22 Quy luật bất biến trong
Marketing
Trang 1/39
Lời giới thiệu - 22 Quy luật bất biến trong Marketing
TTO - Sự thành công của một thương hiệu phụ thuộc rất nhiều vào công tác marketing. Thế nhưng,
hàng tỷ đô la đã và đang bị tiêu phí vào những chương trình marketing kém hiệu quả, bất kể rằng đó có
thể là những chương trình đượ c đầu tư vô vàn công sức và chi phí.
Một chương trình marketing hiệu quả không phải chỉ cần được lên kế hoạch đầy đủ, thực hiện đúng thời đ iể m
và có nguồn hỗ trợ tài chính thuận lợi mà còn phải tuân theo những quy luật marketing phù hợp.
Cũng giống như tự nhiên luôn có luật của tự nhiên, marketing cũng có những quy luật của marketing. Bạn có
thể chế tạo một chiếc máy bay thậ t đẹp, kiểu dáng hiệ n đạ i nhưng nó sẽ không cất cánh khỏi mặt đất nếu bạn
không tuân theo những quy luật về khí động học, đặc biệt là luật trọng trường của trái đất. Bạn có thể xây dựng
một kiệt tác kiến trúc trên những cồn cát, nhưng nếu bạn không chọn nơi khuất gió, tránh xa sóng biển thì công
trình của bạn sẽ nhanh chóng bị phá tan bởi những cơn sóng biể n và gió trời. Tư ơ ng tự, kế hoạch marketing
hoàn hảo của bạn có thể không đem lại kết quả như mong muốn bởi bạn không tuân theo một quy luật
marketing nào đó. Đôi khi chỉ cần một sai lầm, một nước cờ thiếu chính xác, bạn đã để vuột mất nhiều cơ hội
thành công, thậm chí cái giá phải trả là rất đắt.
Cuốn sách 22 Quy luật bất biến trong Marketing này sẽ hướng dẫn bạn cách tránh những sai lầm ngay từ giai
đoạn đầu tiên lên kế hoạch marketing. Đây là những quy luật cơ bản có khả năng chi phối nhất định đến sự
thành công cũng như thất bại trong công việ c kinh doanh của bạn. Đây cũng là công trình tâm huyết củ a hai tác
giả Al Ries và Jack Trout sau nhiều năm nghiên cứu và trải nghiệm thực tế kinh doanh. Những quy luật này
mang giá trị thực tiễn cao, dễ nắm bắt và vận dụng. Chỉ cần bạn tiếp thu chúng với sự cởi mở, linh động và
nhạy bén của riêng bạn, kết quả đạt được chắc chắn sẽ làm bạn ngạc nhiên.
Về hai tác giả Alries và Jack Trout
Al Ries
TTO - Al Ries là một trong những nhà chiến lược marketing nổi tiếng khắp thế giới. Ông là tác giả và
đồng tác giả của nhiều quyển sách bán chạy nhất về marketing như: The 22 Immutable Laws of
Marketing, The 22 Immutable Laws of Branding, Positioning: The Battle for Mind, Focus: The future of
your company depends on it, Marketing Warfare, Bottom-up Marketing, The Origin of Brands, The Fall of
Advertising and The Rise of PR,…
Sau khi tốt nghiệp Đại học Depaw, Al Ries làm việc ở phòng quảng cáo củ a tập đoàn General Electric. Sau đó

Đây chính là nội dung của quy luật Tiên phong: Trở thành người dẫn đầu sẽ hiệu quả hơn trở thành người giỏi
hơn. Việc trở thành công ty hoặc sản phẩm, dịch vụ đầu tiên đi vào tâm trí khách hàng sẽ dễ hơn so với việc
thuyết phục khách hàng rằng bạ n cung cấp sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn người đi trước.
Để minh họa Quy luật Tiên phong, bạn hãy trả lời hai câu hỏi sau:
1. Ai là người đầu tiên một mình bay qua Đại Tây Dương? Bạn sẽ trả lời là Charles Lindbergh(1), đúng không?
2. Ai là người tiếp theo một mình bay qua Đại Tây Dương? Tôi tin là bạn không dễ tìm được câu trả lời.
Sau Charles Lindbergh, Bert Hinkler(1) là người thứ hai một mình bay qua Đại Tây Dương. Bert là một phi công
tài nă ng hơn Charles - ông bay nhanh hơn, tiêu hao ít nhiên liệu hơn. Tuy nhiên, liệu có mấy ai nhớ đến cái tên
Bert Hinkler?
Câu chuyện về Lindbergh cho thấy ưu thế vượt trội rõ ràng của người đi đầu. Dù vậy, nhiều công ty vẫn tiếp tục
đi theo con đường như Bert Hinkler đã đi. Họ kiên nhẫn chờ đến khi thị trường đã định hình và phát triển rồi
mới nhảy vào với một sản phẩm tốt hơn, thường là gắn liền với tên công ty. Trong môi trường cạnh tranh ngày
nay, một sản phẩm ra đời với tinh thần "tôi cũng có", "tôi cũng thế" như vậy, lại được gắn với cái tên vốn đư ợc
công ty đặt cho dòng sản phẩm chính của họ, sẽ có rất ít hy vọng trở thành một thương hiệu lớn, sinh lời.
Thương hiệu đi đầu trong bất cứ ngành hàng nào gần như luôn luôn là thương hiệu đầu tiên được khách hàng
nhớ đến. Thương hiệu Hertz trong lĩnh vực dịch vụ cho thuê xe, thương hiệu IBM trong lĩnh vực máy tính và
thương hiệu Coca-Cola trong lĩnh vực giải khát.
Sau Chiến tranh thế giới thứ 2, Heineken là thương hiệu bia nhập khẩu đầu tiên ghi danh trên đất Mỹ. Bốn thập
niên sau, nếu bạn hỏi bất kỳ ai rằng loại bia nhập khẩu nào là ngon nhất? Câu trả lời luôn là: Heineken. Có tới
425 loại bia nhập khẩu được bán trên thị trường Mỹ. Chắc chắn trong số đó có loại bia uống ngon hơn
Heineken, nhưng điều đó không thành vấn đề. Ngày nay, Heineken vẫn là một trong những thương hiệu bia
nhập khẩu hàng đầu của Mỹ và là công ty sản xuất bia lớn thứ 4 trên toàn thế giới, sau InBev, SABMiller và
Anheuser-Busch.
Loại bia nhẹ nội địa(1) đầu tiên là Miller Lite. Vậy loại bia nhẹ nào bán chạy nhất và có hương vị ngon nhất ở
Mỹ ngày nay? Đó chính là loại bia đầu tiên được khách hàng ghi vào tâm trí.
Tuy nhiên, công bằng mà nói không phải mọi sản phẩm hay dịch vụ xuất hiện đầu tiên đều sẽ thành công. Xuất
hiện đầu tiên nhưng phải đúng thời điểm. Có nhiều thương hiệu tuy ra đời đầu tiên nhưng khi đã quá muộn. Ví
dụ, tờ USA Today là tờ báo quốc gia đầu tiên, như ng tờ báo đã không thu đượ c thành công như mong đợi.
USA Today đã lỗ gần 800 triệu đô la và kể từ khi ra đời, chưa có năm nào tờ báo thu được lợi nhuận. Trong
thời đại truyền hình và truyề n thông hiện đại như ngày nay, sự xuất hiện của mộ t tờ báo là quá muộn.

