Tiểu luận Quản trị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC
KHOA
Tiểu luận
Quản trị sự thay đổi trong doanh nghiệp và Nghệ
thuật quản trị sự thay đổi của Lee Kun Hee.

Tiểu luận Quản trị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang3

đổi trong doanh nghiệp và Nghệ thuật quản trị sự thay đổi của Lee Kun Hee.
Sau đây là một số vấn đề liên quan đến các nội dung trên. PHẦN I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ QUẢN TRỊ
SỰ THAY ĐỔI

1.1. Hiểu biết về sự thay đổi
1.1.1. Bản chất của sự thay đổi trong doanh nghiệp
Sự thay đổi trong doanh nghiệp được hiểu là quá trình cải tổ một cách chủ
động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp từ những bước
dịch chuyển có tính chất chiến lược, việc áp dụng công nghệ mới, tổ chức lại dây
chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ
phận kinh doanh, nỗ lực tối ưu hóa phongcách văn hóa tập đoàn…
1.1.2. Nguyên nhân của sự thay đổi
 Các nguyên nhân xã hội:
Những xu hướng chung trong xã hội không những ảnh hưởng đến con người
mà còn ảnh hưởng đến hoạt động của các công ty. Nó gây ảnh hưởng đến nhu cầu
tiêu thụ và mức độ cung ứng nguyên liệu đầu vào và các yếu tố kinh tế khác.
 Các nguyên nhân kinh tế:
Xu hướng thay đổi kinh tế tuy diễn ra khá chậm nhưng thị trường và dòng
tiền có thể biến động mạnh, hình thức cạnh tranh có thể thay đổi liên tục buộc các
công ty phải điều chỉnh và thay đổi theo từng thời kỳ.
 Các nguyên nhân về công nghệ:
Cách mạng công nghệ thông tin với tốc độ ngày càng gia tăng ảnh hưởng
mạnh mẽ đến phương pháp quản lý, sản xuất, dịch vụ, mua bán, thúc đẩy doanh

chức bước vào chu kỳ đầu của một xuhướng mới. Các tổ chức vận hành tốt luôn tìm
kiếm cách ưu việt hơn để thực hiện công việcnhằm luôn giữ vị trí dẫn đầu trong
cạnh tranh. Họ thường thực hiện những cải thiện vềcông nghệ, và thiết lập những
tiêu chuẩn mới để gia tăng sự hài lòng của khách hàng.
1.2. Nhận thức về quản trị sự thay đổi
1.2.1. Chủ thể quản trị sự thay đổi Tiểu luận Quản trị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang5

Trong tổ chức, nhà quản trị là người đứng đầu, điều hành mọi hoạt động. Vì
thế, chủ thể quản trị sự thay đổi là các nhà quản trị. Do vậy, vai trò của nhà quản trị
là người đề xuất, cổ vũ, xúc tác, kích thích sự thay đổi; là người liên kết các nguồn
lực cho sự thay đổi; đồng thời, là người duy trì sự ổn định trong tổ chức. Nhà quản
trị giỏi luôndự đoán trước những thay đổi, nhận biết sự thay đổi sớm hơn các nhân
viên của họ. Họ phải tính toán chi phí cho việc thực hiện sự thay đổi; xác định mức
độ khả thi; tìm cách tốt nhất cập nhật thông tin đầy đủ, kịp thời cho nhân viên;
chuẩn bị tinh thần cho nhân viên của mình, giúp họ phối hợp thực hiện tốt sự thay
đổi; tổ chức hậu cần và đảm bảo các công việc khác vẫn diễn ra bình thường. Chủ
thể quản trị sự thay đổi còn có một vaitrò rất quan trọng là kiểm soát, điềuchỉnh quá
trình thực hiện sự thay đổi và tiếnhành rút kinh nghiệm, đưa ra bài học cho lầnthực
hiện tiếp theo.
Để thực hiện tốt nhiệm vụ của chủ thể quảntrị sự thay đổi, cần phân loại chủ
thể quản trịtheo các cấp:
- Các nhà quản trị cấp cao: Là nhữngngười bao quát, điều hành, lãnh đạo mọi
hoạtđộng của tất cả các bộ phận, các lĩnh vực của tổchức. Họ cũng là những người
có vai trò chínhvà quan trọng nhất trong việc quản trị sự thayđổi của tổ chức.
- Các nhà quản trị cấp trung: Họ là nhữngngười có vai trò trung gian. Vai trò
của họ lànắm bắt những thay đổi của các bộ phận phíadưới, từ đó có những biện

