ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỀ TÀI MÔN HỌC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC
CỦA TRƯỞNG PHÒNG NHÂN SỰ CÔNG TY CỔ
PHẦN SÁCH THÁI HÀ
Giáo viên hướng dẫn:
PGS. TSKH PHẠM ĐỨC CHÍNH
TH.S MAI THU PHƯƠNG
Nhóm thực hiện (Nhóm 10):
1. Lê Thị Phương Thảo K104071246
2. Nguyễn Thị Diệu Linh K104071197
3. Nguyễn Thị Mỹ Linh K104071198
4. Phạm Hoàng Huynh K104071189
5. Mai Phạm Thanh Lâm K104071193
TP. Hồ Chí Minh, tháng 11/2013
MỤC LỤC
Trang 2 / 22
LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, vai trò và tầm quan trọng của con người trong tổ chức đã được mọi người,
mọi tổ chức thừa nhận. Điều này được khẳng định qua công tác quản lý nhân sự đang
ngày càng được đặc biệt quan tâm, coi trọng. Con người là yếu tố mang tính quyết định
và ảnh hưởng đến mọi kết quả công việc cũng như sự thành bại của tổ chức. Do đó, việc
khai thác tốt nguồn lực để phục vụ cho tổ chức, doanh nghiệp là một vấn đề quan trọng
trong việc quản lí. Sau quá trình thu hút và tuyển dụng, đào tạo và phát triển thì công tác
duy trì nguồn nhân lực là hoạt động không thể xem nhẹ. Bởi việc tìm được nguồn nhân
sự và phát triển họ phù hợp với công ty đã khó nhưng việc giữ chân được nhân tài cho
công ty lại càng khó hơn. Từ việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên đến
việc trả lương, khen thưởng, khuyến khích nhân viên, tạo môi trường và động lực làm

lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức,…
- Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào cần đào
tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng cá nhân và đóng góp nhiều nhất
cho doanh nghiệp.
- Tăng cường mối quan hệ chặt chẽ giữa cấp trên và cấp dưới. Đồng thời phát triển sự hiểu
biết về công ty thông qua đàm thoại về cơ hội và hoạch định nghề nghiệp.
- Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
3. Quy trình
Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá
Các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả cần đánh giá và liên hệ
những yếu tố này với mục tiêu của doanh nghiệp. Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện
công việc cần dựa trên nguyên tắc SMART:
• [S] Cụ thể, chi tiết. Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người thực hiện
công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt.
• [M] Có thể đo lường được. Các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong
việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán.
• [A] Phù hợp thực tiễn. Các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi,
hợp lý.
• [R] Có thể tin cậy được. Các tiêu chí đo lường phải nhất quán, đáng tin cậy.
• [T] Thời gian thực hiện hoặc hoàn thành công việc. Tiêu chí này xem xét kết quả hoàn
thành công việc tương ứng với thời gian quy định.
Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Trong thực tế có nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau
và không có phương pháp nào là tốt nhất cho mọi tổ chức. Thậm chí, trong nội bộ mỗi
Trang 4 / 22
doanh nghiệp, các phòng ban khác nhau cũng áp dụng các phương pháp đánh giá khác
nhau cho nhân viên của mình. Có 7 phương pháp đánh giá phổ biến:
• Phương pháp xếp hạng luân phiên
• Phương pháp so sánh cặp
• Phương pháp bảng điểm