có toàn Pepsi-Cola.
Liệu có bao nhiêu người hỏi mua "băng dính" thay vì hỏi mua "băng Scotch"(2)? Không mấy ai. Khi đã trở nên
phổ biến, nhiều tên thương hiệu bắt đầu được sử dụng để chỉ cả dòng sản phẩm: Band-Aid (băng keo dùng
trong y tế), Fiberglas (sợi thủy tinh), Formica (phoóc mi ca), Gore-Tex (sợi tổng hợp, không thấm nước), Jello
(đồ ăn đóng gói, như bánh pudding, snack các loại), Krazy Glue (keo dán, hồ dán), Q-tips (bông ngoáy tai),
Saran Wrap (loại giấy gói mỏng bằng plastic, thường dùng để bọc thức ăn), Velcro (loại khóa dán, gồm một dải
có gai nháp và mộ t dải dính, khi ép lại sẽ dính chặt vào nhau) chỉ là một số ví dụ điển hình. Một số công ty đã
thành công lớn khi biến được tên thư ơng hiệu trở thành tên mặt hàng hoặc ngành dịch vụ tương ứ ng, ví dụ:
"FedEx bưu kiện này đến Coast".
Nếu muốn đưa thương hiệu đầu tiên của một chủng loại sản phẩm hoàn toàn mới ra thị trường, bạn hãy chọn
cho thương hiệu đó một cái tên dễ trở nên phổ biến. Thương hiệu đầu tiên thường trở thành thương hiệu hàng
đầu. Không chỉ thế, thứ tự doanh thu của các thương hiệu lại thường cũng chính là thứ tự xuất hiện các thương
hiệu đó trên thị trường. Minh chứng rõ ràng nhất là sản phẩm thuốc ibuprofen(1). Advil xuất hiện trên thị trường
đầu tiên, Nuprin thứ hai, Medipren thứ ba. Đó cũng chính là thứ tự doanh thu của họ hiện nay: Advil nắm giữ thị
phần thuốc ibuprofen nhiều nhất; tiếp theo là Nuprin và Medipren. Thương hiệu vào thị trường thứ tư là Motrin
IB. Mặc dù họ có công thức giảm đau rất hiệu quả, nhưng thị phần của Motrin không đáng kể. Khách hàng đã
quen sử dụng cái tên Advil làm tên gọi chung chỉ loại thuốc ibuprofen. Hiếm khi ngư ời ta dùng từ "ibuprofen".
Thậm chí đến bác sĩ cũng nói với bệnh nhân: "Mỗi ngày, uống hai viên Advil nhé!".
Bạn cũng thử xem xét trường hợp Tylenol - thương hiệu thuốc acetaminophen đầu tiên. Cho đến nay Tylenol
đã vượt xa thương hiệu đứng thứ hai đến mức thật khó xác định ai là thư ơ ng hiệu số hai.
Để thành công, các công ty cần phải sớm thâm nhập được vào tâm trí của khách hàng tiềm năng. Trong khi đó,
các công ty lại thườ ng thực hiện theo chiến lược làm ra sản phẩm tốt hơn. Chủ đề nóng hổi nhất trong lĩnh vực
quản trị kinh doanh luôn là quản lý chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Được mệnh danh là "chiến lược cạnh tranh
tối thượng", quản lý chất lượng sản phẩm/dịch vụ được định nghĩa là "quá trình so sánh và đánh giá sản
phẩm/dịch vụ mà công ty bạn cung cấp so với sản phẩm/dịch vụ tốt nhất trong ngành". Đó là nhân tố căn bản
trong một quá trình gọi là "quản lý chất lượng toàn diện". Đáng tiếc, việc quản lý chất lượng không mang lại
hiệu quả đáng kể. Cho dù thực tế có như thế nào, thì nhiều ngư ời vẫn xem sản phẩm đầu tiên mà họ biết đến
và đ ã quen thuộc là sản phẩm tốt nhất. Marketing là cuộc chiến về quan niệm, suy nghĩ, không phải là cuộc
chiến về chất lượng.
Bạn hãy thử tiếp tục trả lời các câu hỏi sau:

có thể đi tiên phong. Việc này thật ra cũng không quá khó khăn như bạn nghĩ!
Sau khi IBM thành công vang dội trên thị trường máy tính, rất nhiều công ty cùng đổ xô vào lĩnh vực này: nào là
Burroughs, Control Data, rồi General Electric, Honeywell, lại thêm NCR, RCA, Sperry. Cùng với IBM, tất cả tạo
thành một bộ tám: "Bạch Tuyết và bảy chú lùn".
Chú lùn nào trong số đó đã cao dần lên và trở thành một công ty hùng mạnh khắp toàn cầu, với 126.000 nhân
viên, đạt doanh thu 14 tỷ đô la mỗi năm, một công ty được mệnh danh là "hãng máy tính lớn thứ hai thế giới"?
Không có chú nào cả. Công ty máy tính thành công nhất trong thập niên 70 và 80, sau IBM, là Digital
Equipment Corporation (DEC). IBM đứng đầu trong lĩnh vực máy tính còn DEC đứng đầu lĩnh vực máy tính
mini (minicomputer)(1).
Nhiều công ty máy tính khác đã trở nên thành công, giàu có và nổi tiếng nhờ tuân theo một quy luật rất đơn
giản: Nếu không thể trở thành người tiên phong trong một chủng loại sản phẩm nào đó, hãy chọn một sản
phẩm mới có thể giúp bạn trở thành người tiên phong.
Tandem là công ty đầu tiên ra đời dòng máy tính có tính năng chịu lỗi (fault-tolerant computer - FTC)(2), còn
Stratus là thương hiệu đầu tiên của sản phẩm máy tính mini có tính năng chịu lỗi (fault-tolerant minicomputer).
Trang 5/39
Bản chất của những quy luật marketing không khó hiểu, thậm chí chúng còn rất đơn giản. Nhưng để vận dụng
được những quy luật này lại là một vấn đề.
Cray Research vươn lên vị trí hàng đầu nhờ vào thương hiệu siêu máy tính (supercomputer)(1) đầu tiên. Khi
nhận thấy tiềm năng của thị trường này, Convex nhanh chóng cho ra đời sản phẩm siêu máy tính mini đầu tiên
(minisupercomputer). Cả hai thương hiệu này đều gặt hái đư ợ c thành công nhất đ ịnh.
Đôi khi bằng cách đi tiên phong ở một chủng loại sản phẩm mới, bạn có thể xoay chuyển tình thế từ một kẻ vô
danh, không được xếp hạng trở thành người chiến thắng. Commodore là một nhà sản xuất máy tính gia đình
chẳng mấy tên tuổi cho đến khi họ định vị Amiga là thương hiệu máy tính đa phương tiện (multimedia
computer) đầu tiên.
Có nhiều cách khác nhau để trở thành người tiên phong. Dell bước chân vào thị trường máy tính đất chật
người đông với tư cách là công ty đầu tiên bán máy tính qua điện thoại. Lear's không phải là tạp chí đầu tiên
dành cho độc giả nữ, nhưng là tạp chí đầu tiên hướng vào đối tượng phụ nữ trưởng thành.
Mỗi khi bạn dự định cho ra đời một sản phẩm hay dịch vụ mới, câu hỏi đầu tiên bạn đặt ra không phải là: "Sản
phẩm/dịch vụ mới này có gì tốt hơn củ a đối thủ cạnh tranh không?", mà phả i là: "Sản phẩm/dịch vụ mới này đi
tiên phong về điể m gì?". Hay nói cách khác, thương hiệu này sẽ bư ớ c chân đầ u tiên ở lĩnh vực nào?

cũng cho rằng ý tưởng của mình sẽ mở ra một cuộc cách mạng đối với lĩnh vực nào đó. Điều này hoàn toàn có
thể xảy ra với một điề u kiệ n tiên quyết: phải tìm cách để đư a được ý tưởng đó vào tâm trí của khách hàng tiềm
năng.
Trang 6/39
Thông thường, tài chính luôn là giải pháp cho mọi vấn đề. Bạn cần phải có nguồn tài chính ổn định và tương
đối để thiết kế và chế tạo sản phẩm, để xây dựng hệ thống dịch vụ, để tổ chứ c họp báo, tham dự các triển lãm
thương mại, chạy quả ng cáo và tiế n hành nhữ ng chiến dịch gửi thư quảng cáo trực tiế p, Tuy nhiên, điều này
lại làm nảy sinh quan niệm rằng giải pháp chung cho tất cả các vấn đề về marketing chỉ là TIỀN. Nhưng trong
thực tế, đ ồ ng tiền bị chi tiêu lãng phí vào marketing nhiều hơn vào bất kỳ hoạt động nào khác của con người
(tất nhiên ở đây không đề cậ p đ ế n các hoạt động của chính phủ).
Bạn không thể thay đổi ý thức của con người một khi đã định hình. Nếu cố thay đổi thì cũng giống như bạ n
đang húc đầu vào kẻ thù đã cố thủ trong chiến lũy kiên cố, chẳng hạn như cuộc tấn công của Lữ đoàn Light vào
Balaclava(1), một trong những trận đánh nổi tiếng nhất trong lịch sử và tiếp sau đó là thất bại của tướng Pickett
tại Gettysburg(1).
Wang là công ty đi đầu trong lĩnh vực sản xuất các thiết bị xử lý văn bản (word processor). Nhưng thế giới đã
bỏ qua những chiếc máy của Wang và tiến tới sử dụng máy tính. Và Wang đã không thể thay đổi được tâm lý
của khách hàng. Mặc dù sau đó đã bỏ ra hàng triệu đô la để marketing cho sản phẩm máy tính cá nhân và máy
tính mini, Wang vẫn chỉ được nhìn nhận như mộ t công ty chuyên sản xuấ t thiế t bị xử lý văn bản.
Xerox là hãng đi đầu trên thị trường máy photocopy, sau đó họ đã cố chen chân vào lĩnh vực máy tính, nhưng
rõ ràng Xerox đã không tạ o được tiế ng vang nào trong thị trường này.
Bạn muốn thay đổi một chữ gì đó trên màn hình máy tính ư? Chỉ cần đánh chữ khác đè lên hoặc đơn giản là
nhấn phím Delete để xóa những chữ ấy đi. Bạn muốn thay đổi một điều gì đó trong tâm trí con người ư? Hãy
quên ngay ý nghĩ này. Một khi tâm trí đã định hình điều gì thì khả năng thay đổi tâm trí là vô cùng khó khăn,
thậm chí hầu như không thể . Trong lĩnh vực marketing, việc tìm mọi cách để thay đổi suy nghĩ của khách hàng
là việc làm lãng phí nhiều công sức nhất. Và điều này đã giải thích một bí ẩn: Tại sao một quan niệm vững chắc
như đinh đóng cột lại có thể xuất hiện gần như ngay lập tức trong ý thức con người? Hôm trước, bạn còn chưa
bao giờ nghe nói đến một anh X. nào đó. Bỗng nhiên hôm sau anh ta trở nên nổi tiếng. Chuyện "nổi tiếng chỉ
sau một đêm" không phải là hiện tượng hiếm gặp.
Nếu muốn gây ấn tượng mạnh với người nào, bạn không thể chậm trễ trong việc tạo cảm tình. Tâm trí của con
người không vận hành theo cách thức như thế. Bạn phải mở đường vào tâm trí của con người một cách thật