thức tạo bầu không khí tiếp nhận sự thay đổi. Chức năngnày được thể hiện thông
quacác hoạt động như: phân công, điều hành, giao quyền, thiết kế bộ máy làm việc.
- Chức năng đánh giá: Khi có sự thay đổi, chủ thể quản trị phải đánh giá xu
hướng và môi trường diễn ra sự thay đổi. Việc đánh giá lựa chọn phương án hợp lý
nhất cho từng sự thay đổi dựa vào tình hình, đặc điểm của tổ chức là rất cần thiết.
- Chức năng điều chỉnh: Sự thay đổi luôn diễn ra một cách liên tục, nên các kế
hoạch cũng như phương án đưa ra không bao giờ là tối ưu, hay luôn đúng với mọi
hoàn cảnh vì không ai có thể dự báo được chính xác hoàn toàn sự thay đổi diễn ra
trong tương lai. Chủ thể quản trị cần phải cập nhật các thông tin liên quan tới sự
thay đổi để có những điều chỉnh hợp lý, phù hợp với từng hoàn cảnh, thời điểm diễn
ra sự thay đổi.
 Nhiệm vụ của chủ thể quản trị sự thay đổi Tiểu luận Quản trị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang7

- Chủ thể quản trị phải kiểm soát liên tục sựthay đổi từ bên ngoài. Đây là công
việc nhằmgiúp cho nhà quản trị “đón đầu sự thay đổi”, thực hiện chức năng phân
tích thông tin và dự báo kịp thời.
- Chủ thể quản trị phải đốiphó được với mọi tình huống của sự thay đổi, xây
dựng các kế hoạch, mục tiêu,phương án cho quá trình thay đổi. Huy độngcác
nguồn lực, tổ chức, bố trí, sắp xếp lại nhânsự cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể.
- Chủ thể quản trị phải kiểm soát liên tục sự thay đổi từ bên trong nhằm xem
hoạt động thay đổi có hiệu quả không.
1.2.3. Phẩm chất và kỹ năng của chủ thể quản lýsự thay đổi
 Phẩm chất của chủ thể quản lý sự thay đổi
- Hiểu rõ tổ chức:Nhà quản trịphải hiểu rõ tổ chức của mình. Đây làcơ sở cho
nhà quản trị lãnh đạo tổ chức đi đúng hướng, đúng mục tiêu đề ra vàkịp thời điều
chỉnh để thích ứng với những thayđổi trong tố chức.

