1

Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh
Khoa Đào Tạo Sau Đại Học
Lớp Cao Học Quản Trị Kinh Doanh 2008

Môn Quản Trị Thay Đổi

Bài dịch

C
C
á
á
c
cc
c
h
h
ư
ư
ơ
ơ
n
n
g
g



t
t
h
h
à
à
n
n
h
hc
c
ô
ô
n
n
g
gb
b
ắ
ắ
t
t



S
S
u
u
c
c
c
c
e
e
s
s
s
s
f
f
u
u
l
lC
C
h
h
a
a
n

g
i
i
n
nW
W
i
i
t
t
h
hR
R
e
e
s
s
u
u
l
l
t
t
s

tục", một triết lý hay phong cách quản lý điển
hình của sự tiến bộ như sự cộng tác thiết thực với
nhau, trao quyền cho nhà quản trị cấp trung, hoặc
liên quan đến cả nhân viên. Một số tập trung vào
việc đo lường sự thực hiện như đánh giá cạnh
tranh, đánh giá sự hài lòng của khách hàng, hay
kiểm soát quy trình thống kê. Vẫn còn những
hoạt động khác với mục đích huấn luyện nhân
viên trong việc giải quyết khó khăn hay huấn
luyện thêm kỹ thuật khác.
Các công ty giới thiệu các chương trình này
với giả định rằng nếu họ thực hiện đầy đủ những
hoạt động cải tiến "đúng" thì việc thực hiện cải
tiến chắc chắn sẽ trở thành hiện thực. Ở tâm điểm
của các chương trình này, mà chúng tôi gọi là
"hành động tập trung", là một chuỗi lý luận về cơ
bản chưa được hoàn thiện giữa quá trình với kết
quả, nó gây nhầm lẫn với ý nghĩa.
Các chương trình thay
đổi thành công bắt đầu
từ kết quả
Robert H. Schaffer
& Harvey A.Thomson
Robert H. Schaffer và Harvey A. Thom là những người đứng đầu
trong ban quản trị công ty tư vấn, Robert H. Schaffer và những
cộng sự ở Stamford, Connecticut và Toronto, Ontario. Đây là bài
báo HBR thứ năm của Schaffer. Năm 1988, Harper Business đã

trăm người và truyền đạt ý định của chương trình
đến hàng ngàn người. Cuối năm thứ hai, với nỗ
lực rất lớn, những người tư vấn của chương trình
tóm tắt quá trình: "Bốn mươi tám đội đã đi vào
hoạt động. Hai ý định về cải tiến chất lượng đã
hoàn thành. Tinh thần của nhân viên đối với quá
trình hoạt động là rất tích cực cho đến tận bây
Hầu hết nỗ lực cải tiến tác động nhiều đến việc thực hiện của công ty giống như việc múa mưa vào mọi thời tiết
4

giờ." Họ không báo cáo một tí gì về những cải
tiến hiệu quả – bởi vì nó là con số không.
Phó giám đốc điều hành của một công ty gia
công khoáng sản lớn đã diễn tả kết quả của công
ty ông ta sau ba năm thực hiện chương trình chất
lượng bằng tuyên bố "chúng tôi đã hoàn thành
khoảng 50% mục tiêu đào tạo và khoảng 50%
nhân viên của chúng tôi tham gia nhưng chỉ hoàn
thành được khoảng 5% kết quả theo mục tiêu."
Và ông ta xem các kết quả đó là đáng thưởng.
Đây không phải là những ví dụ độc nhất.
Trong một cuộc khảo sát năm 1991 với hơn 300
công ty điện tử, được tài trợ bởi Hiệp hội điện tử
Hoa Kỳ cho thấy, 73% công ty báo cáo đang tiến
hành chương trình chất lượng toàn diện, trong đó,
63% đã thất bại trong việc cải tiến các khuyết tật
về chất lượng ở mức 10%. Chúng tôi tin cuộc
khảo sát này làm giảm bớt độ lớn lượng không
phù hợp của chương trình tập trung vào hành
động, không chỉ là vấn đề chất lượng của ngành

