Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh
Khoa Đào Tạo Sau Đại Học
Lớp Cao Học Quản Trị Kinh Doanh MBA 08
−−−−−−−−−−−−−−−−

BÀI TẬP MÔN HỌC
THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC


QUẢN LÝ
QUẢN LÝSỰ THAY ĐỔI
SỰ THAY ĐỔI
:
:

NGHỆ THUẬT CÂN BẰNG
NGHỆ THUẬT CÂN BẰNG

g
e
e
:
:T
T
h
h
e
eA
A
r
r
t
to
o
f
fB

 TRẦN QUỐC TẾ
 LÊ NGỌC THẾ

TP. Hồ Chí Minh – 2010

Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22]
2 ự thay đổi mang tính cá nhân một cách mãnh liệt. Để thay đổi xảy ra trong bất kỳ tổ
chức nào, mỗi cá nhân phải nghĩ, cảm nhận và làm những việc khác biệt. Thậm chí
trong những tổ chức lớn, với hàng ngàn lao động am hiểu tốt chiến lư ợc của công ty
đủ để biến đổi chúng thành những hành động thích hợp, các nhà lãnh đạo phải
giành được cảm tình của từng người dưới quyền. N ghĩ về điều này như là 25.000 con người
trao đổi kinh nghiệm và thực hiện ở cùng một nơi và cùng một thời điểm như nhau. Một số
ít cho rằng thay đổi tổ chức là một việc khó khăn và là một tin tức kh ó chịu trong mỗi
chương trình nghị sự của công ty.
Vấn đề của hầu hết các cấp điều hành là việc quản lý sự thay đổi không giống như
những công việc quản lý khác mà họ đã từng thực hiện. Một vị Giám đốc Điều hành (COO)
tại một tổ chức lớn đã nói với tôi rằng khi thực hiện thậm chí là giải quyết một vấn đề tổ
chức phức tạp nhất, ông ta có tất cả những kỹ năng mà ông ta cần. Nhưng khi quản lý sự
thay đổi, những kiểu mẫu mà ông ta sử dụng cho mục đích tác n ghiệp lại không hoạt động.
“Nó giốn g như một công ty đang trải qua năm ca phẫu thuật y học cùng lúc”, ông ta bảo
tôi rằng “Ai đó chịu trách nhiệm chữa trị ống chân răng, một người thì cố định chân gãy,
người khác điều chỉnh khớp vai lệch, và vẫn còn một người nữa chữa trị sỏi túi mật. Từ ng
ca phẫu thuật là một sự thành công, nhưng bệnh nhân có thể chết vì sốc”.
Vấn đề rất đơn giản: “chúng tôi đang sử d ụng một mô hình cơ học, đầu tiên áp dụng

năng lượng của họ để quản lý quá trình thay đổi. Khi
quá trình thay đổi ổn định, TMT giải tán, cho đến khi
đó, nhóm sẽ giám sát các nỗ lực thay đổi của tổ chức.
Quản lý sự thay đổi là quản lý sự thảo luận giữa
những người dẫn đầu việc nỗ lực thay đổi v ới những
người được kỳ vọng trở thành một nhân tố trong những
chiến lược mới, quản lý n gữ cảnh của tổ chức mà theo
đó việc thay đổi có thể diễn ra, và quản lý các mối liên
kết cảm xúc cần thiết cho bất kỳ sự biến đổi nào.
ây là con đường mà hầu hết các công ty tiếp cận sự thay đ ổi: Giám đốc điều
hành hay Trưởng bộ phận thông báo “Chúng ta phải thực hiện một vài thay
đổi quanh đây. Những người sau đây được chỉ định vào lực lượng đặc
nhiệm, để đạt đư ợc kiểu mẫu mới của chúng ta. Lực lượng đặc nhiệm sẽ báo cáo lại cho tôi
sau 9 0 ngày ”.
Điều gì xảy ra tiếp theo hoàn toàn dự đoán được. Lực lượng đặc nhiệm đi làm việc, họp
kín, thực hiện trong nhiều giờ để đạt thời hạn cu ối cùng. Các t hành viên sẽ không nói với
người khác trong tổ chức. Họ để hết tâm trí vào việc cố gắng phát triển sự năng động nhóm
của chính họ và thử nghiệm liệu nhiều thứ xảy có thể xảy ra. Trong số đó đồng ý rằng: việc
cố gắng để cho mọi người nắ m được tình hình là một sự lãng phí, một sự xa hoa mà họ
không thể đáp ứng. Một khi thời hạn 90 ngày đến, và thời gian để báo cáo với chủ, khi đó
lực lượng đặc nhiệm sẽ chỉ ra cách thức để mọi người biết cái gì đã hoàn thành.
Đ
Các thành viên lực
lượng đặc nhiệm
thường đồng ý rằng:
việc cung cấp thông
tin cho các thành
viên khác trong
công ty là một sự
lãng phí, một thứ xa