1.3. Các giai đoạn quản trị sự thay đổi
1.3.1. Thiết lập các mục tiêu cụ thể
Quy trình thay đổi nên được bắt đầu với những tuyên bố rõ ràng và chi tiết
về các mục tiêu mà tổ chức muốn đạt được. Các mục tiêu này nên được trình bày
trong bối cảnh tình hình thực tế và liên quan với mục đích chung của công ty. Điều
này yêu cầu hoạt động thông tin và giao tiếp nội bộ phải được đảm bảo thông suốt
để toàn bộ nhân viên đều chắc chắn rằng tập thể đang đi đúng hướng, đồng thời các
mục tiêu lớn của công tykhông mâu thuẫn với nhu cầu của nhân viên.
1.3.2 Tổ chức và lên kế hoạch
Để quá trình thay đổi tiến hành thuận lợi, nhà quản trịphải lên kế hoạch thiết
kế, tái thiết kế và lịch trình cụ thể của sự thay đổi sẽ diễn ra trong thực tế, đảm bảo
duy trì sự cân bằng giữa tầm nhìn bao quát và các hoạt động thường nhật của tổ
chức.Trong trường hợp tái thiết kế, cấu trúc phòng ban hiện tại là yếu tố có ảnh
hưởng quyết định đến thành công của kế hoạch thay đổi nói chung, vì nó phản ánh
phần lớn năng lực lãnh đạo của nhà quản trị, giúp họ có thể uỷ thác trách nhiệm
trong khi vẫn tiếp tục giám sát và kiểm soát các kết quả.
1.3.3. Giao tiếp
Việc cung cấp được lượng thông tin đầy đủ và kịp thời về các nội dung khác
nhau rất cần thiết trong giai đoạn thay đổi. Các nhà quản trị cần đảm bảo rằng toàn
bộ nhân viên trong công ty đã nắm bắt và hiểu rõ những gì mà họ muốn truyền tải. Tiểu luận Quản trị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang9

Các kênh thông tin càng đa dạng thì nguồn thông tin càng được tiếp cận nhanh hơn,
có độ tin cậy cao hơn và nhanh chóng dẫn đến hành động hơn.
1.3.4. Động viên
Động cơ làm việc là sự thúc đẩy hướng đến hành động. Các chuyên gia nhân
sự cho rằng mức độ tình cảm của mỗi cá nhân hay tập thể hướng tới lãnh đạo –

nhân viên.
1.4. Nguyên nhân những hành động chống đối sự thay đổi, giải pháp hạn chế
Rất ít các nỗ lực thay đổi tổ chức được hoạch định vận hành suôn sẻ như các
nhàquản trị mong muốn. Hầu hết đều được thực hiện với một số sự chống đối. Vì
vậy, để vượt qua và giải quyết thành công vấn đề này, các nhà quản trị phải dự
phòng chặn tránh các phán ứng tiêu cực, nếu có thể. Các nhà quản trị thành công
đều nhận thức được tại sao người ta phản đối sự thay đổi và cần phải làm gì để chế
ngự những sự phản đối đó.Nhìn chung, các cá nhân, và đôi khi thậm chí cả tổ chức,
đều có khuynh hướngchống đối lại sự thay đổi vì bốn nguyên nhân sau:
1.4.1. Sự sợ hãi
Nhà quản trị phải giúp các nhân viên không sợ sự thay đổi hoặc các hậu quả
của nó. Cản trở thường gặp trong thay đổi tổ chức là sự miễn cưỡng của các nhân
viên khi tổ chức yêu cầu họ thay đổi thái độ học hỏi những hành vi mới. Thậm chí
ngay khi các nhân viên đã hiểu và chấp nhận là họ cần phải thay đổi, thì việc thực
hiện nó cũng rất khó khăn do họ sợ những hậu quả.
1.4.2. Lợi ích đang được hưởng
Sự sợ hãi thường đi liền với lo ngại về lợi ích đang được hưởng. Những ai
đang được hưởng lợi lớn với những thứ đang tồn tại thường phản đối sự thay đổi.
1.4.3. Sự hiểu lầm
Người ta chống đối lại sự thay đổi khi họ không hiểu rõ tác dụng của nó.
Nếukhông được quan tâm kịp thời, việc hiểu lầm và thiếu tin tưởng sẽ hình thành sự
chống đối. Các nhà quản trị cấp cao phải giải thích rõ ràng định hướng mới của tổ
chức và nó có ý nghĩa như thế nào đối với những người có liên quan.
1.4.4. Sự nghi ngờ
Đó là khi các nhân viên nhìn thấy các nỗ lực thay đổi cũng đơn giảnnhư việc
một nhà quản trị mới nỗ lực thể hiện danh tiếng của họ. Sự nghi ngờ xuất hiện và
các nhân viên từ chối hỗ trợ những chương trình thay đổi khác. Không có sự hỗ trợ
của nhân viên thì những nỗ lực thay đổi sẽ thất bại, và nó lại góp phần cho sự nghi