hội thành viên, các tổ chức chuyên nghiệp, và tất
cả các công ty tư vấn quảng cáo cho chương trình
tập trung vào hành động đã làm cho nó trở nên
phổ biến và chính đáng. Kết quả là, nhiều nhà
quản trị cao cấp đã bị thuyết phục rằng, tất cả
những hoạt động ban đầu này sẽ thực sự đạt được
kết quả trong một vài ngày. Và lúc này, không có
một lựa chọn khả thi nào khác.
Cuộc khảo sát năm 1991 với
hơn 300 công ty điện tử cho
thấy, 63% đã thất bại khi cải
tiến các khuyết tật về chất
lượng ở mức 10%.
Chương trình hướng đến kết
quả bỏ qua việc chuẩn bị, có
mục đích nhanh chóng, kết
quả có thể đo được trong
vòng vài tháng.
5

Họ cũng sai lầm cả trong việc tính toán. Bất
cứ kết quả nào có được từ việc pha trộn các hoạt
động sẽ là tệ nhất. Trên thực tế, một sự thay đổi
là: các quá trình cải tiến hướng về kết quả tập
trung vào việc đạt được những điều cụ thể, những
cải tiến hoạt động có thể đo lường được trong vài
tháng. Điều này có nghĩa là, tăng năng suất, giảm
thời gian vận chuyển, tăng vòng quay hàng tồn
kho, cải thiện mức độ hài lòng của khách hàng,
giảm thời gian phát triển sản phẩm. Với những

hướng về kết quả đều nhắm đến việc củng cố
những khả năng cạnh tranh cơ bản của công ty.
Tuy nhiên, nếu minh họa với nhà máy lắp ráp ô
tô, các cách tiếp cận khác nhau một cách đáng kể.
Phương pháp tập trung vào hành động sẽ bị
những tàn tích của các hoạt động đầu tư chuẩn bị
vô tận làm cho rối bời lên, từ đó sẽ thất bại trong
việc mang lại kết quả mong đợi. Phương pháp
tiếp cận hướng về kết quả sẽ khoanh vùng các
mục tiêu cụ thể và khiến cho nguồn tài nguyên,
công cụ và kế hoạch hành động phù hợp với các
mục tiêu đó. Kết quả là, nhà quản trị biết được họ
đang cố gắng đạt được những gì, nó nên được
thực hiện bằng cách nào và khi nào, và nó được
đánh giá như thế nào.
Sai lầm về tập trung vào hành động
Có sáu lý do trả lời cho câu hỏi tại sao có
nhiều ý kiến chống lại các chương trình cải tiến
tập trung vào hành động:
1. Không tập trung để đạt những kết quả cụ
thể. Trong chương trình tập trung vào hành động,
6

các nhà quản trị sửa đổi cách họ làm việc với
nhau và với nhân viên của họ; họ đào tạo mọi
người; họ phát triển kế hoạch đo lường mới; họ
nâng cao nhận thức cho nhân viên về thái độ của
khách hàng, chất lượng sản phẩm và nhiều việc
khác nữa. Mong đợi là ở chỗ những việc làm này
sẽ làm cho việc kinh doanh tốt hơn. Nhưng các

Trong một trường hợp, một nhà sản xuất
quốc tế lớn xác định có 50 hoạt động khác nhau
mà họ muốn đưa vào để nỗ lực xây dựng chất
lượng toàn diện. Danh sách của công ty bao gồm
nhiều chương trình được giới thiệu ở nhiều nơi
chỉ để mô tả một biểu đồ phức tạp tất cả những
đòi hỏi. Một khi những nhà quản trị cao nhất thực
hiện đầu tư và thực hiện cam kết chung, họ chứng
minh sự khôn ngoan của họ bằng việc tin tưởng
vào các chương trình mà giúp công ty đạt được
bất cứ sự cạnh tranh nào. Nhưng trong thực tế,
không ai biết chắc những hoạt động nào trong số
50 hoạt động thật sự đang làm việc.
3. Kết quả là một từ có bốn chữ cái. Khi các
chương trình tập trung vào hành động không
đúng với việc cải tiến về mặt tài chính và sản
xuất, nhà quản trị ít khi than phiền để họ khỏi bị
quy vào mối lo trong ngắn hạn với chi phí trong
dài hạn – và sẽ cho rằng nguyên nhân là do công
ty chậm trễ trong việc đầu tư vào tài chính và
nhân sự. Do đó, làm họ bị mất khu vực cạnh
tranh. Với một nhà quản trị dũng cảm, họ sẽ cố
gắng để xem xét sự liên hệ giữa việc đầu tư và
thành quả đạt được trong ngắn hạn.
7 So sánh những nỗ lực cải tiến
Trong khi các chương trình tập trung vào hành động và các chương trình hướng đến kết quả có chung một số
phương pháp cho việc bắt đầu thay đổi, thì chúng cũng có những điểm khác biệt sâu sắc.