trong thế giớ i sách, phim ảnh, truyề n hình, báo chí. Họ "thuộc về" những câu lạc bộ, tổ chức, đoàn thể , thể chế.
Cái thế giới bên ngoài này dường như lại thật hơn chính cái thế giới tồn tại thật sự trong nhận thức của họ. Thế
nhưng thực tế duy nhất mà bạn có thể tin tưởng một cách chắc chắn lại chính là nhận thức, là quan niệm riêng
của bạn. Nếu vũ trụ tồn tại, nó tồn tại trong nhận thức của bạn. Đó là một thực tế mà các chương trình
marketing phải đối diện. Marketing chính là nghệ thuật xử lý những quan niệm, những nhận thức đó.
Nhiều sai lầm trong marketing xuất phát từ ảo tưởng rằng chúng ta đang đua tranh về chất lượng sản phẩm và
cuộc đua đó gắn chặt với thực tế. Tất cả những nguyên tắc marketing mà cuốn sách này nêu ra lại xuất phát từ
quan điểm hoàn toàn trái ngược.
Điều mà một số người làm marketing xem là "quy luật tự nhiên" của marketing thì lại dựa trên giả thuyết không
hoàn toàn đúng rằng chất lượng sản phẩm là mấu chốt của chiến lược marketing, và rằng việc bạn thắng hoặc
thua hoàn toàn phụ thuộc vào chất lượng sản phẩm. Đó chính là lý do tại sao những hoạt động marketing sản
phẩm, được triển khai một cách tự nhiên và hợp lô-gíc, nhưng lại không đạt hiệu quả như mong đợi.
Chỉ có thông qua việc nghiên cứu cơ chế hình thành nhận thức khách hàng và tập trung tất cả các chương
trình marketing vào những nhận thức ấy, thì bạn mới có thể chiến thắ ng được những hình thứ c marketing theo
lối mòn trước đ ây.
Người làm marketing chú ý nhiều đến dữ liệu thực tế bởi họ tin vào thực tế khách quan. Hơn nữa, người làm
marketing thường luôn cho rằng mình đúng. Nếu đã nghĩ "phải có sản phẩm tốt nhất thì mới chiến thắng trong
cuộc chiến marketing", thì bạn cũng rất dễ dàng tin rằng mình đã có trong tay sản phẩm tốt nhất. Ở đây, điều
cần làm là hãy thay đổi quan điểm của bạ n.
Việc thay đổi nhận thức của khách hàng lại là một vấn đề khác. Sau khi có chút ít kinh nghiệm sử dụng một sản
phẩm nhất định, khách hàng khẳng định ngay rằng họ luôn đúng. Nhận thức tồn tại trong tâm trí họ thường
được diễn giải như chân lý phổ quát.
Bạn hãy xem xét tình huống sau để nhận thấy sức mạnh của nhận thức mà khách hàng áp đặt cho cùng một
chủng loại sản phẩm.
Ở thị trường Mỹ, ba thương hiệu xe hơi Nhật Bản bán chạy nhất là Honda, Toyota và Nissan. Nhiều người làm
marketing cho rằng cuộ c cạnh tranh giữa ba thương hiệu này dựa trên các tiêu chí chất lượng, kiểu dáng, công
suất và giá cả. Nhưng thực tế không như vậy. Tiêu chí quyết định thương hiệu nào sẽ thắng thế phụ thuộc vào
việc mọi người nghĩ như thế nào về Honda, Toyota và Nissan. Rõ ràng, marketing là cuộc chiến về nhậ n thức.
Các nhà sản xuất xe hơi Nhật bán ra thị trường Mỹ cùng loại xe mà họ bán ở Nhật. Nếu marketing quả thật là
cuộc chiến về sản phẩm, bạn ắt phải nghĩ rằng ở cả hai thị trường thứ tự về doanh thu của các hãng sẽ như

biết rằng Nhật Bản sản xuất xe hơi chất lượng tốt hơn. Hầu hết khách hàng không có kinh nghiệm nhiều về sản
phẩm, thậm chí kinh nghiệm của họ thường xuyên bị thay đổi cho phù hợp với nhận thức của họ. Nếu bạn mua
phải một chiếc xe hơi Nhật kém chất lượng thì đấy là vì bạn kém may mắn, bởi vì ai cũng bảo là xe Nhật tốt.
Ngược lại, nếu bạn mua một chiếc xe hơi tốt của Mỹ thì: "Bạn may mắn đấy!", vì ai cũng bảo là xe Mỹ chất
lượng không bằng.
Mọi người đều đã biết câu chuyện xảy ra với xe hơi Audi. Ngày 23 tháng 11 năm 1986, kênh truyền hình CBS
phát một chương trình dài 60 phút mang tên "Ngoài tầm kiểm soát". Chương trình này khuyến cáo mọi người
lưu ý một loạt khiếu nạ i về chuyện Audi "tăng tố c ngoài ý muốn". Ngay sau đ ó, lượng xe Audi tiêu thụ ở Mỹ sụt
giảm theo đà rơi tự do - từ 60.000 chiếc năm 1986 xuống còn 12.000 chiếc năm 1991. Nhưng thật ra cá nhân
bạn đã bao giờ gặp trục trặc "tăng tốc ngoài ý muốn" khi đi xe Audi chưa? Chưa chắc! Và tất cả các chuyên gia
thử xe này đ ề u đ ã không tán đồng với khiếu nại đ ó. Thế nhưng cái quan niệm kia thì vẫn tồn tại dai dẳng như
một lời thách thức khó chịu cho các nhà lãnh đạo của hãng Audi. Sau đó, Audi đã chạy quảng cáo so sánh sản
phẩm xe hơi của họ với các dòng xe tương tự của Mercedes-Benz và BMW. Và theo mẫu quảng cáo này, các
chuyên gia xe hơi của Đức xếp Audi trên cả Mercedes và BMW.
Bạn có tin điều này không? Có lẽ là không. Liệu họ nói có đúng chăng? Nhưng nếu đúng thì cũng không có vấn
đề gì xảy ra. Một lần nữa câu chuyện này lại minh chứng cho quy luật Nhận thức: marketing không phải là cuộc
chiến cạnh tranh về chất lượng sản phẩm mà là cuộc đọ sức về nhận thức của khách hàng.
5. Quy luật tập trung
Vũ khí mạnh mẽ nhất trong marketing là gắn được một từ ngữ vào tâm trí khách hàng.
TTO - Một công ty có thể trở nên thành công vượt bậc nếu họ tìm cách đưa được một từ ngữ hoặc một
cụm từ vào tâm trí của khách hàng tiềm năng. Đó không phải là một từ ngữ phức tạp, cũng không phải
là từ ngữ quá bay bổ ng. Tốt nhất là từ đ ơ n giản, những từ có thể lấy ngay từ trong từ đ iể n ra.
Đây chính là nội dung của quy luật Tập trung. Bạn mở đường vào tâm trí khách hàng bằng cách thu hẹp diện
tập trung củ a khách hàng vào một đ iểm - một từ hoặc cụm từ duy nhất. Điều đó đòi hỏi sự hy sinh tột bực trong
marketing. Federal Express đã có thể gán từ "overnight" (ngay lập tức) vào tâm trí khách hàng tiềm năng, bởi vì
họ đã "hy sinh" cả dòng sản phẩm mà chỉ tập trung sự chú ý của khách hàng vào khả năng giao hàng
"overnight".
Quy luật Tiên phong cũng phát huy hiệu quả theo cách này. Nó cho phép thương hiệu đầu tiên hoặc công ty
đầu tiên bước vào thị trường gán được một từ, hoặc một cụm từ vào tâm trí khách hàng. Từ hoặc cụm từ đó
đơn giản đến mức trở thành một thứ vô hình.

các công ty và thương hiệu thành công là những công ty và thương hiệu đã gán được một đặc tính của sản
phẩm hay dịch vụ thể hiện dưới dạng một từ ngữ hoặc cụm từ vào tâm trí khách hàng. Bạn hãy xem một vài ví
dụ điển hình:
Crest Cavities (ngừa sâu răng)
Mercedes Engineering (thiết kế kỹ thuật)
BMW Driving (truyền động)
Volvo Safety (an toàn)
Domino's Home Delivery (giao hàng tận nhà)
Pepsi-Cola Youth (giới trẻ)
Nordstrom Service (dịch vụ)
Những từ hoặc cụm từ trên thể hiện sự đa dạng, muôn hình muôn vẻ, mỗi từ ngữ đều liên quan đến một đặc
tính cụ thể nào đó của sản phẩm hay dịch vụ như liên quan đến lợi ích (ngăn ngừa sâu răng), liên quan đến
dịch vụ (giao hàng tận nhà), liên quan đến khách hàng (giới trẻ),
Mặc dù chúng ta luôn tìm mọi cách để từ ngữ đại diện in sâu vào tâm trí khách hàng, nhưng chẳng có điều gì là
vĩnh cửu. Sẽ đến lúc các công ty phải thay đổi từ hoặc cụm từ vốn đã gắ n liền với sản phẩm hay dịch vụ của
mình. Tuy nhiên, việc thay đổi này không phải dễ dàng. Lịch sử gần đây của Lotus Development Corporation đã
minh chứng cho thực chất của vấn đề này.
Trong một vài năm, Lotus đã đưa được từ "spreadsheet" (bảng tính) vào tâm trí của khách hàng. Cái tên Lotus
được người tiêu dùng xem như đồng nhất với 1-2-3 và spreadsheet. Thế nhưng, sức cạnh tranh của thị trường
này ngày càng trở nên gay gắt, do vậy khả năng phát triển thêm nữa đã trở nên hạn chế. Vậy Lotus làm cách
nào để phát triển mạnh hơn và vượt ra khỏi ngành kinh doanh chỉ có mỗi một sản phẩm này?
Trang 10/39
Câu trả lời thông thường sẽ là mở rộng hoạt động về tất cả các hướng, giống như IBM đã làm. Trên thực tế,
Lotus cũng đã mở rộng danh mục sản phẩm của mình, bằng việc mua phần mềm xử lý văn bản Ami Pro và
tung ra thị trườ ng mộ t số phầ n mềm ứng dụng mới. Tuy nhiên, sau đó Lotus đã tái cơ cấu để chỉ tập trung vào
việc phát triển "phần mềm nhóm - groupware"(1) - phầ n mềm dành cho máy tính cá nhân nối mạng.
Lotus là công ty phần mềm đầu tiên phát triển thành công sản phẩm phần mềm nhóm và công ty này đã sở hữu
được từ thứ hai trong tâm trí khách hàng, từ "groupware". Lotus đã thu hẹp diện tập trung vào mộ t điểm. Thành
công tất nhiên sẽ không đến trong một sớm một chiều, nhưng cuối cùng Lotus đã có đư ợc vị thế lâu dài và
vững vàng trong thị trường phần mềm. Từ "groupware" đã mang lại cho Lotus những gì mà từ "overnight" mang