Tiểu luận Quản trị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang12

- 1976: Chính phủ Hàn Quốc trao giải thưởng về xuất khẩu cho công ty, là một
phần của chương trình phát triển quốc gia.
- 1977: Công ty xây dựng Samsung thành lập, và còn có thêm công ty đóng
tàu Samsung.
- 1982: Samsung tài trợ cho một đội bóng chày chuyên nghiệp.
- 1983: Sản xuất con chip điện tử đầu tiên, RAM động 64k (DRAM)
- Cho đến những năm cuối thập niên 1980, Samsung đã dồn mọi cố gắng vào
ngành công nghiệp hoá dầu và điện tử.
2.1.2. Đôi nét về Lee Kun Hee
Trong quá trình phát triển, tên tuổi của Samsung chỉ thực sự được biết đến
khi Lee Kun-hee nắm quyền điều hànhnăm 1987.
Ông Lee Kun-Hee sinh ngày 09/01/1942, con trai thứ ba của nhà sáng lập
Lee Byoung Chul. Ông từng tốt nghiệp kinh tế tại Đại học Waseda (Nhật Bản) và
sau là học lấy bằng MBA tại Đại học George Washington (Mỹ). Thời thanh niên,
Lee Kun-hee là cậu công tử nổi tiếng ăn chơi và Ông chỉ quan tâm tới doanh nghiệp
gia đình sau khi bố mất năm 1987. Từ đó, Lee Kun Hee Ông lên nắm quyền điều
hành, thực hiện cuộc cách mạng cải tổ Samsung toàn diện.
Năm 2008, sau gần 20 năm lãnh đạo Samsung, Lee Kun-hee bị khởi tố và
buộc phải từ chức Chủ tịch tập đoàn, lĩnh án 3 năm tù treo với tội danh trốn thuế và
giao dịch trái phiếu bất hợp pháp. Song với uy tín của mình, cuối năm 2009, Chính
phủ của Tổng thống Lee Myung-bak đã ân xá đặc biệt, đưa ông tham gia Ủy ban
Olympic quốc tế, giúp Hàn Quốc vận động và giành quyền đăng cai Thế vận hội
mùa Đông 2018.
Sau 2 năm ẩn dật, tháng 3/2010, Lee Kun-Hee đã quyết định trở lại điều
hành Samsung trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu bị phủ bóng đen bởi cuộc khủng
hoảng tài chính và Samsung đang đối mặt với cạnh tranh khốc liệt và những nguy

thành một giám đốc điều hành thành công rực rỡ. Bí quyết của Lee Kun Hee là:
“Hãy thay đổi tất cả trừ vợ và con bạn.”
2.2.1. Thay đổi nhận thức và tư duy
Theo Lee Kun Hee, dù là con người hay tổ chức, nếu muốn tạo sư thay đổi
thì trước hết phải thay đổi cách suy nghĩ. Ông từng nói: “Nguyên nhân khiến tôi
tuyên bố chiến lược kinh doanh mới và tổ chức buổi tọa đàm (mà tôi gọi là “ đại Tiểu luận Quản trị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang14

