảm sự phụ thuộc vào thị trường Mỹ đang ở giai
đọan bảo hòa. Với chi phí quá lớn rót vào Nhật Bản, Wal-Mart càng không dễ
dàng ra đi khi chưa tạo ra mức lợi nhuận mong đợi.
Trước kết quả kinh doanh không mấy khả quan tại Nhật Bản, trong khi chi
phí đầu tư bỏ ra quá lớn, các cổ đông đang gây sức ép buộc Wal-Mart phải rút
khỏi thị trường này. Thậm chí các nhà phân tích tại phố Wall cũng cho rằng, đây
là điều nên làm. Trong một báo cáo gần đây, Tập đòan Tài chính Morgan Stanlay
nhận định: “Hầu như không có dấu hiệu nào cho thấy Wal-Mart sẽ thành công tại
Nhật Bản, trừ phi có chiến lược phù hợp. Đây có thể lại là một sai lầm khác sau
thất bại tại Đức và Hàn Quốc”.
3.3.2 Nguyên nhân
18
18
1. Sa thải nhân viên hàng loạt và đưa hàng hoá không phù hợp vào chuỗi cửa
hàng:
Từ khi bước chân vào Nhật Bản, Wal-Mart đã phải đối mặt với sức ép từ hai
phía: người Nhật và người Mỹ. Trước khi nắm cổ phần chi phối tại Seiyu, năm
2004, Wal-Mart đã thuyết phục ban quản trị của Seiyu sa thải 1.500 người, (tương
đương 25% nhân viên tại trụ sở chính). Kiểu sa thải hàng loạt này rất hiếm khi xảy

vụ khách hàng Nhật. Hơn ¾ trong số 392 cửa hàng tại Nhật Bản hiện đều được
trang bị Smart System, hệ thống máy tính thông minh trong các siêu thị của Wal-
Mart. Công ty còn xây dựng một trung tâm phân phối kiểU Mỹ tại Misato, ngoại ô
Tokyo, với hệ thống băng tải tự động dài gần 5.000 m, có thể xử lý tất cả sản
phẩm ở mọi nhiệt độ. Hệ thống này được kết nối với hệ thông quản lý bán lẻ
Retail Link của Wal-Mart ở Mỹ, cho phép trụ sở chính và các nhà bán lẻ có thể
nhìn thấy mặt hàng nào đang được bán tại siêu thị.
19
19
Tuy nhiên, ông Todayuki Suzuki, với kinh nghiệm làm việc lâu năm tại chuỗi
siêu thị Seiyu cho biết, hệ thống của Wal-Mart không tương thích với Seiyu. Hệ
thống này chỉ tìm kiếm nguồn hàng rẻ nhất, chất lượng tốt nhất trên thế giới, trong
khi người tiêu dùng Nhật đặc biệt ưa chuộng các sản phẩm “made in Japan”, nhất
là thực phẩm.
Còn quản lý Kolodzieski thì cho biết, ông vẫn còn nhiều thứ phải học trong
khi Wal-Mart mới chỉ ở giai đọan đầu để đưa Seiyu phù hợp với hệ thống tòan cầu
của Tập đòan.
Chắc chắn, với nguồn tài chính dồi dào và nắm trong tay công nghệ hiện
đại,Wal-Mart hòan tòan có thể tiếp tục cạnh tranh ở Nhật. Nhưng để đi đến thắng
lợi cuối cùng, Wal-Mart phải giành được sự ủng hộ của nhân viên và khách hàng.
Ông Suzuki-một nhân viên lâu năm của Seiyu cho biết, mặc cho những nổ lực nối
kết của Tập đoàn, các nhân viên đều không tin tưởng Wal-Mart. Chủ tịch
Customer Growth Parners, ông Craig Johnson nói thêm: “Wal-Mart phải thay đổi
rất nhiều mới có thể chinh phục khách hàng tại đây. Và quá trình này sẽ mất một
thời gian dài”. Ít nhất đến bây giờ, Wal-Mart đã có một bài học đắt giá tại đất
nước mà mọi bước đi của doanh nghiệp đều bị dòm ngó và chỉ trích.
3.3.3 Hậu quả
Sau nhiều năm làm ăn trì trệ, doanh số của Seiyu chỉ tăng 0,6% trong năm
2006, nhưng vẫn lỗ 479,5 triệu USD. Trong bảy năm hoạt động tại Nhật, thông
qua chi nhánh Seiyu, hệ thống bán lẻ Wal-Mart chưa bao giờ kiếm được một đồng

công của Wal-mart đồng thời có được những bài học kinh nghiệm cho các doanh
nghiệp Việt Nam đang hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ trong giai đoạn hội nhâp
mạnh mẽ.Và tìm hiểu rõ hơn về đối thủ cạnh tranh trong tương lai khi Wal-mart-
một tập đoàn lớn đang có ý định tấn công thị trường Việt Nam.
21
21