Trang 5 / 22
Sau khi đánh giá, điều quan trọng là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải
tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để đảm bảo các chỉ tiêu là
khả thi, các nhà quản trị cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần những hỗ trợ gì từ
phía công ty và nhân viên có chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời
gian nhất định. Thời gian dành cho trao đổi thảo luận về các mục tiêu mới nên nhiều hơn
thời gian dánh cho đánh giá.
Trang 6 / 22
Chương II: QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC CỦA
TRƯỞNG PHÒNG NHÂN SỰ CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH THÁI HÀ
1. Giới thiệu Công ty cổ phần sách Thái Hà
1.1. Giới thiệu Công ty cổ phần sách Thái Hà
Chương III: Tên công ty: Công ty Cổ phần sách Thái Hà (Thai Ha Books JSC)
Chương IV: Slogan: Phụng sự để dẫn đầu
Chương V: Tầm nhìn: Hội tụ tri thức - Kết nối tương lai
Chương VI: Sứ mệnh: Mang tri thức của nhân loại đến với độc giả Việt Nam
Chương VII: Lĩnh vực hoạt động:
 Mua bản quyền, dịch và xuất bản các ấn phẩm từ tiếng nước ngoài ra tiếng Việt và
ngược lại với các tủ sách:
Chương VIII: V- Biz: Những cuốn sách cung cấp kinh nghiệm, kỹ năng
mang tính ứng dụng cao tới các nhà lãnh đạo, những người quản lý
Chương IX: V-Buddism: Những cuốn sách đạo Phật và Tâm linh phục vụ
cho doanh nhân và tất cả mọi người.
Chương X: V-Parents:Những cuốn sách dành cho cha mẹ để nuôi dạy
con cái khoẻ mạnh, thông minh và có tư cách đạo đức tốt.
Chương XI: V-Teen:Những cuốn sách giúp tháo gỡ vướng mắc, khơi dậy
tiềm năng, định hướng nghề nghiệp cho tuổi mới lớn.
Chương XII: V-Smile:Những cuốn sách giúp mọi người sống hạnh phúc,
yêu đời và có ích.
 Cung cấp các dịch vụ liên quan đến bản quyền và xuất bản.

Chương XXII:
Chương XXIII:
Chương XXIV:
Chương XXV:
Chương XXVI:
Chương XXVII:
Chương XXVIII:
Chương XXIX:
Chương XXX:
Chương XXXI:
Chương XXXII:
Trang 9 / 22
N
ă
m

2
0
0
8
K
h
ở
i

n
g
h
i
ệ

á
n
h
N
ă
m

2
0
1
1
C
h
ấ
t

l
ư
ợ
n
g
N
ă
m

2
0
1
2
H

bộ, CNV.
- Vận hành hệ thống lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ khác theo đúng quy định của
công ty.
- Tham gia xây dựng và giám sát triển khai hệ thống quản trị, đánh giá thực hiện công
việc tại các đơn vị đúng quy định.
- Theo dõi và giải quyết chế độ BHXH, BHYT cho người lao động toàn công ty.
- Phối hợp với các đơn vị nghiên cứu, xây dựng các chương trình, kế hoạch, quy định, an
toàn lao động, bảo hộ lao động, phòng chống cháy nổ… và theo dõi, giám sát thực
hiện.
Trang 10 / 22
Hội đồng quản trị
Tổng giám đốc
Phó TGĐ điều hành
Marketing
Kinh doanh
Hành chính nhân sự
Tài chính kế toán
Phó TGĐ xuất bản
Biên tập
Xuất bản
In và chế bản
- Tham mưu cho BGĐ về xây dựng cơ cấu tổ chức, điều hành công ty nói chung và các
vấn đề liên quan phòng Hành chính – Nhân sự nói riêng.
- Hỗ trợ các bộ phận khác trong việc quản lý nhân sự và là cầu nối giữa BGĐ và người
lao động.
Chương XXXVII:
Chương XXXVIII:
 Quyền hạn:
- Quản lý toàn bộ nhân viên trong Phòng HCNS.
- Sắp xếp kế hoạch, lịch làm việc, phân công công việc và giám sát thực hiện tiến độ.

