BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN
HÀNG HẢI SÀI GÒN (SMC)
ĐẾN NĂM 2015
Tiểu luận môn học Quản trị Chiến lược
GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh
Nhóm thực hiện:
Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19
Danh sách thành viên: 04. Phạm Dũng
01. Dương Hoàng An 05. Nguyễn Thái Sơn
02. Phạm Trung Hiếu 06. Phùng Khắc Cường
03. Hồ Trọng Nghĩa 07. Nguyễn Văn Thanh

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 8 năm 2010

Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19

2.1.3. Hoạt động quản lý chất lượng 5
2.1.4. Ứng dụng công nghệ 5
2.1.5. Hệ thống cơ sở vật chất 5
2.1.6. Hoạt động quản lý tài chính 6
2.1.7. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của Công ty 8
2.2. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 9
2.2.1. Môi trường vĩ mô 9
2.2.2. Môi trường ngành 12
CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 38
3.1. DỰ BÁO XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH 38
3.1.1. Đối với dịch vụ vận tải Bắc – Nam 38
3.1.2. Dịch vụ vận tải container bằng đường thủy nội địa 38
3.2. MA TRẬN SWOT 39
3.2.1. Xây dựng ma trận SWOT 39
ii
3.2.2.
Xác định mục tiêu chiến lược 39
3.2.3. Phân tích chiến lược 41
3.3. PHÂN TÍCH DANH MỤC VỐN ĐẦU TƯ 45
3.3.1. Dịch vụ vận tải hàng hoá miền Tây 48
3.3.2. Dịch vụ giao nhận xuất nhập khẩu 50
3.3.3. Dịch vụ đại lý hàng hải 51
3.3.4. Dịch vụ vận tải Bắc – Nam 51
3.3.5. Dịch vụ khai thác kho bãi và cung ứng hàng hải 52
3.4. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 53
3.5. PHƯƠNG HƯỚNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG 55

3.5.1. Phát triển đội ngũ phương tiện vận tải 56
3.5.2. Phát triển sản phẩm, dịch vụ, xâm nhập thị trường mới 57

Hình 2.4. Nguồn gốc khác biệt hóa của đối thủ VINALINES 28
Hình 3.1. Ma trận SWOT và các chiến lược cạnh tranh của Công ty SMC 39
Hình 3.2. Ma trận BCG và các chiến lược SBU 47
Hình 3.3. Chiến lược tăng trưởng tập trung minh họa trong chuỗi giá trị 56

Đề tài: Chiến lược kinh doanh
Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 1
Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19
CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN
HÀNG HẢI SÀI GÒN
1.1. GIỚI THIỆU CÔNG TY
Công ty Cổ phần Hàng hải Sài Gòn (tên viết tắt SMC) là một doanh nghiệp nhà
nước, được thành lập năm 1998 theo Quyết định 630/HĐQT ngày 17/12/1998 của
Chủ tịch HĐQT Tổng Công ty hàng hải Việt Nam. Từ ngày 15/04/2002, Công ty
chính thức chuyển sang Công ty cổ phần theo Quyết định số 538/QĐ/BGTVT ngày
01/03/2002 của Bộ trưởng Bộ giao thông vận tải và theo giấy đăng ký kinh doanh
số 4103000942 do Sở kế hoạch và đầu tư Tp. HCM cấp ngày 15/04/2002.
Là một doanh nghiệ
p nhỏ, hạch toán phụ thuộc vào Tổng Công ty Hàng hải Việt
Nam (VINALINES), toàn bộ hoạt động kinh doanh của Công ty như đại lý giao
nhận, vận tải đa phương thức đến giao nhận quốc tế đều thực hiện theo chỉ tiêu của
Tổng Công ty giao phó và được bao cấp toàn bộ. Nhưng với nổ lực vượt bậc của
lãnh đạo cộng với sự hỗ trợ của Tổng Công ty và các doanh nghiệp thành viên,
Công ty đã tháo gỡ dần công nợ, cân bằng thu chi. Cuối quý 1/2002, Công ty cổ
phần hàng hải Sài Gòn đã được chuyển đổi thành Công ty cổ phần độc lập. Từ đó
đến nay, Công ty hàng hải Sài Gòn đã đạt được mức độ tăng trưởng khá về doanh
thu và lợi nhuận, mức cổ tức hàng năm từ 15% đến 20%. Công ty đã tổ chức được
các chi nhánh tại Hà Nội, Hải phòng, Cần Thơ và văn phòng đại diệ
n tại An Giang
tạo thành mạng lưới hoạt động hiệu quả đáp ứng được nhu cầu của hoạt động kinh