chính trị gia trung thực, vì chẳng ai chịu nhận mình ở vị trí đối lập với bạn (mặc dù có rất nhiều người là như
vậy). Tuy nhiên, bạn có thể tự nhận mình là ngư ời ủng hộ giới kinh doanh, hoặc ủng hộ người lao động; như
vậy bạn có thể được chấp nhận ngay lập tức, bởi vì cả hai phía đều có người ủng hộ cả.
Khi dồn sức vào phát triển một đặc tính nào đó của sản phẩm, hãy chuẩn bị tinh thần sẵn sàng tránh né các
luật sư. Họ muốn đóng dấu trademark (nhãn hiệu đã đăng ký) lên tất cả những gì bạn công bố. Bí quyết để
tháo gỡ việ c này là làm cho những người khác cũng cần đến từ đại diện mà bạn đang sở hữu. [Để làm người đi
đầu, bạn cần có những người theo sau]. Lotus được lợi nếu sau họ có những công ty khác cũng lao vào lĩnh
vực phát triển phần mềm nhóm. Điều đó sẽ làm cho sản phẩm này càng quan trọng hơn, và mọi người sẽ càng
ấn tượng hơn về sự đi đầu của Lotus.
Một khi đã thiết lập được từ đại diện riêng gắn với sản phẩm của mình, bạn phải nỗ lực bảo vệ nó. Trường hợp
BMW là một minh họa điển hình cho điều này. Trong nhiều năm liền, BMW đã là một "the ultimate driving
machine" (cỗ máy lái xe thượng hạng). Sau đó, công ty này bắt đầu mở rộng dòng sản phẩm để chạy đua cùng
Mercedes-Benz với sản phẩm xe sedan rộng, serie 700. Vấn đề là làm cách nào mà một phòng khách đặt trên
4 bánh xe lại có thể là "cỗ máy lái xe" thượng hạng được? Bạn không chỉ vừ a mất cảm giác về mặt đư ờng, mà
lại còn dễ đâm đầu vào các cột điệ n cao thế. Hậu quả là BMW bắt đ ầ u tụ t dốc. Tuy nhiên thật may là gần đ ây
Trang 11/39
họ đã cho ra đời một loại BMW nhỏ mới và đang nhấn mạnh trở lại vào thuộc tính "driving". BMW đã lấy lại
được nét đặc trưng của mình thể hiện qua từ "driving".
6. Quy luật độc quyền
Hai công ty không thể có chung một ấn tượng trong tâm trí khách hàng tiềm năng.
TTO - Khi một công ty đã gắn được một từ hay cụm từ về sản phẩm của mình hay chiếm được một vị trí
nhất định trong tâm trí khách hàng thì thật là vô ích cho các đối thủ cạnh tranh khi họ nỗ lực để sở hữu
từ hay cụm từ đó hoặc để có đư ợ c vị trí tương tự .
Volvo đã gây ấn tượng mạnh mẽ cho khách hàng với thuộc tính "safety". Thấy vậy, nhiều công ty sản xuất xe
hơi khác, trong đó có Mercedes-Benz và General Motors, cũng nỗ lực tổ chức những chiến dịch marketing
nhấn mạnh vào tiêu chí "safety". Tuy nhiên, ngoài Volvo ra, không một công ty nào thành công trong việc ghi
vào tâm trí khách hàng thông điệp "safety".
Câu chuyện về Atari như đã đề cập ở trên là một minh họa cụ thể cho nỗ lực vô ích tiến vào thị trường máy tính
gia đình, đương đầu với những đối thủ cạnh tranh đã vững chân. Một tên gọi biến tấu của "máy tính gia đình",
chẳng hạn "máy tính chơi game", có thể khả thi vì nó tận dụng đư ợc ấn tượng vốn có của thị trường về Atari -

Điều mà các nhà nghiên cứu không bao giờ nói cho bạn biết là: Một số công ty khác cũng đã biết ý tưởng đó
rồi. Họ sẽ khuyến khích khách hàng bằ ng các chương trình marketing ồ ạ t. Về lý thuyết, liệu có phải nếu đầu tư
đủ tiền bạn sẽ giành được ý tưởng hay không? Câu trả lời là "Sai!".
Đã từng có thời gian, Burger King tụt dốc thảm hại. Trước đó, một nghiên cứu thị trường cho thấy rằng đặc tính
phổ biến và được khách hàng ưa chuộng nhất của thức ăn nhanh là "nhanh" (đây là điều hiển nhiên). Vì vậy,
Trang 12/39
Burger King lại làm cái điều mà hầu hết những nhà marketing nhiệt tình thường làm. Họ đến gặp công ty quảng
cáo và bảo: "Nếu thế giới muốn thức ăn nhanh, quảng cáo của chúng tôi phải nói với thế giới rằng chúng tôi
nhanh".
Nghiên cứu đã bỏ sót một điều quan trọng, đó là: Vào thời điểm ấy, McDonald's đã được xem là dây chuyền
sản xuất hamburger nhanh nhất nư ớc Mỹ rồi. Thuộc tính "nhanh" đã thuộc về McDonald's. Không hề biết sợ,
Burger King tổ chức chiến dịch quảng cáo với khẩu hiệu: "Best food for fast times" (Thức ăn phù hợp nhất cho
thời đại tốc độ). Chiến dịch này nhanh chóng trở thành mộ t thảm họa có mức độ thiệt hại tương đương vớ i mộ t
chiến dịch quảng cáo thảm bại khác của hãng thức ăn nhanh này là Herb.
Rất nhiều công ty đã phải trả giá đắt vì đã vi phạm quy luật Đ ộ c quyền.
7. Quy luật nấc thang
Chiến lược bạn sử dụng tùy thuộc vào việc bạn đang ở nấc thang nào.
TTO - Mục tiêu hàng đầu của marketing chính là trở thành cái tên đầu tiên được khách hàng nhắc đến.
Tuy nhiên, nếu thất bại trong mục tiêu này thì cuộc chiến marketing vẫn chưa phải là kết thúc với phần
thua thuộc về bạn. Các thương hiệu đứng ở vị trí thứ hai hoặ c thứ ba vẫ n có thể sử dụng những chiến
lược khác.
Tất cả các sản phẩm đều "không được sinh ra bình đẳng". Khi khách hàng quyết định mua, trong tâm trí họ
luôn đ ịnh hình sẵn một trật tự thứ bậc về các sản phẩm này. Đ ố i với mỗi chủ ng loại sản phẩm, tâm trí khách
hàng lại đặt ra một thang sản phẩm khác nhau. Mỗi thương hiệu trong ngành hàng đó sẽ nằm trên một bậc
thang. Hãy lấy ví dụ mặt hàng xe hơi cho thuê. Hertz là cái tên đầu tiên được nhắc tới, và đứng ở nấc thang
trên cùng. Avis ở vị trí thứ hai, và National - thứ ba.
Chiến lược marketing nên căn cứ vào việc thương hiệu đi vào tâm trí khách hàng nhanh đến mức độ nào, và
do đó còn phụ thuộc vào việc thương hiệu đó đang nằm trên nấc thang nào. Tất nhiên nấc thang càng cao thì
càng tốt.
Hãy xem trường hợp Avis. Trong nhiều năm, công ty này đã nỗ lực quảng cáo về chất lượng của dịch vụ cho