không mang lại một kết quả như mong đợi.
Kịch bản này rất là phổ biến. Tôi thấy nó diễn ra ngay tại một công ty lớn đang tiến
hành tổ chức lại cơ cấu công ty và đ ịnh vị lại cơ quan đ ầu não. Nhóm điều hành làm việc
trên các dự án mà không bao giờ có một thông báo chính thức. Nhưng điều đó không có
nghĩa là những người khác trong tổ chức không biết điều gì đang diễn r a. Thuật ngữ “Cuộc
họp Ủy Ban Tái cơ cấu” xuất hiện thường xuyên trên lịch làm việc của thư ký các thành
viên hội đồng. Mọi người được thông báo rằng họ phải bỏ ra nhiều thời gian hơn cho dự án
này hơn là cho bất kỳ dự án khác. Và tin đồn xuất hiện đến nỗi khi một thành viên hộ i đồng
bước ra khỏi cuộc họp, họ trông rất là lo lắng.
Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22]
5 M ọi người trong tổ chức có cách hiểu của riêng họ: một vấn đề to lớn đang diễn ra bởi
vì họ mất quá nhiều thời gian cho nó. Và phải khủng khiếp lắm bởi vì họ không muốn kể
cho chúng ta về nó.
Và sau chín tháng, hội đồng quản trị mới thông báo chính t hức – thậm chí là việc đó đã
được thực hiện theo cách tối thiểu hoá các cơ hội để thảo luận. Từng thành viên hội đồng đi
đến nhữn g nơi khác nhau và đọc cùng một bảng báo cáo trong một giờ, buổi họp mở rộng
công ty được chọn vào một ngày thứ năm. Việc thông báo là một đi ều tệ hại cực kỳ: hội
đồng đã quyết định tái cơ cấu lại công ty và di chuyển cơ quan đầu não đến một thành phố
khác. Không có sa thải, nhưng những ai làm việc tại trụ sở c hính phải tái định vị. Toàn
công ty có kho ảng 35.000 người, chỉ khoảng 1.500 người bị ảnh hưởng trực tiếp bởi quyết
định này.
Sau khi thông báo, không có thời gian phân công cho việc hỏi và trả lời, và cũng chẳng
có thảo luận về sự chuyển đổi này. Các nhà điều hàn h không nghĩ là điều này rất cần thiết
bởi vì họ đã gửi đi các bảng báo cáo với đầy đủ các thông tin đến các nhà quản lý trong

ra hay m ột sự tưởng tượng thoáng qua. Phải tốn thời gian để mọi người nghe, hiểu, và tin
vào thông điệp. Và nếu họ không đặc biệt thích những điều mà họ nghe, khi đó thậm chí
phải tốn nhiều thời gian hơn nữa để họ có thể h iểu khái niệm sự thay đổi.
Theo quan điểm của các n hà quản trị, người phải thực
hiện chương trình thay đổi trong nhiều tháng, thông điệp
nhanh chóng trở nên lạc hậu. Nhưng những gì cần tính
chính là quan điểm của những người khác trong công ty.
Họ đã nghe thông điệp chưa? Họ có tin không? Họ có
biết nó có nghĩa là gì không? Và họ có thể tự hiểu và tiếp
thu được hay không? Cho đến khi các nhà quản trị lắng
nghe, nhìn và hỏi vừa đủ để biết rằng câu trả lời cho tất
cả các câu hỏi trên là vâng, họ không cần phải giao tiếp
với nhau nữa.
heo sự hiểu biết thông thường, sự thay đổi hoạt động như sau: Bạn bắt đầu
bằng cách cho mọi người thấy được sự hình thành một tầm nhìn mới của công
ty, điều đó làm thay đổi thái độ của họ. Sau đó họ sẽ tự động thay đổi hành vi
của mình dẫn đến hiệu suất của công ty được cải thiện. Sau khi nhìn thấy được sự cải thiện
này, họ sẽ xác nhận cam kết tham gia vào chương trình thay đổi của công ty, và vòng xoáy
thành công sẽ tiếp tục diễn ra.
Điều này có thể đã xảy ra ở một vài công ty nào đó. Nhưng tiêu biểu hơn, các nhà quản
lý đưa ra một chương trình thay đổi với mong muốn mang lại sự phấn khởi cho các nhóm
đông người và họ muốn nhóm của mình có "một thái độ chiến thắng". Vì vậy khi loan báo
chương trình, họ “thực hiện vì sự yêu thích”, tìm kiếm để có được sự tin tưởng của mọi
người vào tầm nhìn mới.
T
Ngay bây giờ, các
nhóm đông người
đã xuyên suốt
nhiều chương
trình thay đổi mà