4. Các chuyên gia nhân sự và các nhà tư vấn
tuyên truyền đến mọi người những từ ngữ và
thuật ngữ, những vấn đề khó hiểu của chương
trình. ("Đó sẽ là một tòa tháp đồ sộ nếu chúng
ta cố gắng thực hiện những vấn đề tương tự
trước khi mọi người, các nhà quản trị và các
nhân viên trải qua khóa huấn luyện về chất
lượng và có một vốn từ và một bộ công cụ giải
quyết chuyên nghiệp.")
4. Các chuyên gia nhân sự và các nhà tư vấn giúp những
nhà quản trị đạt được kết quả. ("Chúng ta có thể
nghiên cứu cách để đo lường thái độ của khách hàng
về dịch vụ phân phối trong một hoặc hai tuần để bạn
bắt đầu cải tiến.")

5. Các chuyên gia nhân sự và các nhà tư vấn thúc
giục các nhà quản trị và nhân viên phải tin
tưởng vào cách tiếp cận và ủng hộ cách tiếp
5. Những nhà quản trị và nhân viên được khuyến khích tin
tưởng cách tiếp cận mang lại những kết quả. ("Tại sao
bạn không gởi vài người của bạn đến các khóa học về
8

cận này. ("Mối quan tâm thật sự của nhân viên
sẽ làm mất nhiều thời gian, nỗ lực và mặc dù
nó có thể là một sự chống đối với nhà quản trị,
họ cần hiểu rằng đó là việc cần thiết để trở
thành một công ty có chất lượng toàn diện.")
chất lượng để kiểm tra nó có thật sự giúp họ đạt được
những mục tiêu cải tiến của họ trong một hoặc hai tháng

năm. Và ở một công ty điện tử lớn, việc giải
thích quá trình giao quyền quản lý hàng năm
cảnh báo rằng việc thực hiện có thể "đau đớn" và
ban quản lý không nên mong đợi để thấy kết quả
trong "một thời gian dài."
4. Sự đo lường ảo. Truyền thông điệp sai
dẫn đến việc các hoạt động cho ra kết quả không
chắc chắn, những người khởi xướng dàn xếp các
lỗi sai bằng cách cân bằng sự đo lường hoạt động
với việc thực hiện cải tiến thực tế. Các công ty
công bố những chương trình chất lượng của họ
với cùng một niềm tự hào họ sẽ công bố những
cải tiến thực tế – lờ đi hoặc thậm chí có thể là
không nhận thức được tầm quan trọng của sự
khác biệt.
Trong một công ty hàng đầu của Mỹ, chúng
tôi nhận thấy một nhóm những người cố vấn về
chất lượng không thể liệt kê những mục tiêu kinh
doanh chính yếu của đơn vị. Thật ngạc nhiên,
chúng tôi hỏi làm thế nào họ có thể đánh giá họ
có thành công hay không. Câu trả lời của họ:
thành công là có 100% nhân viên và quản lý
tham gia vào các buổi huấn luyện về chất lượng
9

đã được quy định – một chương trình quản lý
chất lượng toàn diện trung tâm của công ty. Giải thưởng chất lượng quốc gia Malcom

toàn ý vào các hoạt động này, họ cảm thấy yên
tâm, ít nhất là trong chốc lát, về gánh nặng cải
tiến việc thực hiện.
Những nhà máy phụ tùng ô tô được mô tả
trước đây minh họa cho mô hình này. Những
quản trị cao cấp đã từng nản lòng sau một số giải
Khi công ty đưa ra quá nhiều hoạt động ở quá nhiều
nơi, đòi hỏi một biểu đồ phức tạp chỉ để mô tả chúng.
10

pháp kỹ thuật bị thất bại trong việc cải tiến
những yếu kém của nhà máy. Khi một nhóm
nhân viên xác nhận rằng việc dành hết tâm trí
của nhân viên có thể tạo ra kết quả, ban quản trị
đã nhanh chóng chấp nhận đề nghị của nhóm
nhân viên này để bắt đầu những cuộc họp đội về
sự tậm tâm của nhân viên – những cuộc họp đã
từng thất bại trong việc thực hiện kết quả.