Chương LV:
Chương LVI:
Chương LVII: Bước 1: Xác định tiêu chí đánh giá
Chương LVIII: Dựa vào yêu cầu công việc trong bảng mô tả công việc và bảng
tiêu chuẩn công việc, Trưởng phòng nhân sự sẽ tự xây dựng một bảng các tiêu chí đánh
giá đối với vị trí mình đang đảm nhận. Trong đó có 2 phần:
Trang 12 / 22
Xác định tiêu chí đánh giá
Chuẩn bị đánh giá
Tiến hành đánh giá
Phỏng vấn
Hoàn tất hồ sơ đánh giá
• Các tiêu chí chung tương tự như tiêu chí đánh giá các nhân viên (ví dụ: thực hiện nội
quy, tinh thần hợp tác hỗ trợ, thái độ làm việc,…)
• Các tiêu chí riêng đối với vị trí Trưởng phòng nhân sự ( ví dụ: khả năng phân phối
nhân lực trong công ty, phát triển nhân tài,…).
Chương LIX: Sau khi hoàn thành, bảng tiêu chí đánh giá sẽ được chuyển cho
Phó Tổng giám đốc điều hành xem xét. Nếu chưa đạt yêu cầu thì chính Phó Tổng giám
đốc điều hành sẽ thảo luận với Trưởng phòng nhân sự và có sự điều chỉnh phù hợp.
Bản tiêu chí đánh giá cuối cùng sẽ được Phó Tổng giám đốc điều hành và Trưởng
phòng nhân sự ký xác nhận và trình lên Tổng giám đốc để phê duyệt ban hành.
Chương LX: Dựa vào các thông tin trên website của công ty cũng như các
thông báo tuyển dụng đối với vị trí Trưởng phòng nhân sự của công ty, nhóm đã tổng
hợp lại một số tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc của Trưởng phòng nhân sự mà
nhóm cho là công ty cũng đang áp dụng, như sau:
• Những yêu cầu chung: tuân thủ nội quy, thái độ làm việc, đảm bảo ngày công,…
• Kiến thức chuyên môn và những sáng kiến trong công việc
- Kiến thức về chức năng quản trị nhân sự: tuyển dụng, đào tạo, chính sách và chương
trình thù lao - phúc lợi lao động, đánh giá nhân viên.
- Kiến thức về các quy định pháp luật về luật doanh nghiệp, quản lý lao động và các chế

- Xem lại hồ sơ đánh giá của các kỳ trước để có sự so sánh giữa các kỳ nhằm có được
những điều chỉnh phù hợp.
- Xem lại quy trình đánh giá công việc chung đã được lập ra trước đó để có cái nhìn tổng
quát về những công việc cần làm.
- Chuẩn bị biểu mẫu đánh giá bao gồm bảng tiêu chí đánh giá và các giấy tờ liên quan
khác để có căn cứ rõ ràng, chính xác và hợp lý.
Chương LXIV: Bước 3: Tiến hành đánh giá
Chương LXV: Sau khi đã chuẩn bị đầy đủ mọi thứ cho việc đánh giá, chúng ta sẽ
đi tiếp vào giai đoạn tiến hành đánh giá, giai đoạn này cần phải có sự khách quan và
chính xác cao để có thể đảm bảo đánh giá đúng hiệu suất làm việc của Trưởng phòng
nhân sự, đặc biệt không để cho tình cảm, ấn tượng của người đánh giá làm ảnh hưởng
Trang 14 / 22
đến kết quả đánh giá, giai đoạn này bộ phận quản lý cấp cao sẽ so sánh và phân tích kết
quả thực hiện công việc với tiêu chí đã đề ra, đây sẽ là giai đoạn công ty thu thập thông
tin đánh giá từ các nguồn khác nhau, công ty Thái Hà đã chia giai đoạn này thành
những công việc như sau:
- Quan sát thực hiện công việc của Trưởng phòng nhân sự theo phương pháp quan sát
hành vi.
- Kiểm tra lại các mẫu công việc đã hoàn thành trong thời gian đã được giao
- Xem lại sổ giao việc đã ghi chú từ trước để có thể so sánh được một cách cụ thể và rõ
ràng, xác định rõ nhiệm vụ của Trưởng phòng nhân sự.
- Nói chuyện trực tiếp để nắm bắt tình hình, nguyện vọng và những giải trình của
Trưởng phòng nhân sự.
Chương LXVI:Bước 4: Phỏng vấn
Chương LXVII: Với phương châm lấy phụng sự làm thế mạnh, Thái Hà
Book luôn quan tâm đến thái độ của mỗi nhân viên với khách phải thật tốt, để làm
được điều đó, công ty luôn muốn tạo cho nhân viên 1 môi trường làm việc thật thoải
mái, không bị áp lực, đặc biệt là từ người cấp trên. Vì thế công ty thường xuyên tổ
chức các đợt đánh giá hiệu quả công việc. Và buổi phỏng vấn là phần không bao giờ
Thái Hà bỏ qua.