Ví dụ, một kỹ thuật quản lý phổ biến là thúc đẩy việc ra quyết định xuống cấp thích hợp
thấp nhất. N ghe có vẻ đơn giản, trong cứ tưởng đơn giản. Tôi đã hiện diện nguyên một buổi
sáng khi một giám đốc điều hành vừa được khai sáng đi đến một nhà máy cho cuộc họp tất
cả các nhân viên. Ông nói chuyện về sự trao quyền, sự thẳng thắn và sự cần thiết phải đặt
tất cả các vấn đề lên bàn. Sau đó ông ta mời những người hiện diện đặt câu hỏi về bất cứ
điều gì theo tư duy của họ. Một nhân viên dũng cảm giơ tay và hỏi lý do tại sao một quản lý
nhà máy có thể phải chịu trách nhiệm đối với thiết bị trị giá hàng triệu đôla nhưng chỉ có
thẩm quy ền chấp thuận (duyệt) ở mức $5,000 thôi.
Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22]
8 "Một câu hỏi thú vị!" Tổng Giám đốc Điều hành đáp trả lập tức. "Tôi tin nhiều vào sự
trao quyền, tôi sẽ cho anh ta thẩm quyền chấp thuận đến mức $1.000.000". Người công
nhân hỏi đã hỏi câu hỏ i trên rất ấn tư ợng. Tổng G iám đốc Điều hành hãnh diện. Còn người
quản lý nhà máy thì lo sợ. Điều gì ông ta đã học được vào buổi sáng đó trị giá $995,000? Ai
đã giúp đỡ ông ta đưa ra quyết định liên quan đến nhiều tiền như thế? Ông t a có thể mong
đợi bất kỳ sự khoan dung nào không khi sai lầm đầu t iên của ông trị giá $250,000? Vị Tổng
Giám đốc điều hành đã thực hiện một cử chỉ "mời gọi sự yêu thương" một cách mạnh mẽ,
nhưng ông ta đã bỏ quên yếu tố rất quan trọng: ông ta đã không chuẩn bị một quản lý nhà
máy để có thể chịu trách nhiệm lớn như thế.
Trao quyền không có nghĩa là buông lỏng. Việc cho
phép người khác làm điều gì đó khác biệt sẽ không hữu ích
nếu họ không thể làm điều đó. Sự cho phép đó chỉ làm cho
họ đi đến thất bại. Thiết lập bối cảnh cho sự thay đổi có
nghĩa là chuẩn bị cho các người tham gia sự hiểu biết về
những gì họ làm và nhữn g điều họ không biết, làm việc

ra, mọi người không tin vào một hướng đi mới vì họ hoãn mọi sự hoài nghi của mình. Họ
tin tưởng bởi họ đang thực sự nhìn thấy hành vi, hành động, và kết quả dẫn họ đến kết luận
rằng chương trình này đang hoạt động.
Các công ty không thể xây dựng luật lệ cho cảm xúc của nhân viên họ, nhưng các công
ty thuê hành vi của họ. Nghe thật thô thiển nhưng đó là sự thật. "thái độ chiến thắng" tạo
nên sự khác biệt, thị trường hóa những ý tưởng mới là quan trọng và cẩn thận trong việc
tiếp cận một tổ chức. Thậm chí phương pháp tiếp cận để thay đổi đó sẽ không biến đổi
những người sống sót sau thay đổi dày dặn đi. Đối với tất cả nhân viên, nhà quản lý đã tận
dụng nhiều trên những gì họ làm hơn là những gì họ cảm thấy.
rong nhiều thập kỷ,