(đồ nội thất, máy cắt cỏ, hành lý), thì thang đánh giá thườ ng chỉ có một vài bậc.
Các sản phẩm liên quan đến sự tự thể hiện bản thân như xe hơi, đồng hồ, máy ảnh, điện thoại di động, cũng
được quan tâm nhiều, và thang chất lượng của chúng cũng gồm nhiều nấc, mặc dù chúng không phải là mặt
hàng được mua thường xuyên.
Sản phẩm được mua không thường xuyên và có liên hệ với những cảm giác không thoải mái thì có rất ít nấc
thang. Ắ c quy xe hơi, lốp xe, và bảo hiểm nhân thọ là ba ví dụ tiêu biểu.
Sản phẩm chắc chắn đem lại cảm giác khó chịu nhất và chỉ được mua một lần trong đời sẽ không có bậc thang
nào cả. Bạn có bao giờ nghe nói về áo quan nhãn hiệu Batesville chưa? Có lẽ chưa, mặc dù thương hiệu này
chiếm gần 50% thị trường.
Có một mối quan hệ giữa thị phần và vị trí của bạn trên chiếc thang xếp hạng trong tâm trí khách hàng. Bạn có
xu hướng nắm giữ thị phần lớn gấp đôi thương hiệu bên dưới bạn, và bằng một nửa thị phần của thương hiệu
bên trên bạn.
Acura là thương hiệu xe hơi đắt tiền đầu tiên của Nhật Bản. Lexus là thương hiệu đứng thứ hai và Infiniti - thứ
ba. Quan hệ về doanh số giữ a ba thương hiệ u này gần như tuân theo một tỷ lệ toán học: 4-2-1. (Cuộc chiến
Acura-Lexus-Infiniti đang ở giai đ oạn đầu, khi các xe còn mới và đ ược công chúng cũng như báo chí rất quan
tâm. Về lâu dài, khi sản phẩm không còn hấp dẫn nữa, một hiện tư ợ ng khác sẽ xuất hiện.)
Những người làm marketing thường nói về "ba thương hiệu hàng đầu" trong một ngành hàng, như thể đó là
một cuộc chiến giữa các đối thủ cân sức. Nhưng trên thực tế, gần như không bao giờ có chuyện đó. Thương
hiệu hàng đầu tất yếu sẽ lấn át thương hiệu thứ hai, và thương hiệu số hai tất yếu sẽ bóp nghẹt thương hiệu
thứ ba. Trong lĩnh vực thứ c ăn dành cho trẻ em, ba thương hiệu đó là Gerber, Beech-Nut, và Heinz. Với mặt
hàng bia, bộ ba đó là Budweiser, Miller, và Coors. Còn về dịch vụ điện thoại đường dài, đó là AT&T, MCI, và
Sprint.
Một chiếc thang có tối đa bao nhiêu bậc? Dường như trong tâm trí khách hàng, có một quy luật gọi là Quy luật
số 7. Hãy đề nghị một người liệt kê tất cả các thương hiệu mà người đó nhớ được trong một danh mục sả n
phẩm. Hiếm có ngườ i nào liệt kê được hơn 7 sản phẩm, dù đó mới chỉ là những mặt hàng có nhu cầu thường
xuyên. Theo tiến sĩ George A. Miller, giáo sư tâm lý học thuộc Đại học Harvard, vào một thời điểm nhất định, trí
óc của một người bình thường không thể ghi nhớ nhiều hơn 7 đơn vị. Đó là lý do tại sao các danh sách phả i ghi
nhớ thường dừng ở con số 7 đơn vị thành phần. Số điện thoại thường gồm 7 chữ số, 7 kỳ quan thế giới, bài 7
lá, Bạch Tuyết và 7 chú lùn, 7 dấu hiệu nguy hiểm củ a căn bệ nh ung thư
Đôi khi sản phẩ m của bạn nằm trong một chiếc thang rất nhỏ. Làm một con cá nhỏ trong cái ao lớn vẫn tốt hơn

Cola, và Royal Crown. Tuy nhiên, quy luật Song đôi này đúng với tất cả các thương hiệu ở mọi ngành hàng.
Hãy nhìn vào ba công ty điện thoại đường dài: AT&T chiếm 65% thị trường, MCI 17%, và Sprint 10%. Ai sẽ
người chiến thắng trong cuộc chiến điện thoại này? Tương lai thì khó có thể biết trước được nhưng nhữ ng ai
muốn cá cược nên đặt tiền vào MCI. MCI đã chiến thắng Sprint trong cuộc cạnh tranh giành vị trí số hai, và vì
thế MCI bây giờ đ ã trở thành đối thủ cạ nh tranh có khả nă ng thay thế AT&T - thươ ng hiệu cũ đ áng tin cậy.
Sprint có lẽ đã cảm thấy hài lòng với vị trí thứ ba trên thang chất lượng. 10% thị trường nghe ra không nhiều,
nhưng quy ra tiền, con số này tương đương một khoản 6 tỷ đô la doanh thu hàng năm. Và thị trường này lại
đang phát triển nhanh chóng.
Tuy nhiên, về lâu dài, Sprint sẽ rơi vào tình thế khó khăn. Hãy xem những gì đã xảy ra với Royal Crown. Trở lại
năm 1969, Công ty Royal Crown đã tiến hành nâng cấp hệ thống bán hàng, thiết lập 350 cơ sở đóng chai
mạnh, thuê cựu chủ tịch của Rival Pet Foods và còn chiêu mộ một cựu binh của cả Coke và Pepsi. Công ty
cũng giữ lại Wells, Rich, Greene, một đại lý quảng cáo rất mạnh ở New York. "Chúng tôi tới đây để diệt Coke
và Pepsi" - Mary Wells Lawrence, giám đốc đại lý, tuyên bố với Royal Crown - "Hy vọng các anh sẽ bỏ qua
những ngôn từ quá mạnh này, nhưng thật sự chúng tôi đã sẵn sàng tấn công vào điểm yếu của đối thủ".
Nhưng cuối cùng thương hiệu bị tiêu diệt lại là Royal Crown. Trong một ngành hàng đang lớn dần lên, vị trí thứ
ba cũng là vị trí rất khó mà duy trì được.
Hãy lấy ngành sản xuất xe hơi ở Mỹ làm ví dụ. Bất chấp những nỗ lực của Lee Iacocca, Chrysler vẫn gặp rắc
rối. Cuối cùng, marketing sẽ là cuộc đua giữ a hai thương hiệu xe hơi.
Chuyển sang lĩnh vực trò chơi điện tử (video game). Vào cuối thập niên 80, thị trường này do Nintendo thống trị
với 75% thị phần. Ngoài ra còn có hai hãng khác là Sega và NEC. Nhưng Nintendo và Sega sau đó chạy ngang
nhau, còn NEC thì tụt lại khá xa phía sau. Về lâu dài, marketing là cuộc đua song mã giữa hai kình địch về các
trò chơi điện tử. Tuy nhiên, khung thờ i gian có thể thay đổi. Thị trường trò chơi điện tử vốn tăng trưởng rất
nhanh và có thể định hình chỉ trong hai hay ba mùa. Còn thị trường dịch vụ điện thoại đường dài thì có thể mất
từ hai đế n ba thập niên.
Trong ngành công nghiệp hàng không, American Airlines chiếm 20% thị phần, giành thế thượng phong và có lẽ
sẽ tung cánh bay cao trên bầu trời, giống như Coca-Cola trong thị trường nước ngọt. Một cuộc đấu thú vị đang
diễn ra giữa Delta và United, mỗi bên giữ 18% thị trường. Một trong hai bên rồi sẽ cất cánh như Pepsi, còn bên
kia sẽ đi xuống cùng với Royal Crown. Cuối cùng, marketing là cuộc đua giữa hai hãng hàng không hàng đầu.
Có phải những kết quả này đã được định sẵn từ trước sao? Dĩ nhiên là không. Có nhiều quy luật marketing
khác cũng có thể tác động đến những kết quả này. Hơn thế nữa, các chương trình marketing có thể tác động

Khách hàng luôn tin rằng marketing là cuộc chiến giữa các sản phẩm. Đây chính là kiểu tư duy đã khiến cho hai
thương hiệu cùng lúc chiếm được vị trí cao nhất: "Chúng phải là tốt nhất vì chúng là những thương hiệu hàng
đầu".
9. Quy luật đối nghịch
Nếu bạn muốn nhắm vào vị trí thứ hai, chiến lược của bạn sẽ phụ thuộc vào người tiên phong.
TTO - Cho dù sản phẩm hay dịch vụ tiên phong có hùng mạnh đến mức nào, vẫn luôn có cơ hội cho
một sản phẩm hay dịch vụ khác, có thể xếp ở vị trí thứ hai, lật ngược tình thế. Giống như một võ sĩ
dùng chính sức mạnh của đối thủ để chống lại đối thủ, công ty bạn phải biết biến thế mạnh của hãng đi
đầu thành điểm yếu.
Nếu bạn muốn giành một chỗ đứng vững chắc trên nấc thang thứ hai, bạn hãy nghiên cứu điểm mạnh của nấc
thang phía trên bạ n.
Làm cách nào để bạn biến điểm mạnh đó thành điểm yếu? Bạn phải khám phá ra bản chất của sản phẩm tiên
phong, sau đó hãy cung cấp cho khách hàng tiềm năng cái đối lập với bản chất đó. Nói cách khác, đừng cố
gắng làm tốt hơn công ty đi trước bạn, mà hãy cố gắng tạo sự khác biệt. Tình huống này thường được gọi là
cuộc chiến giữa một "ma mới" - tức công ty mớ i nổi - với một "ma cũ" vốn đ ư ợc khách hàng tin cậy.
Coca-Cola là sản phẩm đã có đến 100 năm tuổi và đã thiết lập được chỗ đứng vững chắc trong tâm trí khách
hàng. Tuy nhiên, Pepsi-Cola đã áp dụng quy luật Đối nghịch để lật ngược lại bản chất của Coca-Cola và cho ra
một sản phẩm mới, trở thành sự lựa chọn của một thế hệ mới: Thế hệ Pepsi.
Khi quan sát khách hàng trong một ngành hàng nhất định, chúng ta thấy dường như có hai nhóm khách hàng:
nhóm khách hàng muốn mua sản phẩm của công ty hàng đầu, và ngược lại nhóm khách hàng không thích sử
dụng sản phẩm hay dịch vụ của công ty hàng đầu. Một công ty có tiềm năng bước lên nấc thang thứ hai phải
biết thu hút nhóm khách hàng thứ hai này.
Trang 16/39
Nói cách khác, bằng cách định vị mình vào một tư thế đối lập với vị trí hàng đầu, bạn sẽ thu được lợi nhuận từ
tất cả nhữ ng đố i thủ khác đang lă m le thay thế vị trí này. Người già uống Coke, người trẻ uống Pepsi, sẽ không
còn lại ai để uống Royal Crown.
Tuy nhiên, rất nhiều thương hiệu có khả năng trở thành số hai lại cố gắng chạy đua với thương hiệu số một.
Đây thường là một sai lầm, vì khi đó bạn phải chứng tỏ được bạn xứng đáng là sự lựa chọn thay thế cho số
một.
Time tạo dựng uy tín nhờ lối viết đa chiều, văn hoa. Thế là Newsweek làm ngược lại, đi vào phong cách thắng