Trang 16 / 22
Chương LXX: NHẬN XÉT VỀ QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CÔNG
VIỆC CỦA TRƯỞNG PHÒNG NHÂN SỰ CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH THÁI
HÀ
1. Ưu điểm và nhược điểm
1.1. Ưu điểm
- Các bước trong quy trình thực tế của công ty Thái Hà đã được gói gọn lại trong 5 bước
nhưng vẫn đảm bảo đầy đủ các công tác cơ bản cần làm dựa theo quy trình mẫu để có thể
tiến hành đánh giá hiệu suất công việc của Trưởng phòng nhân sự một cách thuận lợi.
- Quy trình của công ty Thái Hà có ưu điểm nổi bật và tốt hơn quy trình mẫu là trước khi
tiến hành bất cứ một giai đoạn nào trong quy trình, công tác chuẩn bị đều rất đầy đủ, ví
dụ như chuẩn bị sẵn các biểu mẫu, các hồ sơ đánh giá của kì trước, sổ giao việc để so
sánh,… Đặc biệt, Trưởng phòng nhân sự luôn được thông báo trước về thời gian, địa
điểm cụ thể cũng như những nội dung công việc cần làm trong tất cả các bước để có thể
cho ra được bảng đánh giá cuối cùng.
- Giai đoạn xác định các tiêu chí đánh giá cơ bản đáp ứng được nguyên tắc SMART, kết
cấu rõ ràng và dễ hiểu. Đây là giai đoạn quan trọng đầu tiên trong quá trình đánh giá để
xác định được hiệu suất làm việc của cá nhân, nó bao gồm đầy đủ tất cả các tiêu chí như
kiến thức chuyên môn, quản lý công việc, sáng kiến/tính sáng tạo,….
- Công ty đặt vị trí của nhân viên lên hàng đầu, do đó, việc bắt đầu tiến hành đánh giá
không thể qua loa sơ sài, thay vì chỉ có 2 bước như trong quy trình mẫu là “Thực hiện
đánh giá kết quả” và “Xác định mục tiêu mới cho nhân viên” thì công ty đã phát triển và
chia nhỏ giai đoạn này thành 3 bước đó là: tiến hành đánh giá, phỏng vấn và hoàn tất hồ
sơ đánh giá. Việc cụ thể và tách bạch từng công việc như vậy sẽ giúp người đánh giá hiểu
được những công việc mình cần phải làm khi tiến hành đánh giá, khi phỏng vấn và khi
hoàn tất hồ sơ, đảm bảo công việc không bị đốt cháy giai đoạn, dẫn đến kết quả không
chính xác và không thoả mãn được nhân viên.
- Công ty đã xây dựng quy trình bao gồm cả bước phỏng vấn, giai đoạn này cũng đóng vai
trò rất quan trọng nhằm xác nhận lại một lần nữa kết quả đánh giá và cho phép cá nhân
được bày tỏ ý kiến của mình, nhằm tránh được những bất mãn hay khúc mắc của nhân

dụng phương pháp nào cho công tác đánh giá hiệu suất công việc của Trưởng phòng nhân
sự để quá trình xây dựng bảng đánh giá tiêu chí không gặp khó khăn.
- Bước phỏng vấn được công ty thực hiện khá kỹ lưỡng. Tuy nhiên, cũng vì quá kỹ mà dẫn
đến có những việc bị lặp đi lặp lại nhiều lần như nhắc nhở về thời gian, địa điểm và nội
dung phỏng vấn; cho Trưởng phòng nhân sự giải lao để giảm bớt căng thẳng trước và
giữa buổi phỏng vấn. Điều này có thể dấn đến việc tốn kém nhiều thời gian của buổi
phỏng vấn, hơn nữa Trưởng phòng nhân sự là nhân viên cấp cao, lại đứng đầu bộ phận
nhân sự, cũng thường xuyên tiến hành công tác đánh giá hiệu suất công việc của nhân
viên nên áp lực đối với việc phỏng vấn sẽ không phải là vấn đề quá lớn. Việc nhắc nhở
Trang 18 / 22
thời gian, địa điểm quá nhiều cũng không cần thiết. Do đó, có thể tinh gọn lại các khâu
trong bước phỏng vấn này.
Chương LXXI:
1. Giải pháp khắc phục nhược điểm
- Cần xây dựng chuẩn đánh giá chung cho toàn bộ nhân viên trong công ty cũng như các
tiêu chí riêng cho mỗi bộ phận, mỗi chức vụ. Việc xây dựng tiêu chí đánh giá phải dựa
trên tính khách quan cũng như phải bao quát hết được toàn bộ công việc của vị trí đó,
tránh để tình trạng tự đánh giá, làm giảm tính khách quan và công bằng của quy trình
đánh giá. Các tiêu chí đánh giá nên được thu thập của cả nhân viên trong công ty lẫn ban
lãnh đạo công ty. Song song với đó là tham khảo các chỉ tiêu đánh giá trước đây. Sau đó,
đúc kết lại những tiêu chí phù hợp nhất đối với tình hình công ty thực tại cũng như phù
hợp với chiến lược công ty trong thời gian dài. Từ kết quả trên trình lại Phó tổng giám
đốc điều hành để đưa ra quyết định sau cùng.
- Xây dựng ban giám sát, chuyên phụ trách mảng đánh giá công việc của các thành viên
trong công ty, xác định các tiêu chuẩn để lựa chọn những nhân viên sẽ tiến hành đánh giá,
thường xuyên tập huấn hoặc tổ chức các buổi training về cách đánh giá công việc cho
mỗi nhân viên để họ hiểu rõ các bước và quy trình đánh giá, nhằm cung cấp thông tin
chính xác và khách quan nhất cho bài đánh giá.
Chương LXXII: Lựa chọn người đánh giá và huấn luyện kỹ năng: Chúng ta
hãy xem xét nhân viên trước. Điều quan trọng là phải cho phép nhân viên tham gia vào