các vị giám đốc cùng nhân viên được nhắc nhở phải kềm
chế cảm xúc của họ mỗi khi bước vào công ty. Và đó là một sai lầm lớn. Một
điều đáng nói ở đây là hành vi dễ tiếp cận được các nhà quản lý hơn so với
cảm xúc, một điều nữa hoàn toàn có thể nói rằng cảm xúc sẽ không có chỗ trong công việc.
Sự thay đổi cơ bản là những cảm xúc, công ty muốn công nhân của họ đóng góp bằng
cả con tim và khối ốc thì phải chấp nhận là xúc cảm rất cần thiết cho phong cách quản lý
mới. M ô hình quản lý cũ cho rằng, lúc mọi người làm việc chỉ được cho phép cảm nhận
những xúc cảm mà dễ dàng kiểm soát được, những xúc cảm có thể được phân loại là "tích
cực." Mô hình quản lý mới cho rằng quản lý con người là quản lý các cảm xúc. Vấn đề là
có hay không có người có xúc cảm "tích cực", đó là cách họ đối phó với chúng. Trong thực
tế, các chương trình thay đổi thành công nhất cho thấy các tổ chức lớn kết nối mọi người
với nhau trực tiếp nhất thông qua các giá trị, và các giá trị đó cuối cùng là niềm tin và cảm
xúc.
Tôi thấy một ví dụ kinh điển về vấn đề này tại một công ty lớn với hơn 100.000 nhân
viên trên toàn cầu, đang tìm kiếm để phát triển một tuyên bố giá trị như một cách để đem
mọi người gần lại với nhau. Nhóm điều hành đã tạo ra một cam kết trí tuệ cho khái niệm
các giá trị nhưng chỉ cho thấy một ít sự tiến bộ ở vài tháng cho đến khi một ngày đột phá
tình cờ chuyển họ lên một cấp độ khác. Nhóm điều hành đã được tập hợp cuộc họp, nhưng
các chương trình nghị sự chính thức đã bị trì hoãn. Để lấp đầy thời gian, họ đã tham gia vào

cắt mình ra khỏi cuộc sống xúc cảm của họ. Thậm chí quan trọng hơn, họ cắt bỏ những ý
tưởng, giải pháp và quan điểm mới mà người khác có thể đóng góp.
Hệ quả là khi các nhà quản lý không sẵn sàng để cho chính mình hoặc nhân viên của
mình trải nghiệm xúc cảm "tiêu cực", dù cho có tình trạng thất vọng hoặc khó khăn có thể
xảy ra. Sự thật là tập hợp một nhóm người lại với nhau và cho phép họ trút những cảm xúc
của họ có thể khởi xướng lên một vòng xoáy tiêu cực. Nhưng nó cũng đúng khi có nhiều
cách đơn giản và hiệu quả để nói với mọi người "Bạn có thể ghé thăm thành phố Pity,
nhưng bạn không được phép chuyển đến đó sinh sống".
Tôi thấy quá trình này ở một nơi làm việc tại một bộ phận hệ t hống thông tin của một
công ty khi đang trải qua một sự chuyển đổi máy tính lớn và phức tạp. Thay vì phủ nhận sự
ngừng hoạt động của tổ chức sẽ tạo ra nhu cầu khổng lồ lên bộ phận này và mọi người ở đó
Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22]
11 sẽ bị căng thẳng rất trầm trọng, các giám đốc dự án quyết định chỉ công nhận sự chuy ển đổi
này là thật sự rất khó khăn mà thôi. Điều đầu tiên các giám đốc dự án làm là thực hiện các
áo thun đủ rộng để vừa vặn cho tất cả mọi người mặt làm đồng phục. Phía trước có ghi
những từ, "Vâng, thật khó" nhưng phía sau là câu nói, "Nhưng chúng tôi có thể làm".
Vị Giám đốc dự án cũng dự kiến họp vào các buổi chiều thứ ba và thứ sáu với đội và
người sử dụ ng chính của họ. 15 phút đầu tiên, nhóm sẽ
tới thăm thành phố Pity. Mọi người sẽ đi và đi với sự
phàn nàn thường lệ về thời gian khó khăn sẽ xảy ra. Vì
là một nhóm, họ chỉ có thể thừa nhận mọi sự khủng
khiếp nhưng chỉ trong vòng 15 phút. 15 phút tiếp sau
đó, cuộc họp đã trở thành một phiên họp khoác lác, nơi
mọi người nói lên tất cả các chiến thắng nhỏ - những