hơn hẳn Aspirin và là dược phẩm bán chạy nhất trong các hiệu thuốc ở Mỹ.
Stolichnaya đã có thể gắn nhãn "rượu vodka Nga giả" lên các sản phẩm vodka của Mỹ như Smirnoff, Samovar,
và Wolfschmidt. Họ chỉ việc làm cho khách hàng biết rằng ba loại "vodka" này được sản xuất tại Hartford (bang
Connecticut), Schenley (bang Pennsylvania), và Lawrenceburg (bang Indiana). Trong khi đó, Stolichnaya được
sản xuất tại Leningrad (Nga) - điều đó có nghĩa rằng đ ây là vodka Nga xịn.
Muốn quy luật Đối nghịch phát huy hiệu quả, điểm yếu của đối thủ phải là một phần của sự thật. Một trong
những ví dụ kinh điển về việc gán một nhược điểm vào đối thủ cạnh tranh là mẫu quảng cáo mà Royal Doulton
China thực hiện nhằm vào đối thủ cạnh tranh chính của họ ở Mỹ. Tiêu đề quảng cáo viết: "Royal Doulton, sản
phẩm sứ của Stoke-on-Trent, Anh - đối chọi với Lenox, sản phẩm sứ của Pomona, New Jersey". [Quảng cáo
khai thác một thực tế là nhiều người Mỹ nghĩ rằng Lenox là đồ sứ nhập khẩu từ Anh, trong khi thực ra đó là sản
phẩm của người Mỹ.] Bằng việc định vị lại Lenox, đặt Lenox trở về nơi xuất xứ của nó là ở Pomona, New
Jersey; Royal Doulton đã có thể tự định vị mình là "đồ sứ thật sự của Anh". Tại sao người Mỹ lại thích đồ sứ
của Anh? Vì nhiều người không thể hình dung đư ợc làm cách nào mà thợ thủ công lại có thể làm ra những đồ
sứ trắng muốt và tinh xảo kia ở một nơi tồi tàn, "thô kệ ch" như Pomona, New Jersey. [Khi người Anh nhìn thấy
mẫu quảng cáo này của Royal Doulton, họ phá ra cườ i. Hóa ra vùng Stoke-on-Trent cũng "thô kệch" không
kém gì Pomona.]
Trang 17/39
Marketing thường là cuộc chiến giành tính hợp pháp. Khách hàng thường nghĩ rằng những công ty nào sử
dụng lại ý tưởng của thương hiệu đầu tiên là những kẻ giả mạo bất hợp pháp. Nếu bạn ở vị trí thứ hai, bạn phải
thực sự mạnh mẽ, không đư ợ c chùn bước. Khi bạn từ bỏ mụ c tiêu tập trung vào vị trí số một, bạn tự biến mình
rơi vào tình thế dễ bị tấn công, không chỉ với công ty đứng đầu, mà còn vớ i tất cả những đối thủ còn lại. Hãy lấy
câu chuyện buồn của Burger King làm ví dụ. Đã có giai đoạn công ty đứng vị trí thứ hai trên thị trường bánh
hamburger này rơi vào tình trạng thật sự khó khăn. Burger King đã nhiều lần thay đổi nhà quản lý, thay chủ đầu
tư, sử dụ ng nhiều chiến dịch quảng cáo.
Những năm thành công của Burger King là những năm họ ở thế tiến công. Mở đầu là với khẩu hiệu "Thưởng
thức theo cách của bạn", gần như là một lờ i chế giễu cung cách làm việc theo chế độ "sản xuất hàng loạ t"
hamburger của McDonald's. Sau đó Burger King tấn công thẳng vào McDonald với khẩu hiệu "Nướng thịt chứ
đừng rán thịt", và "Whopper đánh bại Mc khổng lồ". Tất cả những chiến dịch marketing này đã củng cố vị trí số
hai của họ - vị trí thay thế cho số một. Nhưng sau đó, không hiểu vì một lý do gì, Burger King đã bỏ qua quy luật
Đối nghịch. Họ ngừng tấn công McDonalds. Họ đưa ra các khẩu hiệu mới: "Thức ăn phù hợp nhất cho thời đại

Trên thị trường, mỗi phân nhánh sản phẩm là một thực thể riêng biệt và có lý do riêng để tồn tại. Và mỗi phân
nhánh lại có thương hiệu đứng đầu riêng, thương hiệu này hiếm khi trùng với thương hiệu đứng đầu của chủng
loại sản phẩm gố c. IBM là công ty hàng đầu trong lĩnh vực máy tính trung tâm, DEC - ông vua máy tính mini,
Sun - máy trạm làm việ c số một,
Nhưng thay vì hiểu rằng một chủng loại sản phẩm sớm hay muộn cũng sẽ bị phân chia, nhiều công ty vẫn bảo
thủ cho rằng các phân nhánh đang hợp nhất. Hợp lự c và người anh em thân thiết của nó là Liên doanh, là
Trang 18/39
những từ ngữ phổ biến trong nội dung các cuộc họp của ban giám đốc các công ty này. Tờ New York Times
cho biết, IBM đang sẵn sàng "tận dụng sự hợp nhất sắp tới của tất cả các ngành, bao gồm truyền hình, âm
nhạc, xuất bản và máy tính".
Tờ Times nhận xét: "Có lẽ thế mạnh lớn nhất của IBM trong xu hướng hợp nhất điện thoại và cáp với máy tính
và truyền hình là công nghệ mà IBM đã phát triển để tạo ra những mạng lưới tốc độ cực lớn". Và điều này sẽ
không xảy ra. Các chủng loại sản phẩm đang chia nhỏ chứ không hợp nhất.
Bạn thử nhìn sang một ngành có rất đông nhân viên tiếp thị, đội ngũ trung gian, môi giới được gọi là ngành
"dịch vụ tài chính". Báo chí tuyên bố rằng tươ ng lai sẽ không còn ngân hàng, công ty bảo hiểm, công ty môi giới
chứng khoán, công ty bán bất động sản trả góp mà sẽ xuất hiện các "công ty dịch vụ tài chính". Nhưng điều đó
đến nay vẫn chưa xảy ra.
Prudential, American Express, và các công ty khác, đã rơi vào cái bẫy "dịch vụ tài chính". Trên thực tế, khách
hàng không mua các dịch vụ tài chính. Họ mua cổ phiếu, hoặc bảo hiểm nhân thọ, hoặc tài khoản ngân hàng.
Và họ muốn mua mỗi dịch vụ từ một nhà cung cấp riêng.
Một công ty đi đầu muốn duy trì vị trí thống trị nên tạo cho mỗi loại sản phẩm đang nổi lên một thương hiệu
riêng, như General Motors đã làm trong những ngày đầu với các dòng xe Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile,
Buick, và Cadillac (và gần đ ây là vớ i Geo và Saturn) của họ .
Nhiều công ty đã sai lầm khi cố gắng lấy tên thương hiệu nổi tiếng của một chủng loại sản phẩm để sử dụng
cho các sản phẩm khác. Ví dụ kinh điển là số phận của Volkswagen. Công ty này đã tung ra thị trường Mỹ loạ i
xe hơi nhỏ, mang thương hiệu Beetle. Thương hiệu này thành công rực rỡ, chiếm đến 67% thị trường xe hơi
nhập khẩu ở Mỹ. Sự thành công vượt bậc này đã khiến Volkswagen bắt đầu nghĩ rằng họ cũng có thể thành
công tương tự nếu chuyển sang bán những xe kích thước lớn hơn, tốc độ nhanh hơn, dáng thể thao hơn cả
General Motors. Vậy là Volkswagen gom tất cả những mẫu xe mà họ đã phát triển ở Đức lại và mang sang thị
trường Mỹ. Nhưng, khác với General Motors, họ sử dụng cùng mộ t tên thư ơ ng hiệu Volkswagen cho tấ t cả các