Sự vô ích của những chương trình được dẫn
dắt bởi nhân viên để mang lại cải tiến trong việc
thực hiện được làm nổi bật trong một nghiên cứu
được thực hiện bởi một nhóm của Trường kinh
doanh Havard do Micheal Beer dẫn đầu. Nó
phân tích một số những chương trình thay đổi
của các công ty có quy mô lớn, một vài chương
trình trong số đó đã thành công, số khác thì thất

trình đó phản tác dụng thực sự, họ quyết định tạo
ra, thậm chí, nhiều đội hơn.
Thay đổi theo chất lượng
Trái ngược hoàn toàn với những chương
trình tập trung vào hành động, những cải tiến
hướng về kết quả bỏ qua những trình tự chuẩn bị
dài dòng và nhắm đến việc hoàn thành có thể đo
lường một cách nhanh chóng. Hãy cân nhắc
trường hợp của Ngân hàng Morgan, khi được
biết rằng phải cạnh tranh bình đẳng với những
nhà cung cấp bên ngoài, vị phó chủ tịch lâu năn
"Thành công" ở một công ty là
có 100% nhân viên các bộ
phận tham gia chương trình
huấn luyện về chất lượng.
11

về dịch vụ quản trị của ngân hàng (đã từng phụ
trách về 20 dịch vụ chức năng bao gồm in ấn, ăn
uống và thu mua) nhận ra rằng chìa khóa để tồn
tại là dịch vụ tốt hơn và chi phí thấp hơn. Để bắt
đầu đáp ứng yêu cầu này, ông ta yêu cầu người
đứng đầu của mỗi bộ phận chức năng chọn một
hoặc hai mục tiêu cải tiến dịch vụ mà những mục
tiêu này quan trọng đối với "khách hàng" bên
trong và có thể đạt được nhanh chóng. Những
người đứng đầu đơn vị tham gia nhiều hội thảo
và làm việc với những nhà tư vấn nhưng luôn
luôn duy trì một sự tập trung rõ ràng về sự khởi
phát các quy trình cải tiến mà những quy trình

lập mục tiêu, hệ thống thông tin, và các mối quan
hệ khách hàng trong chế độ JIT khi sự thay đổi
xuất hiện khả năng tăng tốc sự phát triển hướng
về các mục tiêu đo lường được. Trái ngược với
điều này là các chương trình hướng đến hoạt
động, nơi mà tất cả nhân viên có thể được gửi đi
đào tạo theo một hình thái nghi thức đặc biệt vì
đó là điều phải làm.
Trong dự án bộ phận microfilm của ngân
hàng Morgan, ba giám sát theo ca đã cùng làm
việc với nhau như một nhóm thống nhất – không
phải để tăng cường túp lều làm việc theo nhóm
mà để tìm ra cách nhằm giảm thời gian giao
hàng cho khách hàng. Bao giờ cũng vậy, đầu
tiên, họ cùng tạo ra một kế hoạch cải tiến công
việc chi tiết và các tiểu mục tiêu theo tuần. Họ
đăng kế hoạch làm việc này bên cạnh một biểu
đồ hiển thị các hoạt động hàng ngày. Các nhân
viên ở ba ca làm việc tích cực tham gia vào dự
12

án, đề xuất ý kiến cho sự thay đổi quá trình, quá
trình tiếp nhận đào tạo cơ bản đã được áp dụng
ngay lập tức, và chịu trách nhiệm thực hiện.
Vì vậy, thay vì làm cho các khoản đầu tư
lớn để truyền cho tổ chức một sự pha trộn rối
loạn các hoạt động cải tiến, bộ phận microfilm
và mỗi bộ phận của các dịch vụ quản trị khác
được đề xuất các bước đổi mới gia tăng, để hỗ
trợ cho các mục tiêu hoạt động cụ thể.