điểm mà bạn cần nó nhất. Có một số công ty mà n hân viên tin tưởng.
Nhưng nếu một khi công ty đang gặp rắc rối, hoặc nếu nó ở giữa một nỗ
lực thay đổi, vi ệc thiếu tin tưởng sẽ tự động nổi lên như là một rào cản khó vượt qua.
Điều này được giải thích một phần bởi tháp nhu cầu của Maslow, hệ thống cấp bậc nhu
cầu của con người mà đã được xác định bởi các nhà tâm lý học Abraham Maslow. Đỉnh
tháp, nơi mà người ta thích nhất, là nơi tự họ biến nhu cầu của mình thàn h hiện thực, hợp
nhất thực hiện và tài năng, trí tuệ, giá trị, và nhu cầu thể chất lẫn tinh thần của họ. Trong
môi trường làm việc mới, nơi mà các công ty sẽ đề xuất phân quyền cho nhân viên tự thực
hiện đang được thúc đẩy.
Ở đáy tháp, Maslow bố trí là sự đảm bảo an toàn tự nhiên (sinh lý), nhu cầu mỗi người
là phải cảm nhận được sự an toàn khỏi các mối nguy hiểm, nguy hại hay rủi ro. Trong môi
trườn g cạnh tranh mới, hình thức đảm bảo an ninh việc làm là điều mà quản lý không thể
cung cấp. Với sự cạnh tranh cao, vi ệc cắt giảm quy mô và những nhu cầu mới xuất phát từ
khách hàng, hầu như không có an ninh việc làm.
Nhưng trong thực tế những nhà quản trị gởi cho những người lao động của họ những
thông điệp mâu thuẫn. Mặt khác, họ kh uyến khích người lao động chuyển đến đỉnh tháp
M aslow, nhằm giúp nhận ra khát vọng lớn lao của họ. Ở khía cạnh khác, những nh à quản
trị sẽ nói với người lao động rằng nhu cầu cơ bản nhất của họ v ề sự an toàn và sự yên ổn là
không đư ợc bảo đảm. Không có gì đáng ngạc nhiên, trong một môi trường, sự tín nhiệm trở
thành một vấn đề quan trọng.
Sự tín nhiệm thay đổi theo thời gian dựa trên hai y ếu tố: năng lực và khả năng tiên đoán.
Trong bất cứ tổ chức nào, mọi người đều muốn biết những gì mong đợi, họ muốn dự đoán
trước. Đó là lý do tại sao khi ở giữa giai đoạn thay đổi, lòng tin đ ã bị xói mòn khi mà những
quy tắc n ền tảng đã thay đổi. Điều này đặc biệt đúng trong những tập đoàn có qui mô lớn,
trước đây đã thành công. Theo những hợp đồng lao động đã ký giữa người lao động và
công ty, khả năng tiên đoán các thỏa thuận n gầm của nh ư: lợi tức hà ng năm của các dịch
vụ, thời gian chiếm hữu, và lòng trung thành, người lao động đều có th ể tính toán vào thỏa
thuận. Định hướng nghề nghiệp cũng được dự đoán. Ví dụ, một kỹ sư biết rằng thời gian
lao động của anh ấy hay cô ấy sẽ đi theo một tiến trình định sẵn, bắt đầu bằng việc thực
hiện một dự án nhỏ, sau đó lên dự án lớn, dần dần tự chịu trách nhiệm với vai trò là một trợ