General Motors nên triển khai là đưa một thương hiệu mới toanh vào thị trường xe Mercedes và họ có thể sử
dụng lại tên thương hiệu cổ điển LaSalle.
Kịp thời cũng là một yếu tố quan trọng. Bạn nên nhanh chóng khai thác một chủng loại sản phẩm mới. Trở lại
thập niên 50, Nash Rambler là chiếc xe hơi loại nhỏ đầ u tiên của Mỹ. Nhưng American Motors không đủ can
đảm cũng như nguồn lực tài chính mạnh mẽ để kiên trì theo đuổi cho đến khi sản phẩm này phát triển.
Bạn không thể là công ty đầu tiên được tâm trí khách hàng ghi nhớ nếu bạn không sẵn sàng dành thời gian và
cam kết theo đuổi cho đến khi một chủng loại sản phẩm đó đủ mạnh để phát triển.
10. Quy luật viễn cảnh
Hiệu ứng marketing chỉ phát huy tác dụng sau một thời gian dài.
TTO - Rượu là chất kích thích hay là chất giảm đau? Xét về thành phần hóa học, rượu quả là chất giảm
đau rất tốt. Nhưng trong ngắn hạn, khi rượu làm suy giảm khả năng tự kiềm chế của con người, thì nó
có tác dụng như một thứ thuốc kích thích.
Nhiều hoạt động marketing cũng tương tự như vậy. Kết quả trong dài hạn thường đối lập hoàn toàn với kết quả
trong ngắn hạn.
Việc giảm giá sẽ làm tăng hay giảm doanh thu của công ty? Trong ngắn hạn, rõ ràng bán giảm giá sẽ làm tăng
doanh thu. Nhưng nếu giảm giá trong dài hạn sẽ kéo theo việc giảm doanh thu, bở i khách hàng đã quen với
suy nghĩ "không nên mua hàng ở mức giá bình thường". Liệu việc giảm giá còn truyền đạt thông tin nào khác
đến khách hàng ngoài chuyện họ có thể mua một mặt hàng với giá thấp hơn mứ c giá thường ngày? Vậy là
mức giá thường ngày mà người bán đặt ra là quá cao. Sau đợt giảm giá, khách hàng có xu hướng né tránh
những cửa hàng "giảm giá". Để duy trì lượng hàng tiêu thụ, nhiều đại lý bán lẻ gần như liên tục phải giảm giá.
Không có gì bất thường khi bạn vào một khu phố bán lẻ và thấy hàng chục cửa hàng treo biển "Giảm giá" bên
ngoài.
Vậy chương trình giảm giá xe hơi có làm tăng doanh thu không? Sự gia tăng số lượng các chương trình bán xe
hạ giá đã hoàn toàn trùng với sự suy giảm doanh số bán xe. Doanh số bán xe ở Mỹ đã giảm suốt 5 năm liên
tiếp.
Không có bằng chứng nào cho thấy các hình thức khuyến mãi bằng phiếu thưởng như thẻ cào, vé tham dự xổ
số, rút thăm may mắn sẽ làm tăng doanh thu trong dài hạn. Nhiều công ty nghĩ rằng họ cầ n phát hành một
lượng phiếu thưởng nhất định hàng quý để giữ doanh thu ở mức thăng bằng. Tuy nhiên, khi họ ngừ ng đợt
khuyến mãi, doanh thu sẽ sụt giảm ngay. Nói cách khác, bạn phát hành phiếu thưởng không phải để tăng
doanh thu mà là để giữ cho doanh thu khỏi sụt giảm khi ngừng giảm giá. Phiếu thưởng giống như chất ma túy.

Miller Lite cũng không miễn dịch trước sự tàn phá của chính sách mở rộng danh mục sản phẩm. Năm 1986,
công ty lại tiếp tục tung ra sản phẩm bia tươi Miller Genuine Draft. Thương hiệu này thành công vì đây là loại
bia đầu tiên trong một ngành hàng mớ i - bia tươi. Không may là thương hiệu này cũng lại lấy tên Miller. Lịch sử
đã lặp lại. Năm năm sau, Miller Lite đạt đến đỉnh cao doanh thu, và ngay sau đó bắt đầu suy thoái. Đà suy thoái
một khi đã bắt đầu thì sẽ gần như không thể dừng lại được.
Trừ phi bạn biết rõ mình cần phải đạt được điều gì, thật khó để nhận thấy ảnh hưởng lâu dài củ a việc mở rộng
danh mục sản phẩm, đặc biệt là đối với những nhà quản lý chỉ chăm chăm nhìn vào báo cáo kinh doanh quý
tiếp theo của họ.
Chuyện xảy ra với bia Miller cũng lại chính là chuyện xảy ra với rượu Michelob. Ba năm sau khi tung ra sản
phẩm Michelob Light, thương hiệu Michelob đã đạt đến đỉnh cao về doanh thu, nhưng sau đó suy thoái liền một
mạch 11 năm. Thập niên 90, doanh số của cả bốn loại Michelob (thường, nhẹ, khô, sẫm màu kiểu cổ điển)
cộng lại vẫn ít hơn 25% so vớ i doanh số của một mình Michelob vào năm 1978 - năm mà Michelob Light được
tung ra thị trường.
Chuyện tương tự cũng xảy ra với bia Coors: Chính việc Coors Light ra đời đã làm Coors thường sụp đổ, chỉ
bán được 1/4 doanh số so với lúc trước.
Từ khi kết thúc lệnh cấm nấu và bán rượu ở Mỹ, Budweiser có một thời gian doanh thu hàng năm tăng đều.
Thế rồi họ cũng bắt đầu xuống dốc. Nguyên nhân ư? Bud Light.
Có thể bạn đang nghĩ rằng Miller, Coors, và Anheuser-Busch bắt buộc phải mở rộng danh mục sản phẩm vì bia
nhẹ đã chiếm hết thị trường mất rồi. Nếu cứ tin vào những gì báo chí viết thì hẳn bạn sẽ thấy mọi người đều
uống bia nhẹ hết. Nhưng trong thực tế không phải thế. Ngày nay, mức tiêu thụ bia nhẹ vẫn chỉ chiếm 31% thị
trường bia.
Trong các lĩnh vực khác của marketing, tác động ngắn hạn và dài hạn của việc mở rộng danh mục sản phẩm
diễn ra nhanh hơn nhiều. Năm 1985, công ty Murjani tung ra sản phẩm "quần áo Coca-Cola"(1). Hai năm sau
đó doanh thu của Murjani đạt 250 triệu đô la. Đ ến năm tiếp theo, dòng sản phẩm này bị rơi vào quên lãng gần
như chỉ trong một sớm một chiều, dồn Murjani vào gánh nặng nợ nần lên đến hàng chục triệu đô la.
Thoạt nhìn thì tương đối dễ, nhưng khi thật sự bước vào cuộc chơi thì marketing không phải trò chơi dành cho
những người nghiệp dư.
11. Quy luật viễn cảnh
Hiệu ứng marketing chỉ phát huy tác dụng sau một thời gian dài.
TTO - Rượu là chất kích thích hay là chất giảm đau? Xét về thành phần hóa học, rượu quả là chất giảm

đắn hơn.
Có rất nhiều ví dụ về thu lợi ngắn hạn và mất mát dài hạn. Điển hình như tình trạng lạm phát. Lạm phát có thể
tạo cho nền kinh tế một cú nhảy vọt trong ngắn hạn, song về lâu dài, lạ m phát sẽ dẫn đế n suy thoái kinh tế.
Trong rất nhiều khía cạnh khác của đời sống (mua sắm, chi tiêu, sử dụng thuốc, ), ảnh hưởng dài hạn của
việc bạn làm thường ngược lại hoàn toàn với ảnh hưởng trong ngắn hạn. Vậy tại sao việc nhận biết điều đó lại
khó khăn đến thế? Đây chính là nội dung của quy luật Viễn cảnh: phải sau một thời gian dài đáng kể, hiệu ứng
marketing mới phát huy tác dụng.
Chúng ta hãy lấy việc mở rộng danh mục sản phẩm làm ví dụ. Trong ngắn hạn, mở rộng danh mục sản phẩm
luôn làm tăng doanh số. Ngành công nghiệp bia là một minh chứng rõ ràng cho tác độ ng mạnh trong ngắn hạn
này. Vào đầu thập niên 70, Miller High Life sản xuất bia đóng thùng, doanh thu tă ng trung bình 27% một năm.
Thành công của Miller càng được hâm nóng nhờ chất xúc tác "Miller-Time" (Thời của Miller) - một chiến dịch
marketing tập trung chủ yếu vào tinh thần "thưởng cho bạn một cốc bia Miller cuối mỗi ngày làm việc". Dần dần,
Miller trở nên tham lam và vào năm 1974 họ tung ra sản phẩm Miller Lite. Trong ngắn hạn, hai sản phẩm Miller
cùng tồn tại: bia dành cho tầng lớp lao động (High Life) và bia dành cho thế hệ trẻ năng động (Lite). Trong dài
hạn, hoạt động mở rộng danh mục sản phẩm có nguy cơ làm suy yếu một trong hai thương hiệu này.
Giai đoạn thành công nhất của công ty Miller High Life là vào năm 1979, tức là 5 năm sau khi họ tung ra sản
phẩm Miller Lite. Lúc đó, doanh số hàng năm của Miller High Life gần như tăng gấp ba, từ 8,6 triệu lên 23,6
triệu thùng. Đ ây là tác dụng ngắ n hạn của việc mở rộng danh mụ c sản phẩm bia. Nhưng tác động trong dài hạn
thì thật khắc nghiệt. Từ đỉnh cao 23,6 triệu thùng bia được tiêu thụ năm 1979, doanh số của Miller High Life sụt
giảm liên tiếp trong vòng 12 năm xuống chỉ còn 5,8 triệu thùng năm 1991. Và đà suy thoái đó vẫn còn tiếp tục.
Miller Lite cũng không miễn dịch trước sự tàn phá của chính sách mở rộng danh mục sản phẩm. Năm 1986,
công ty lại tiếp tục tung ra sản phẩ m bia tươi Miller Genuine Draft. Thương hiệu này thành công vì đây là loại
bia đầu tiên trong một ngành hàng mớ i - bia tươi. Không may là thương hiệu này cũng lại lấy tên Miller. Lịch sử
đã lặp lại. Năm năm sau, Miller Lite đạt đến đỉnh cao doanh thu, và ngay sau đó bắt đầu suy thoái. Đà suy thoái
một khi đã bắt đầu thì sẽ gần như không thể dừng lại được.
Trừ phi bạn biết rõ mình cần phải đạt được điều gì, thật khó để nhận thấy ảnh hưởng lâu dài của việc mở rộng
danh mục sản phẩm, đặc biệt là đối với những nhà quả n lý chỉ chăm chă m nhìn vào báo cáo kinh doanh quý
tiếp theo của họ.
Chuyện xảy ra với bia Miller cũng lại chính là chuyện xảy ra với rượu Michelob. Ba năm sau khi tung ra sản
phẩm Michelob Light, thương hiệu Michelob đã đạt đến đỉnh cao về doanh thu, nhưng sau đó suy thoái liền một