hỏa tiễn trong chiến lược kinh doanh mới”) là vì tôi cần phải giải quyết gấp những
vẩn đề cơ bản trong cơ cấu của tập đoàn và một vấn đề cơ bản khác – đó là thay
đổi cách suy nghĩ.”
Với quan niệm đó, trong thư chúc tết vào dịp đầu năm 1993, Lee Kun Hee đã
gửi một thông điệp gây sốc cho nhiều người, đó là không thay đổi ngay lập tức thì
tập đoàn Sam Sung sẽ bị phá sản.
Sau đó, vào tháng 2 năm 1993, Lee Kun Hee đã đưa đoàn giám đốc sang Mỹ
đến những của hàng có bày bán sản phẩm điện tử của nhiều nước và chỉ cho họ xem
những sản phẩm của Sam Sung - Những sản phẩm từ lâu được xếp ở một góc của
cửa hàng và phủ đầy bụi bẩn. Tháng 3 năm 1993, ông tiếp tục đưa doàn giám đốc
sang Nhật cho họ nhìn thấy những điều tương tự như ở Mỹ và đã có một cuộc thảo
luận với ban giám đốc suốt 12 giờ.Cũng trong thời gian này, ông thường xuyên đi
về những nơi như London, Osaka, Fukuoka, Tokyo để tổ chức các buổi tọa đàm với
thành viên ban giám đốc của tập đoàn.
Từ sau khi tuyên bố chiến lược kinh doanh mới ở Frankfurt, đến tháng 8
cùng năm (1993), ông đã chi khoảng 100 triệu đôla cho việc nghe giảng trong 68
ngày ở Nhật. Trong khi lợi nhuận của Sam Sung năm đó chỉ là 300 triệu đôla. Như
vậy, ông đã dùng 1/3 lợi nhuận vào việc học tập và nghiên cứu. Dù bị mọi người chỉ
trích và phản đối về việc chi quá nhiếu tiền để nghe giảng và giảng cho mọi người

hình tinh thể lỏng (LCD) - là hai kỹ thuật quan trọng cốt lõi của công nghệ kỹ thuật
số và các sản phẩm kỹ thuật số khác. Trong đó, TV chính là mặt hàng chủ lực trong
kế hoạch dẫn đầu lĩnh vực kỹ thuật số đầy tham vọng này của Samsung. Chính sách
đầu tư mang tính cá cược và nhiều may rủi tại thời điểm đó đến bây giờ đã cho thấy
tầm nhìn của Lee Kun Hee là không sai, khi các kỹ thuật này hiện kích thích một
thế hệ mới thiết bị điện tử sinh hoạt trong đó có điện thoại di động, máy quay video,
máy nghe nhạc, tivi độ phân giải cao
Năm 2001, Samsung chuyển hướng tập trung vào sản xuất TV màn hình
phẳng khi thấy được cơ hội bước vào thị trường Mỹ tại triển lãm thương mại ở
Tokyo năm 2001, sau khi hãng Texas Instruments cung cấp thông tin về một con
chip máy tính được phát triển bằng cách tạo ra hàng triệu bản sao hình ảnh trung
thực được gắn vào một đĩa xoay để phóng ánh sáng và hình ảnh đủ màu lên màn
hình. Tại thời điểm này, các công ty Hoa kỳ sẵn sàng mua những con chip này từ
các nhà sản xuất Nhật bản như Hitachi, Matsushita và Mitsubishi Electric –đều là Tiểu luận Quản trị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang16

những nhà sản xuất đang phát triển một mẫu TV đơn lẻ của riêng họ. Mẫu sản phẩm
đầu tiên của Samsung được xuất xưởng sau 12 tháng (vào tháng giêng năm 2002).
Rất nhanh chóng, những tháng kế tiếp Samsung liên tiếp đưa ra giới thiệu 3 mẫu TV
mới sử dụng công nghệ gọi là “qui trình Digital light” với giá từ 3.000 đến 5.000
USD, chưa bằng một nửa giá của các nhà sản xuất Nhật Bản trong thời điểm này.
Và chỉ 4 năm sau, đến tháng 12/2003, Samsung đã sản xuất 1 triệu chiếc TV loại
này và trở thành công ty dẫn đầu thị trường.
Cũng trong quãng thời gian đó, vào năm 2002, công ty đã đầu tư mạnh vào
bộ nhớ flash, nền tảng của iPad và iPhone, công nghệ này sau đó đã giúp Samsung
trở thành nhà cung cấp và cũng là đối thủ cạnh tranh phần cứng lớn nhất của Apple.
Những quyết định có phần liều lĩnh trên đã giúp công ty Hàn Quốc này kiếm