nhóm. Thời điểm này, anh ta nói “chúng ta đã t hực hiện nó được một năm. Hiện tại mọi
người biết chúng ta đang nói về điều gì và chúng ta bắt đầu đạt được đà đi tới. Bởi vì chúng
ta có trách nhiệm với cách quản lý mà bạn đang làm và chúng t a đã thay đổi những quy luật
chung về nghề nghiệp của bạ n. Tôi sẽ một lần nữa đưa ra lời mời của tôi. Nếu bạn không
nghĩ rằng bạn có thể điều hành theo cách mới này, hãy đ ến gặp tôi”.
Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22]
14 Kết quả của lời mời lần hai này, nhiều người đã đứng lên phía trước. Chương trình thậm
chí đã được đón nhận nhiều động lực hơn; những nh à quản trị v à người lao động cảm t hấy
rằng họ hiểu được mục đích của côn g ty và những luật lệ nền tảng cho việc hình thành thay
đổi.
Phần thứ hai của công thức là năng lực. Đề tạo lòng tin một tổ chức, cả nhà quản trị và
những báo cáo của họ phải nhận diện năng lực đang được cung ứng, và một mặt phải tin
rằng những năng lực khác đóng một vai trò mới. Trong tổ chức cũ, năng lực được nhận
diện theo những nội dung của năng lực phân phối. Những vị giám đốc sẽ nói “tôi không
quan tâm cách mà bạn làm nó, cái tôi quan tâm chỉ là kết quả sản xuất ”. Ngày nay, những
nhà quản trị đã nhận ra rằng nếu quá trình của họ được sắp xếp thứ tự và có kiểm soát, thì
kết quả sẽ đạt được như mong đợi. Để chắc chắn điều này xảy r a, những nhà quản trị và
người lao động phải nhận diện được nhu cầu về năng lực và thương lượng về vai trò và
trách nhiệm của những người có liên quan trong quá trình trước khi mỗi n gườ i sẽ tin tưởng
nơi làm v iệc.
Đúng hơn là chỉ kiểm tra trong những cột mốc
và thời gian biểu, các nhà quản trị nên tìm hiểu
cách mà những công việc sẽ được thực hiện.
Họ có cơ hội tham dự những bu ổi thảo luận

thay đổi một kế hoạch năng động với những thách thức kh ông được kỳ vọng.
Ví dụ, xem xét những gì xảy ra một cách điển hình khi những công ty thực hiện quá
trình tái cấu trúc. Vì lợi ích của sự đơn gian, chúng ta hãy xem xét những trường hợp tốt
nhất. Đội chức năng chéo với mục tiêu là cắt giảm thời gian xoay vòng và chi phí trong khi
gia tăng khả năng sản xuất và sự hài lòng của khách hàng. Các ống thoát được chuyển vào
các đường ống dẫn. Lãng phí thời gian và các hoạt động không cần thiết là một điều thuộc
về quá khứ. Các quyết định dựa trên những gì tốt
nhất cho t oàn bộ hoạt động kinh doanh. Các dự án
thí điểm đã chứng minh nó có thể làm việc; những
nhà quán quân điều hành cảm thấy hồi hộp, hình như
đó là thời gian để thể chế hóa quy trình mới. Các đội
đạt được điều này nên được khen ngợi và được
cảnh báo trước.
Vượt qua giai đoạn thí điểm của chương trình thay
đổi là một ch ặng đường dài từ một sự mở rộng toàn
công ty. Tâm lý “ ở đây khôn g được sáng t ạo” thường mạnh hơn trong các công ty hơn là
với người ngoài. Nhưng những vấ n đề xung quanh quá trình tái cấu trúc không chỉ l iên
quan đến sự cạnh tranh thuộc về nội bộ, mà chúng còn liên quan đến một tập hợp các câu
hỏi phức tạp không chỉ ảnh hưởng đến hệ thống mà còn đến ngay cả các c á nhân.
Các n hà quản trị chức năng tự hỏi “hiện tại những điều gì xảy ra với tôi? Có công việc
cho tôi không? Có phải là một thứ tôi muốn? Làm cách nào để chứng minh giá trị của tôi
trong môi trường mới này”. Những người quản lý ngân sách, phân bổ nguồn lực, và tích
cực tham gia vào các dự án để có cái nhìn về quá trình tái thiết kế nhằm cung cấp cho các
đội chức năng chéo trong việc phân quyền ra quy ết định mà họ đã được hưởng trước đây.
Việc chuyển đổi từ một nhà lãnh đạo chân tay thành một nhà môi giới tài năng không p hải
là dễ dàng.
M
Đội Quản trị chuyển
tiếp (TMT) không phải
là một tầng lớp mới