hiện việc cải tiến hoạt động bớt đi một hoạt động
theo niềm tin và thêm một hoạt động ra quyết
định lý trí dựa trên bằng chứng.
3. Sự củng cố thường xuyên làm cho quá
trình cải tiến trở nên mạnh mẽ. Không có tác
nhân kích thích nào mạnh mẽ hơn sự thành công
thường xuyên. Bằng cách thay thế các mục tiêu
cải tiến quy mô rộng, vô định hình bởi các dự án
ngắn hạn, lớn dần mà nhanh chóng mang lại kết
quả hữu hình, các nhà quản trị và nhân viên có
thể tận hưởng những thành quả tâm lý của sự
thành công. Việc tự mình thể hiện khả năng để
thành công không chỉ mang đến sự ủng hộ cần
thiết mà còn tạo sự tin tưởng của ban quản trị và
các kỹ năng cho các cải tiến liên tục gia tăng.
Ví dụ, nhà quản trị bộ phận microfilm của
ngân hàng chưa bao giờ có kinh nghiệm lãnh đạo
cải thiện hoạt động quan trọng. Thật không dễ
dàng cho cô ta để bắt đầu quá trình khi phải đối
mặt với sự hoài nghi của nhân viên. Tuy nhiên,
Nhân viên cần trải nghiệm thành
công trong các chương trình cải
tiến của họ – điều đó tạo nên sự tự
tin và các kỹ năng cho các cải tiến
không ngừng gia tăng.

13

trong vòng vài tuần, khi các biểu đồ trên tường
cho thấy số thời điểm đã định trước bị lãng phí

không giống như các chương trình tập trung vào
hoạt động chỉ tập trung vào những thay đổi sâu
rộng về văn hóa, các chương trình đào tạo quy
mô lớn, và quá trình đổi mới đồ sộ, các chương
trình hướng đến kết quả bắt đầu bằng cách xác
định những cải tiến hoạt động cần thiết, cấp bách
nhất và khắc ra những mục tiêu gia tăng cần
nhanh chóng đạt được.
Bằng cách sử dụng mỗi dự án gia tăng như
là một mặt bằng thử nghiệm cho những cách
thức mới để quản lý, đo lường, và tổ chức các
kết quả, ban quản trị dần dần tạo nên một nền
tảng kinh nghiệm để xây dựng một sự cải tiến
hoạt động rộng khắp tổ chức. Một khi nhà quản
trị của bộ phận microfilm của Morgan đã thành
công trong cuộc họp thay đổi hoàn toàn mục tiêu
trong vòng 24h cho một bộ phận khách hàng nội
bộ, cô ta mở rộng quá trình cho các bộ phận
khách hàng khác.
Trong mỗi một đơn vị trong số 19 bộ phận
dịch vụ khác, việc mở rộng tương tự cũng xảy ra.
Những nhà quản trị bộ phận chia sẻ các kinh
nghiệm của họ trong các hội nghị phê bình chính
thức để mọi người có thể hưởng lợi từ những
thực tiễn tốt nhất. Trong thời hạn sáu tháng, mỗi
nhà quản trị và giám sát dịch vụ hành chính đã
tích cực chủ trì một hoặc nhiều dự án cải tiến.
Trên cơ sở kết quả thực tế, các nhà quản trị có
thể khuyến khích một quá trình cải tiến liên tục
truyền rộng ra, và họ đề xuất hàng tá sáng kiến