thiết phải tạo ra phong cách Hàn Quốc hay nói rõ hơn là đem lại một cá tính Hàn
Quốc. Điều này thực sự mới mẻ và rất khó khăn xét trong bối cảnh văn hóa Hàn
Quốc chịu ảnh hưởng sâu sắc trong giai đoạn Nhật đô hộ từ 1905-1945 khiến ngôn
ngữ bị lấn át, cung đình bị tàn phá và công dân phải dùng tên của xứ Phù Tang.
Từ đó, Samsung thực hiện chiến dịch tìm kiếm những địa điểm và vật thể
tượng trưng cho linh hồn dân tộc. Một trong những nơi đầu tiên được Lee chọn là
Seokguram, vùng núi hẻo lánh nơi có tượng Phật thế kỷ thứ 8. Lee cũng tung ra
khẩu hiệu “Cân bằng lý trí và tình cảm” để bày tỏ triết lý thiết kế của Samsung.
“Có nghĩa chúng tôi phải đáp ứng nhu cầu cảm xúc của khách hàng với giải pháp
kỹ thuật mà chúng tôi có”, giải thích của Song Hyun-joo, Giám đốc điều hành phụ
trách thiết kế.
Năm 1995, Samsung thành lập một phòng thí nghiệm về cải cách thiết kế để
các chuyên gia có thể mặc sức nghiên cứu, học hỏi ý tưởng từ chuyên gia thiết kế
hàng đầu của trường Cao đẳng Nghệ thuật Padadena (Mỹ). Số lượng các chuyên gia
thiết kế của Samsung cũng tăng gấp đôi (470 người). Trong diễn văn Tết 1996, Lee
Kun-hee nhấn mạnh đến ý nghĩa rộng nhất của khái niệm thiết kế, tức không chỉ
ngồi trong phòng lab vẽ kiểu hợp thời trang mà phải đi ra ngoài nghiên cứu. Các
nhà thiết kế Samsung được cử đi khắp nơi, quan sát không chỉ phong cách thiết kế
nghệ thuật Phục hưng của kinh đô ánh sáng Paris mà cả họa tiết hoa văn tại Kim tự
tháp Ai Cập. Mọi việc đang ở giai đoạn khởi sự thì cơn khủng hoảng tài chính châu
Á 1997 bùng nổ. Dù thế, giấc mơ chinh phục thế giới của Lee Kun-hee vẫn không
tàn. Và đến Đầu thập niên 2000, uy tín Lee Kun-hee trong làng quản trị doanh Tiểu luận Quản trị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang18

nghiệp thế giới đã không còn gì để tranh cãi. Ông đã khơi dậy tinh thần dân tộc Hàn
Quốc, không chỉ “người Hàn dùng hàng hóa Hàn” mà còn là “người Hàn tự hào về
sản phẩm Hàn”.