TMT không quan trọng như là bản chất của đội. Đây không phải là tầng lớp mới của sự
quan liêu hoặc là công việc thường trực để làm giảm sự hành pháp. Đây cũng không là ủy
ban điều khiển mà chỉ thường là một bộ phận được tập hợp định kỳ để hướng dẫn những ai
thật sự đang làm việc trong tổ chức.
TMT quan sát nỗ lực thay đổi công ty có quy mô lớn; điều này đảm bảo rằng tất cả các
sáng kiến thay đổi phù hợp với nhau. Điều này được đúc kết từ 8 đến 12 nhà lãnh đạo có tài
cao là những người đ ã cam kết với tất cả thời gian của họ để khiến sự chuyển tiếp thành
hiện thực. Các thành viên của đội và những gì họ đang cố gắng hoàn thành phải được chấp
nhận bởi cấu trúc quyền lực của tổ chức. Đối với tiến trình của quá trình thay đổi, họ là
phiên bản CEO của sự bảo vệ quốc gia. CEO nên nói: “Tôi có thể ngủ đêm nay; đội chuyển
tiếp đang thực hiện điều này.”
Q

Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22]
17 Công việc của CEO là người làm gương cho mọi người trong việc chuyển hóa, kết nối
hoàn cảnh và phân tích nguồn gốc/nguyên nhân của phương hướng công ty mới. Nhiệm vụ
của TMT là hoàn tất những nguyên tắc chỉ đạo và đảm bảo rằng họ đã hiểu và được sử
dụng. Điều này nghĩa là người đứng đầu đội cần thiết là một COO cho việc chuyển t iếp.
Cũng như thế, người đó chắc hẳn phải chứng minh tài năng và sự tin cậy, hiểu tầm nhìn
dài hạn của công ty, có một kiến thức hoàn chỉnh về công việc và có sự tin tưởng của CEO.
Khi quá trình thay đổi đã cân bằng và dịch chuyển đến một giai đoạn của sự cải tiến liên
tục thì TM T giải tán. Đến lúc đó, đội có trách nhiệm toàn bộ cho sự chuyển tiếp. Điều này
được báo cáo cho CEO đều đặn, nhưng CEO không quản lý đội trên cơ sở hàng ngày. TMT
có quyền tài trợ, có quyền chấm dứt các dự án không đồng bộ với phương hướng tổng thể

nhiệm nhận diện và xác định những vấn đề thuộc cảm nhận và hành vi mà họ thấy là đang
hiện lên, người hướng dẫn đảm bảo rằng các vấn đề này được xác định và bàn luận. Cá
nhân này không những phải hiểu doanh nghiệp mà còn nhạy cảm đối với các vấn đề mọi
người và gồm cả lưu tâm và kết nối tốt đẹp trong phạm vi tổ chức. Người đó phải có tư duy
chiến lược về sự chuy ển hóa mà công ty phải trải qua và các niềm tin cơ sở, các hành vi,
các kỹ năng và các hệ thống hỗ trợ sẽ rất cần thiết cho tiến trình chuyển hoá diễn ra. Chẳng
hạ, nếu công ty luôn nghĩ về chính bản thân công ty
như là tổ chức có định hướng cơ cấu và tập trung sản
phẩm và công tác chiến lược ban đầu làm rõ ràng khi
mà công ty phải trở thành tổ chức dịch dụ có tập
trung vào khách hàng, trách nhiệm của sự định hướng
là đảm bảo rằng TMT mang mô hình ăn sâu vào tổ
chức.
TMT có 8 trách nhiệm cơ bản. Tuy nhiên, đội này
không có trách nhiệm đơn độc để thực hiện các nhiệm
vụ này.
Hãy thiết lập bối cảnh cho sự thay đổi và hãy đưa ra sự hướng dẫn. CEO và các ủy
viên thiết lập tầm nhìn chiến lược của công ty. TM T đảm bảo rằng mọi người trong tổ chức
chia sẻ một sự thông hiểu chung về tầm nhìn đó và hiểu được tình huống cạnh tranh của
công ty. Bằng cách tổ chức các thảo luận thông qua tổ chức, TMT truyền bá tầm nhìn công
ty và tình huống cạnh tranh để mà các cá nhân và các đội có thể hướng hoạt động riêng của
họ theo hướng đi chung mới của công ty.
Hãy kích thích sự đối thoại. Hầu hết các công ty cũ hơn, lớn hơn đã hình thành các
hoạt động của họ theo sự cách ly chức năng như thế xuyên suốt các cấp hay các chức năng
mà hiếm khi xảy ra. Thay vì, mọi người phải quen với các việc trình diễn giám sát bởi
những việc kiểm tra. Hơn nữa, khi các nguồn lực khan hiếm và áp lực thời gian thì khắc
nghiệt, việc đối thoại thường có vẻ là một thứ xa xỉ. Nhưng mà hầu hết những nỗ lực thay
đổi của công ty về cơ bản là việc chuyển thông tin xuyên suốt các ràng buộc cũ và lỗi thời.
Do đó, việc tổ chức các cuộc đối thoại trước đây giữa các thành phần khác nhau của công
Hầu hết các nỗ lực thay