- Giảm bớt một vài bước trong quá trình phỏng vấn, ban giám sát cần có một văn bản
chung về các bước trong quy trình phỏng vấn sao cho tối ưu hiệu quả cũng như tiết kiệm
thời gian và chi phí nhất. Ví dụ có thể cắt giảm bớt thời gian giải lao giữa giờ, tránh
thông báo lại mục đích phỏng vấn, tiêu chí đánh giá quá nhiều, nên tập trung nhiều hơn
về việc trao đổi, tìm ra hướng giải quyết tối ưu cho những khó khăn mà các cấp quản lý
đang gặp phải nhằm cải thiện hiệu quả công việc. Văn bản này nên được gửi đến Trưởng
phòng nhân sự trước khi đánh giá để thông báo rõ ràng tất cả các nội dung cần chuẩn bị.
- Trong bước 2 (Chuẩn bị đánh giá): Cần thiết bổ sung thêm 1 cuộc họp kín của bên liên
quan tham gia đánh giá. Đây là 1 cuộc họp kín, nội dung sẽ trình bày thống nhất các tiêu
chí đánh giá và những lưu ý đặc biệt trong việc đánh giá lần này. Tránh mất thời gian cho
mọi người và giảm tới mức tối đa những thiên kiến có thể xảy ra trong lần đánh giá chính
thức.
1. Bài học kinh nghiệm
Trang 20 / 22
- Các quy trình đánh giá không nhất thiết phải theo trình tự tất cả các bước theo lý thuyết,
tuy nhiên cần đảm bảo nội dung phải đầy đủ và rõ ràng, đánh giá chuẩn xác nhất về hiệu
quả làm việc của người được đánh giá.
- Luôn thể hiện được sự công bằng và khách quan trong suốt quá trình đánh giá nhằm tạo
niềm tin cho người nhân viên rằng mọi thông tin họ cung cấp đều được sử dụng cũng như
phản ánh chính xác nhất năng lực làm việc của người trưởng phòng nhân sự.
- Sử dụng phương thức phỏng vấn như 1 cách để kiểm tra lại thông tin cũng như trao đổi
về những khó khăn trong quá trình làm việc, nhằm tạo điều kiện cho vị trí trưởng phòng
nhân sự bày tỏ những khó khăn, bất cập trong quá trình làm việc, cũng như để hiểu rõ
hơn về mức độ đánh giá của các vị trí cấp dưới.
- Luôn có sự chuẩn bị trước cho những lần đánh giá tiếp theo, rút ra được những thiếu sót
còn tồn đọng trong quá trình đánh giá để tìm biện pháp cải thiện và khắc phục.
Trang 21 / 22
KẾT LUẬN
Qua tìm hiểu về thực trạng cũng như đánh giá ưu nhược điểm quy trình đánh giá hiệu
suất công việc của Trưởng phòng nhân sự Công ty cổ phần sách Thái Hà, chúng tôi nhận