diện Smart Hub độc đáo trong năm 2011. Giao diện Smart Hub cung cấp những tính
năng, tiện ích chưa từng có với các thế hệ TV trước đây với khả năng duyệt web,
chat video, cập nhật mạng xã hội, tải ứng dụng. Thêm vào đó là kho ứng dụng
Samsung Apps với hơn 400 ứng dụng, trò chơi để người dùng tự tải về.
Đáng chú ý nhất trong các thế hệ TV những năm gần đây của Samsung là
việc ép thành công độ mỏng màn hình và đường viền của chiếc TV đến mức khó
tin. Tháng 7.2010, mẫu TV LED C9000 có độ mỏng 7,89 mm được chính thức có
mặt trên thị trường. Chỉ vài tháng sau đó, vào tháng 1.2011, 2 mẫu TV LED D7000,
D8000 được Samsung ra mắt với đường viền TV siêu mỏng chưa đến 5 mm. Đây là
những độ mỏng thách thức mọi giới hạn về công nghệ và thiết kế mà đội ngũ R&D
Samsung đã nghiên cứu và phát triển thành công, điều chưa từng có hãng điện tử
nào có thể làm được.
Những thành công trong việc phát minh và cải tiến vượt bậc về công nghệ
của đội ngũ R&D đã giúp TV Samsung gặt hái được nhiều giải thưởng lớn trong
những năm gần đây. Đặc biệt là trong 3 năm liên tục, từ 2009 đến 2011, TV
Samsung đều đoạt giải thưởng công nghệ danh giá nhất trong năm “Sản phẩm có
công nghệ sáng tạo tốt nhất” do CES (Hiệp hội Người tiêu dùng Mỹ) bầu chọn và 2
giải thưởng EISA (do Hiệp hội Nghe nhìn châu Âu bình chọn) vào năm 2010, 2011
với các mẫu TV đỉnh cao của Hãng.
2.2.4. Cải cách về chất lượng
Sau nhiều lần tự mình sang Los Angeles tìm hiểu tình hình tiêu thụ sản phẩm
đồ điện ở Mỹ, TGĐ Lee phát hiện thấy đồ điện mác Samsung tuy giá rẻ hơn hàng
Nhật cùng loại, nhưng người Mỹ vẫn thích mua sản phẩm của Nhật; nguyên nhân là
do sản phẩm Samsung hay hỏng hóc, công tác phục vụ sau bán hàng kém. Từ đó,
ông càng kiên quyết đi theo phương châm “Dùng chất lượng để chấn chỉnh doanh
nghiệp”. Lee tuyên bố công khai: “Trước kia, khi đánh giá công việc của công ty,
tôi coi trọng sản lượng hơn chất lượng, tỷ lệ tính chất quan trọng giữa chất lượng
với sản lượng là 2:3. Nhưng thực tế cuộc cạnh tranh khốc liệt đã phủ định tiêu
chuẩn đánh giá ấy của tôi. Từ nay trở đi, tỷ lệ này phải là 9:1” Ông kêu gọi:

so sánh với sản phẩm xịn của các nước khác, tìm ra chỗ thua kém, sau đó cải tiến
nâng cao chất lượng sản phẩm của mình. Lee còn đưa ra quy định về Điều lệ phục
vụ hậu mãi – hàng bán ra nếu khách hàng thấy có vấn đề gì thì trong vòng 24 giờ
sau đó công ty phải trả lời khách hàng và bắt tay giải quyết khiếu nại của họ. Tiểu luận Quản trị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang21

Một trong những kết quả là năm 2003, sản phẩm LCD cho máy tính của
Samsung đã sánh vai cùng Sony và Sony đã đề nghị Samsung hợp tác sản xuất loại
sản phẩm này. Đến nay, Samsung đã trở thành nhà sản xuất màn hình LCD máy
tính lớn nhất toàn cầu (chiếm 17% thị trường thế giới).
2.2.5. Thay đổi trong quản trị nhân sự
Sau các thành công nổi trội, Lee không hề thoả mãn, ngược lại, trong lòng
ông luôn cánh cánh nỗi lo công ty mình có khả năng tụt hậu, phá sản vì không kham
nổi cuộc cạnh tranh khốc liệt với hàng nghìn hàng vạn các đại gia, tiểu gia trên toàn
cầu. Ông luôn nghĩ: người Samsung từ ý thức cho tới bản lĩnh đều vẫn còn dừng lại
ở thời đại cạnh tranh số lượng cách đây hàng chục năm, vẫn thiếu quan niệm toàn
cầu hoá, quốc tế hoá cần thiết cho thời đại cạnh tranh chất lượng hiện nay; bởi vậy
một nhiệm vụ cấp bách của Samsung giờ đây là phải sớm lo việc đào tạo và tuyển
dụng các cán bộ quản lý tầm quốc tế và nhà kinh doanh cỡ toàn cầu, để có thể hợp
tác tốt với các công ty nước ngoài. Con người bao giờ cũng là nhân tố quyết định sự
sống còn của doanh nghiệp, mọi việc đều phải bắt đầu từ con người. Với tư duy
này, Lee Kun Hee đã mạnh dạn đưa ra những quyết định táo bạo mà chỉ có ông mới
dám nghĩ và dám làm.
Ông đã tập hợp những nhân tài xuất sắc nhất của SamSung lại gồm 4 giám
đốc của 4 công ty con: công ty Samsung C&T, công ty công nghiệp nặng Samsung,
công ty đóng tàu Samsung, công ty xây dựng tổng hợp Samsung và trưởng phòng
thư ký, trưởng phòng kế hoạch tập đoàn Samsung. Mời những chuyên gia thuộc