xuất nhập khẩu thủy sản, kinh doanh xăng dầu, xây dựng kết cấu hạ tầng dân dụng
và bến cảng, xếp dỡ hàng hoá và khai thác cảng, kinh doanh kho bãi, kinh doanh
vận tải hàng hoá đường biển, sửa chữa ô tô và các loại máy móc, đóng mới, sửa
Đề tài: Chiến lược kinh doanh
Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 3
Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19
chữa các loại rờ moóc, container, tàu thuyền, sà lan, canô, mua bán bảo dưỡng xe và
phụ tùng xe ô tô các loại, kinh doanh nhà ở, dịch vụ nhà đất, cho thuê văn phòng.
1.4. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY
Hình 1.1. Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Hàng hải Sài Gòn Hội đồng quản trị
Phó giám đốc
đối ngoại
Văn phòng đại
diện An Giang
Chi nhánh
miền Tây
Chi nhánh
Hải Phòng
Chi nhánh
miền Bắc
Phó giám đốc
khai thác
Đội xe container
phía Nam
Phòng hành
chính quản trị
Phòng tổ chức

n các khâu đãi ngộ, ưu đãi.
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động tại Công ty Cổ phần Hàng hải Sài Gòn
Lao động
Trình độ
Cộng
Sau
đại học
Đại học
Cao đẳng,
trung cấp
Công nhân
kỹ thuật
Khác
Số lượng 2 65 11 53 13 144
Tỷ lệ (%) 1,39% 45,14% 7,64% 36,81% 9,03% 100,00%
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính của Công ty)
2.1.2. Hoạt động marketing
Hoạt động marketing của Công ty cho đến thời điểm này còn yếu kém và chưa được
đầu tư đúng mức, thể hiện qua:

Đề tài: Chiến lược kinh doanh
Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 5
Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19
• Hoạt động marketing hầu như tự phát, rời rạc ở các phòng ban.
• Công tác nghiên cứu thị trường còn nhiều chủ quan, phiến diện và mang
nặng chủ nghĩa cá nhân.
• Bỏ ngỏ công tác xây dựng hình ảnh và thương hiệu.
2.1.3. Hoạt động quản lý chất lượng
Nhận thức rõ tầm quan trọng của Hệ thống quản lý và kiểm tra chất lượng dịch vụ
trong chiến lược kinh doanh, Công ty đã xây dựng hệ thống quản lý chất lượng đạt

Xà lan Đông Phương 8 Công ty 24 TEUs
Xà lan Sông Hậu 5 Thuê 24 TEUs
Tàu biển 1 Công ty 20.000 DWT
(Nguồn: Phòng kỹ thuật của Công ty)
Chú thích:
• TEUs: đơn vị đo của hàng container hóa tương đương với một container tiêu
chuẩn 20 ft (dài) × 8 ft (rộng) × 8,5 ft (cao) (khoảng 39 m³ thể tích).
• DWT: viết tắt của cụm từ tiếng Anh deadweight tonage, là đơn vị đo năng
lực vận tải an toàn của tàu thủy tính bằng tấn . Một con tàu được khẳng định
là có trọng tải ví dụ 20 nghìn DWT nghĩa là tàu này có khả năng an toàn khi
chuyên chở
20 nghìn tấn trọng lượng tổng cộng của toàn bộ thủy thủ đoàn,
hành khách, hàng hóa, nhiên liệu, nước trên tàu, không xét các yếu tố khác
ảnh hưởng đến an toàn của tàu. Cầu tàu 20 nghìn DWT là cầu tàu tại cảng có
đủ độ sâu, chiều dài và phương tiện bốc dõ phù hợp để đón nhận và phục vụ
tàu thủy 20 nghìn DWT.
2.1.6. Hoạt động quản lý tài chính
Tổng dư nợ vay tại thời điểm 31/12/2008, Công ty không có khoản nợ quá hạn nào.
Khoản nợ ngắn hạn là 43.126.076.263 đồng và nợ dài hạn là 66.568.952.347 đồng.
Đề tài: Chiến lược kinh doanh
Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 7
Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19
Hình 2.1. Chuỗi giá trị của Công ty CP Hàng hải Sài Gòn