ích của dự án đó. Kết quả là có nhiều dự án chết hơn là dự án được thực hiện nhưng vẫn
làm rối mọi người và làm tiêu hao nguồn lực. TMT cần là một kẻ huỷ diệt sáng suốt của các
dự án này.
Hãy điều phối và dẫn hướng dự án. Khi đến phiên công ty bước vào những chương
trình thay đổi có nhịp độ nhanh, các lực lượng đặc nhiệm, các đội và các dự án nảy nở. Kết
quả là có nhiều sự hăng hái, nghị lực và hoạt động. Cũng có kết quả khác là sự bối rối.
Thậm chí hoạt động hàng ngày đang đúng đắn và cần thiết, vấn đề là họ dường như không
phù hợp với nhau. TM T có hai nhiệm vụ: điều phối và dẫn hướng các dự án thành những
khối phù hợp với nhau; và thông tin cho toàn thể tổ chức các mảnh ghép được định hướng
như thế nào để người khác có thể thấy bức tranh lớn hơn và ủng hộ vì có một kế hoạch chặt
chẽ.
Hãy đảm bảo sự thích hợp của các thông điệp, hoạt động, chính sách và các hành vi.
M ột trong những phàn nàn của mọi người trong tổ chức khi chịu đựng sự chuy ển tiếp là
việc quản trị không còn “đi đến cuộc nói chuyện”. Họ nói “trao quyền” - và rồi sẽ bắn hạ
Quản lý sự thay đổi: Nghệ thuật cân bằng [Nhóm 22]
20 mọi ý kiến mới mẻ đến từ những nhân viên của họ. Công việc của TM T là giám sát những
gì chưa nhất quán làm suy yếu sự tín nhiệm cho nỗ lực thay đổi. Thông điệp, các biện pháp,
các hành vi và các phần thưởng phải phù hợp với nhau.
Hãy trao các cơ hội cho sự sáng tạo tập thể. Hầu hết các chương trình thay đổi ngày
nay bám lấy khái niệm về sự trao quyền nhưng không bao giờ định nghĩa chúng. Ở nhiều
công ty, sự trao quyền nhất thiết là “Hãy làm những gì tôi nói và thực hiện nếu như tôi
thích điều đó.” Ở một số công ty khác, điều này muốn nói “Mọi người ủng hộ mọi thứ”.
Theo tôi, định nghĩa về sự trao quyền lực là một cơ hội thật sự cho các nhân viên thông qua
công ty để cùng nhau t ạo nên tương lai. Điều này muốn nói hãy đảm bảo rằng tất cả các

các hoạt động và các cảm giác thì TMT tạo nên một đòn bẩy đầy sức mạnh cho sự thay đổi.
Sự đóng góp thật sự của cấp lãnh đạo trong một khoảng thời gian của việc thay đổi nằm
ở việc điều hành các sự năng động chứ không ở các phân mảnh. Công việc cơ bản của cấp
lãnh đạo là giải quyết với các năng động của sự thay đổi, chỗ giao nhau và sự phù hợp của
các nguồn lực do sự thay đổi gây nên để công ty luôn tốt hơn để cạnh tranh.