trường công ty, tìm thầy học nghề. Cuối khoá huấn luyện, các học viên phải dự sát
hạch, ai đạt yêu cầu mới bổ nhiệm. Cán bộ phụ trách các bộ phận đều được đào tạo
bồi dưỡng trọng điểm với các cấp bậc khác nhau, chú trọng nâng cao trình độ quản
lý, lãnh đạo. Ngoài ra còn có chế độ bồi dưỡng chuyên gia khu vực, hàng năm chọn
một số cán bộ có thâm niên công tác 5 năm trở lên đưa ra nước ngoài làm điều tra
khảo sát, nhằm để họ thông thuộc tình hình và phong tục tập quán của nước ngoài,
chuẩn bị cho sự phát triển sau này của Samsung.
Để đào tạo bồi dưỡng tốt nhân viên của mình và giữ họ làm việc lâu dài cho
công ty, Lee còn chu đáo chú ý đến vợ con họ. Ông đưa ra quy định: người
Samsung nào có con được vào đại học thì công ty sẽ đài thọ mọi chi phí học tập; khi
tốt nghiệp sẽ được Samsung bố trí công việc. Ông cho mở các Trung tâm giáo dục Tiểu luận Quản trị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang23

văn hoá, mời các bà vợ nhân viên công ty đến dự các khoá học về nhiều chuyên đề,
nhằm để họ tác động lại các ông chồng khuyến khích họ làm việc tốt hơn. 2.3. Thành công và thách thức trong công tác quản trị của Lee Kun Hee
2.3.1. Thành công
Thực tế đã chứng minh, trong 20 năm dưới sự lãnh đạo của Lee Kun-Hee,
tập đoàn Samsung đã phát triển như vũ bão, trở thành một Tập đoàn hàng đầu trong
lĩnh vực công nghệ bán dẫn, viễn thông, công nghệ truyền thông và hội tụ kỹ thuật
số với tổng doanh thu năm 2003 là 36.4 tỷ đô la Mỹ, lợi tức thuần là 5 tỷ đôla Mỹ,
tổng số nhân viên lên tới xấp xỉ 88.000 người tại 89 văn phòng ở 46 nước trên thế
giới. Hiện nay, Samsung được biết đến là nhà sản xuất chip vi tính lớn nhất thế giới,
và nhà sản xuất điện thoại di động lớn thứ hai thế giới.
 Về sản phầm và thị phần

Đối thủ cạnh tranh M/S
Điện thoại 21% Nokia 37.8%
Máy ảnh kĩ thuạt số 9.1% Canon 19.2%
Drillship 80%
Daewoo Shipbuilding &
Marine Engineering
20%
 Về kết quả kinh doanh

Nguồn: www.samsung.com
 Giá trị thương hiệu trên toàn cầu

Brand value ($m)
Rank
Ngu
ồn: www.interbrand.com
Tiểu luận Quản trị học Nhóm 6 – Lớp Cao học Đêm 2 Khóa 2
Trang25

Như vậy, để vượt qua sóng cả, người cầm lái lúc nào cũng là yếu tố quan
trọng nhất và trên con thuyền Samsung, chỉ có Lee Kun Hee mới có thể làm tốt
nhiệm vụ vững tay chèo.Chính tính cách quyết liệt và tầm nhìn xa trông rộng của
Lee Kun Hee đã mang đến cho Hàn Quốc tên tuổi Samsung hàng đầu thế giới, đồng
thời cũng đem đến cho chính bản thân ông một khối tài sản khổng trị giá khoảng 8,6