thành hoạt động đều đặn hằng ngày của nhà máy,
nên hiệu quả nhiệt năng có xu hướng giảm đi khi
các kỹ sư chuyển sự chú ý của họ ở nơi khác.
Trong 9/1990, người giám sát vận hành
quyết định thực hiện phương pháp tiếp cận
hướng về kết quả để cải thiện hiệu suất nhiệt
năng. Ông và đội ngũ quản lý của mình đã cam
kết đạt được một cải tiến gia tăng hiệu suất nhiệt
năng cụ thể đáng giá khoảng $500,000 mỗi năm,
mà không cần đầu tư thêm nhà máy. Để bắt đầu,
họ xác định một vài cải tiến mà họ có thể hoàn
thành trong vòng ba tháng và các đội được thành
lập để giải quyết mỗi một sự cải tiến đó.
Một nhóm năm người điều hành, các nhân
viên bảo trì và một giám sát viên nhận trách
nhiệm cho việc giảm thất thoát hơi nước từ hàng
trăm van hơi nước nhà máy. Các thành viên
trong nhóm bắt đầu bằng cách loại bỏ tất cả các
rò rỉ trong một khu vực của nhà máy. Sau đó, họ
chuyển sang các khu vực khác. Trong quá trình
này, họ tìm ra các cải tiến để đóng kín van và
nghĩ ra phương pháp mới để báo cáo rò rỉ.
Một đội ngũ nhân viên khác được giao
nhiệm vụ làm giảm nhiệt thoát ra qua khe hở
trong các lò nung rất lớn. Đối với tiểu dự án đầu
tiên của mình, nhóm đã đảm bảo rằng tất cả 96
cửa kiểm tra trên các bức tường lò có thể hoạt
động được và được đóng lại khi không sử dụng.
Vẫn còn một nhóm khác, nhóm này cam kết
giảm lượng carbon không cháy khi đi qua lò, bắt

hiện một loạt các dự án mới. Đến cuối năm đầu
tiên, các cải thiện hiệu suất này đã tiết kiệm cho
ty hơn 1 triệu đôla một năm, gấp đôi mục tiêu
ban đầu.
Ngoài thu nhập bằng tiền – thu nhập có
được từ hoạt động đầu tư không đáng kể – cấu
trúc tổ chức Eddystone đã bắt đầu thay đổi sâu
sắc. Điều gì đã làm cho tổ chức có tôn ti, có
truyền thống trở nên linh hoạt và sẵn sàng thay
đổi. Những tham vọng được thiết lập và đạt được
theo mục tiêu dài hạn trở thành một phần trong
thông lệ của công ty khi các nhà quản lý đưa
ngày càng nhiều quyết định cho tổ chức. Thậm
chí, khi nhà quản trị dỡ bỏ cam kết, và hiện nay
Tại một nhà máy điện, hai tấn than đá chất thành đống trong bãi đậu xe của giám đốc đã kịch tính hóa
hiệu suất nhiệt năng nghèo nàn.
16

những người quản lý các dự án cải tiến báo cáo
trực tiếp cho nhóm quản lý cấp cao hơn.
Các nhà quản trị Eddystone và công nhân ở
mọi cấp độ tiếp tục trải nghiệm và đưa ra những
quá trình cải tiến hiệu suất rất sáng tạo. Sự thay
đổi sâu sắc có thể không bao giờ xảy ra nếu bằng
cách gởi họ đến các lớp học đào tạo và sau đó
nói với họ rằng "bây giờ bạn đã có quyền; hãy
làm đi."
Trong những khóa học đạt được kết quả, ban
quản trị Eddystone đưa ra nhiều kỹ thuật mà dựa
vào đó, các nhà tổ chức của các chương trình

thực hiện bằng phương pháp hướng đến kết quả.
Các buổi làm việc có nhiều nhóm nhân viên
Lighting khác nhau tham gia, đặc điểm chính của
buổi luyện tập là để xác định một số vùng mục
tiêu đem lại chiến thắng nhanh chóng. Có nhiều
sáng kiến mà các nhân viên đưa ra sự cải tiến có
thể đo được trong thời gian ngắn. Ví dụ, để nâng
cao tốc độ phát triển sản phẩm mới, những người
tham gia đề nghị năm thành phần chức năng
riêng biệt có thể kết hợp thành một, một đề nghị
được đáp ứng nhanh chóng. Để đưa sản phẩm
đến khách hàng nhanh hơn, một nhóm đưa ra
những sáng kiến làm việc với khách hàng và
công ty vận chuyển để lên lịch vận chuyển hàng
hóa trong bao nhiêu ngày để đến được khách
hàng. Kết quả của cuộc thử nghiệm đầu tiên này
rất thành công, GE Lighting đã mở rộng hệ
thống lịch trình đến hàng trăm khách hàng.
Một nhóm khác có nhiệm vụ làm giảm sự
bồi thường cho sản phẩm dễ vỡ trong quá trình
17