Đề tài: Chiến lược kinh doanh
Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 8
Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19
Bảng 2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh
STT Khoản mục 2007 2008 Thay đổi (%)
1 Tổng doanh thu (tỷ đồng ) 95,70 174,49 82,30

Bảng 2.5. Các đ
iểm mạnh và điểm yếu
Điểm mạnh Điểm yếu
Hệ thống nhân lực có chất lượng tốt Cơ sở vật chất còn nghèo nàn, lạc hậu
Hệ thống quản lý chất lượng khá tốt Công tác marketing yếu kém, chưa được quan
tâm đúng mức
Sản phẩm dịch vụ tốt, có uy tín Hệ thống thông tin quản lý yếu kém
Chính sách kinh doanh tốt Năng lực và tiềm lực tài chính yếu
Quan hệ tốt đẹp, lâu bền với các đối tác và cơ
quan chức năng
Công tác dự báo, xây dựng kế hoạch kinh
doanh yếu
2.2. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
2.2.1. Môi trường vĩ mô
2.2.1.1. Các yếu tố chính trị pháp lý
Những thuận lợi:
• Chính phủ tạo điều kiện thuận lợi để phát triển công tác giao nhận vận tải
thông qua chính sách khuyến khích đầu tư vào ngành giao thông vận tải;
Đề tài: Chiến lược kinh doanh
Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 10
Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19
• Cam kết hiệp định khung ASEAN, hiệp định thương mại Việt Nam – Hoa
Kỳ đã mở ra nhiều cơ hội kinh doanh cho các doanh nghiệp trong nước và
nước ngoài;
• Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, đồng thời một số dịch
vụ hàng hải vẫn còn được bảo hộ như: đại lý hàng hải, dịch vụ tàu lai dắt…
Bên cạnh đó các doanh nghiệp trong nướ
c cũng phải đối mặt với không ít những
khó khăn và thách thức bởi các nguyên nhân:
• Chính phủ chưa có hành lang pháp lý, khó thâm nhập thị trường nước ngoài,

thống kinh doanh khép kín trong và ngoài nước tạo ưu thế cạnh tranh rất lớn.
2.2.1.3. Các yếu tố công nghệ
Trình độ công nghệ của nền kinh tế nước ta còn lạc hậu rất nhiều so với những nước
công nghiệp phát triển và các nước trong khu vực. Nhữ
ng năm qua, nhiều doanh
nghiệp đã có đổi mới, nhiều máy móc thiết bị và công nghệ mới được chuyển giao
từ các nước công nghiệp phát triển, song tốc độ đổi mới công nghệ và trang thiết bị
còn chậm, chưa đồng đều và chưa theo một định hướng phát triển rõ rệt. Hiện còn
tồn tại đan xen trong nhiều doanh nghiệp các loại thiết bị công nghệ từ lạc hậu,
trung bình đế
n tiên tiến, do vậy đã làm hạn chế hiệu quả vận hành thiết bị và làm
giảm mức độ tương thích, đồng nhất giữa sản phẩm đầu vào, đầu ra. Tuy nhiên việc
đầu tư đổi mới thiết bị là một bài toán nan giải trong ngành hàng hải vì nó đòi hỏi
vốn lớn, thời gian thu hồi vốn chậm, vì vậy, đổi mới công nghệ được xem là năng
lực yếu nhất của các doanh nghiệp Việt Nam.
2.2.1.4. Các yếu tố tự nhiên
So với các nước trong khu vực Đông Nam Á, Việt Nam có mật độ sông kênh lớn
nhất. So với các nước trên thế giới, Việt Nam được UNESCO xếp vào top 10 nước
có mạng lưới sông dày đặc nhất thế giới.
Từ đây cho thấy tiềm năng của vận tải thủy nội địa là to lớn, nhưng trong những
năm qua vẫn chưa đạt yêu c
ầu do những nguyên nhân sau:
Đề tài: Chiến lược kinh doanh
Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 12
Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19
• Luồng lạch ra vào các cảng biển Việt Nam phần lớn đều đi dọc theo các con
sông, mức độ dao động thủy triều lớn, chịu ảnh hưởng rất nhiều của sa bồi,
luồng lạch dài, chiều sâu hạn chế.
• Hiệu quả khai thác các sông kênh chưa cao do chủ yếu vẫn là tận dụng điều
kiện tự nhiên sẵn có.