hệ thống kinh doanh vệ tinh (đã đóng cửa), mạng Prodigy (đang vật vờ), SAA, TopView, OfficeVision, rồi OS/2.
Khi một công ty bắt đầu thành công một cách vượt bậc, họ sẽ luôn có kế hoạch gieo gió cho các cơn bão tương
lai. Khi bạn cố gắng làm tất cả mọi thứ cho tất cả mọi người, tất yếu bạn sẽ rơi vào rắc rối. Một nhà quản lý
từng nói: "Tôi thà mạnh ở một lĩnh vự c nào đó, còn hơ n là yếu ở mọi lĩnh vực".
Trong một nghĩa hẹp hơn, mở rộng chủng loại sản phẩm là lấy tên thương hiệu của sản phẩm thành công (ví
dụ nước xốt thịt bò A-1) để đặt cho một sản phẩm mới mà bạn dự định quảng bá (ví dụ nước xốt gia cầm A-1).
Nghe có vẻ rất lô-gíc. "Chúng tôi sản xuất A-1, món nước xốt tuyệt hảo chiếm phần lớn thị phần trong ngành
thực phẩm thịt bò. Nhưng khách hàng lại đ ang chuyể n từ ăn thịt bò sang ăn thịt gà, thế nên chúng tôi giới thiệu
sản phẩm từ thịt gà này. Và tên nào có thể hay hơ n là A-1 chứ? Khi chúng tôi sử dụng cùng cái tên đó cho
nước xốt thịt gà, người tiêu dùng sẽ biết rằng đây là sản phẩm của những người đã tạo ra món nước xốt thịt bò
tuyệt hảo A-1". Nhưng marketing là cuộc chiến tranh về nhận thức, không phải cuộc chiến giữa các sản phẩm.
Người tiêu dùng quan niệm A-1 không phải tên thương hiệu, mà là bản thân món nước xốt thịt bò. "Anh cho tôi
ít A-1 vào phần thức ăn của tôi nhé", chẳng có ai hỏi ngược lại: "A-1 là gì?". Cho dù đã chi gần 18 triệu đô la
cho chiến dịch quảng cáo này, món nước xốt gà A-1 vẫn thất bại thảm hại.
Có rất nhiều cách để mở rộng chủng loại sản phẩm. Mỗi ngày người ta lại nghĩ thêm nhiều cách mới. Nhưng
trong dài hạn và trong bối cảnh thị trư ờ ng cạnh tranh khố c liệt, mở rộ ng số lượ ng sản phẩm củ a mình gần như
hiếm khi đạt hiệu quả như mong đợi.
"Thêm gia vị" có lẽ là một cách phổ biến trong nỗ lực thu hút thêm thị phần. Càng nhiều mặt hàng bổ sung,
càng nhiều thị phần. Điều đó nghe có vẻ đúng nhưng thực ra không hẳn là như vậy.
Trang 23/39
Trở lại năm 1978, khi 7-Up chỉ là nước uống vị cam chanh, nó nắm giữ 5,7% thị trường nước ngọt. Sau đó
công ty này bổ sung thêm vào danh mục sản phẩm của mình nào 7-Up Gold, nào Cherry 7-Up, rồi đủ loại nước
uống dành cho người ăn kiêng. Điều này làm thị phần của 7-Up sụt giảm mạnh, có lúc chỉ còn 2,5%.
Các công ty có xu hướng mở rộng danh mục sản phẩm cho bất cứ chủng loại hàng hóa nào. Đó là lý do tại sao
các cửa hàng tràn ngập thương hiệu. (Có tới 1.300 thương hiệu dầu gội đầu, 200 sản phẩm ngũ cốc, và 250
loại nước ngọt).
Nhưng bao giờ cũng vậy, thương hiệu đi đầu trong bất kỳ ngành hàng nào vẫn là thương hiệu không chạy theo
cuộc đua mở rộng sản phẩm. Thức ăn trẻ em chẳng hạn. Gerber có 72% thị trư ờ ng, vượ t rất xa so với Beech-
Nut và Heinz - hai thư ơng hiệu "mở rộ ng".
Mặc dù đã có nhiều bằng chứng cho thấy việc mở rộng danh mục sản phẩm không mang lại hiệu quả, nhưng

Cũng theo quan niệm thông thường, chiến lược giống như một cái lều. Bạn phải cắm một cái lều thật to, sao
cho nó có thể chứa tất cả mọi thứ bạn muốn nhét vào đó.
IBM đã dựng một cái lều vi tính khổng lồ . Không có mặt hàng nào trên thị trường máy tính, hiện tại hay trong
tương lai, lọt ra khỏi cái lều IBM được. Thực ra đây lại là thực đơn để nấu món thảm họa. Khi có thêm công ty
mới, sản phẩm mới, ý tưởng mới xâm nhập vào thị trường máy tính, IBM sẽ bị đánh bại. Bạn không thể "bao
sân" cả một thị trường phát triển nhanh như thị trường máy tính, ngay cả khi bạn rất hùng mạnh về tài chính
như IBM. Trên quan điểm chiến lược, bạn phải biết chọn lựa địa điểm, vị trí dựng lều.
Trang 24/39
Xét về mặt chiến lược, General Motors cùng chung con thuyền với IBM. GM đặt chân vào mọi thứ, từ xe sedan,
xe thể thao, xe rẻ tiền, xe đắt tiền, xe tải, xe tải loại nhỏ, thậm chí cả xe hơi chạy điện. Vậy chiến lược kinh
doanh của GM là gì? Là theo đuổi bất kỳ cái gì bốn bánh và di chuyển khắp nơi được.
Đối với nhiều công ty, mở rộng danh mục sản phẩm tưởng như là lối thoát dễ dàng hơn. Thực ra, để mở rộng
một thương hiệu mới đòi hỏi công ty phải có nguồn lực tài chính vững mạnh cũng như ý tưởng đột phá. Để một
thương hiệ u mới thành công, thươ ng hiệu đ ó phải đ i tiên phong trong một ngành hàng nào đó (theo quy luật
Tiên phong). Hoặc, thương hiệu mới phải được định vị là thương hiệu thay thế cho thương hiệu đi đầu (theo
quy luật Đối nghịch). Trong khi đó, các công ty lại thường chờ đến khi thị trường phát triển, rồi mới nhận ra rằng
hai vị trí dẫn đầu đã vuột khỏi tầm tay. Thế là họ rơi vào lối mòn lâu nay là tiếp tụ c mở rộng danh mục sản
phẩm.
Thuốc giải cho chính sách mở rộng danh mục sản phẩm chính là lòng can đảm của công ty, nhưng thuốc giải
này không phải công ty nào cũng có thể tìm được.
13. Quy luật hy sinh
Để có được thứ gì đó, bạn phải từ bỏ một thứ khác.
TTO - Nội dung của quy luật Hy sinh đối lập với quy luật Mở rộng. Trong nền kinh tế thị trường ngày
nay, để thành công, bạn buộc phải hy sinh một trong ba thứ sau: dòng sản phẩm mới, thị trường mục
tiêu, và sự thay đổi liên tục.
Đầu tiên là dòng sản phẩm. Việc bán được toàn bộ các sản phẩm trong một dòng sản phẩm là điều mơ ước
của một công ty đang kinh doanh thua lỗ. Nếu muốn thành công, bạn không nên mở rộng mà phải thu hẹp dòng
sản phẩm đó lại. Lấy ví dụ về Emery Air Freight - hãng kinh doanh dịch vụ vận chuyển hàng không. Bạn có thể
gửi mọi loại hàng hóa qua Emery: từ bưu kiện nhỏ đến bưu kiện lớn, từ dịch vụ chuyển phát nhanh đến dịch vụ
thường.