vận chuyển – chi phí trực tiếp bằng đôla và cả về
sự hài lòng của khách hàng. Các nhóm nhỏ hơn,
được hình thành để nghiên cứu việc thiết kế bao
bì và tấm lót khi vận chuyển, theo dõi những
mẫu vận chuyển từ nơi bắt đầu cho đến điểm kết
thúc và hỏi ý kiến khách hàng về những sáng
kiến cải tiến của họ. Trong vòng vài tuần, các
thành viên trong nhóm đã có đủ thông tin để đưa

1. Yêu cầu mỗi đơn vị thiết lập và đạt được
một số mục tiêu thực hiện trong ngắn hạn.
Không có một tổ chức nào mà ban quản trị
không thể bắt đầu cải thiện kết quả thực hiện
nhanh chóng với các nguồn lực trong tay – thậm
chí, khi đối mặt với những quan điểm và sự thiếu
kỹ năng, sự hạn chế nguồn lực và con người,
điều kiện thị trường không ổn định và những trở
ngại có thể nhận biết được. Khi bắt đầu, các nhà
quản trị có thể hỏi trưởng các đơn vị về việc cam
kết đạt được mục tiêu cải thiện trong thời gian
ngắn như thời gian đáp ứng yêu cầu khách hàng
nhanh hơn, chi phí thấp hơn, tăng doanh số bán
hàng hay cải thiện dòng tiền. Cũng có thể yêu
cầu họ kiểm tra việc quản lý, quy trình hay sự
đổi mới kỹ thuật để giúp họ đạt được mục tiêu.
2. Kiểm tra lại định kỳ sự tiến bộ, nắm bắt
những bài học cần thiết và chỉnh sửa chiến lược.
Sự cải tiến hướng đến kết quả là một quá trình
trải nghiệm trong đó các nhà quản trị sử dụng
kinh nghiệm cũng như dữ liệu trong mỗi giai
đoạn để định hình cho giai đoạn kế tiếp. Trong
mỗi phần làm việc theo lịch trình, nhà quản trị
cấp cao nên xem xét và đánh giá sự tiến bộ trong
18

những dự án tập trung đến kết quả hiện tại và
học hỏi cái gì nên làm cái gì không nên làm.
Làm mới từ những trải nghiệm: làm sao để
các nhóm dự án có thể đạt được mục tiêu nhanh

số, ban quản trị cấp cao quyết định đưa vào cho
cả bộ phận marketing, lương thưởng dựa trên kết
quả thực hiện, điều này phản ánh những điều học
được từ sự trải nghiệm. Bằng cách này, một công
ty có thể xây dựng thành công những sự đổi mới
trong hệ thống và loại bỏ những việc không
thành công trước khi nó gây hại cho công ty.
4. Sáng tạo bối cảnh và xác định cơ hội
kinh doanh. Ban quản lý cấp cao cần thiết lập
một tầm nhìn rộng để hướng dẫn quá trình cải
tiến liên tục trong khung hướng dẫn chiến lược
cho hoạt động kinh doanh và tầm nhìn về hệ
thống hoạt động sẽ như thế nào trong tương lai.
Một tầm nhìn sáng tạo có thể là một nguồn kích
thích sáng tạo và động lực cho các nhà quản trị
và nhân viên, những người đang được yêu cầu
đem lại sự thay đổi. Nhưng làm sao hình dung
được tầm nhìn sẽ như thế nào, làm sao nó đồng
nhất với sự cải tiến, những nhà quản trị cần phải
chuyển nó thành hình dạng cụ thể và thành mong
đợi hấp dẫn cho những thành tích đạt được trong
thời gian ngắn. Ví dụ, tại Philadelphia Electric,
việc cải thiện đáp ứng cho yêu cầu dứt khoát của
ban quản trị về việc cải tiến và giảm chi phí.
Quá trình cải tiến hướng đến kết quả không
làm an tâm ban lãnh đạo cấp cao trong việc chịu
trách nhiệm đưa ra những quyết định chiến lược
19

khó khăn cho sự sống còn và phồn thịnh của