tuyến Bắc – Nam và cũng trực tiếp cạnh tranh với Công ty.
Trong tình huống trên, Công ty chỉ là trung gian giữa chủ hàng và hãng tàu,
nghe có vẻ mâu thuẫn về quy
ền lợi giữa chủ hàng, chủ tàu và Công ty nhưng
đây là mối quan hệ hữu cơ có tính tương hỗ cao giữa 3 thành phần cấu thành:
o Các hãng tàu luôn luôn muốn tàu của mình đầy hàng mỗi khi ra khơi.
tuy nhiên không phải hãng tàu nào cũng đủ năng lực điều kiện và tính
hiệu quả để có thể xây dựng một bộ máy tìm hàng hóa vận tải cho tàu
của mình do vậy họ phải thông qua hệ thống môi giới tìm hàng là các
đơn vị dị
ch vụ hàng hải , các Công ty môi giới hàng hải, các Công ty
giao nhận,…
o Chủ hàng luôn muốn chi phí vận chuyển là thấp nhất
o Các Công ty giao nhận sẽ thỏa mãn mong muốn của hãng tàu thông
qua việc gom hàng trên thị trường để bán lại cho hãng tàu (các hãng
tàu sẽ hạ giá cước phí theo số lượng hàng hóa) và thỏa mãn mong
muốn của chủ hàng bằng cước phí thấp hơn các hãng tàu.
Sự đe dọa cạnh tranh từ nhà cung cấp càng tăng thêm với sự hỗ trợ
của công
nghệ thông tin liên lạc hiện nay, khi các chủ hàng không cần thông qua trung
gian mà vẫn có thể làm việc trực tiếp với hãng tàu thông qua hệ thống thông
tin toàn cầu hiện nay (Internet).
Tuy nhiên, với mối quan hệ hữu cơ lâu đời với các hãng tàu cùng những kiến
thức chuyên môn, kinh nghiệm nghề nghiệp và sự am hiểu thị trường về thực
Đề tài: Chiến lược kinh doanh
Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 14
Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19
tế hoạt động giao nhận đã giúp cho mối quan hệ của Công ty với các nhà
cung cấp là mối quan hệ hợp tác, xây dựng trên cơ sở lợi ích của hai bên.
Để hạn chế nguy cơ từ hãng tàu, điều cần thiết là phải có đội tàu vận chuyển

mảng vận tải Bắc – Nam. Nhưng vì trong hoạt động giao nhận hàng hóa, các
Công ty giao nhận thường có những hoạt động giao dịch hàng hóa với nhau
như việc bán lại hợp đồng vận tải, chia xẻ hợp đồng vận tải, … vì thế trong
nhiều trường hợp ta vẫn xem xét các Công ty giao nhận như là nhà cung cấp.
Với việc bùng nổ các Công ty giao nhận trong vài nă
m gần đây, thì sự liên
kết giữa Công ty giao nhận là một yếu tố tích cực có tính bền vững.
• Đối với dịch vụ vận tải container bằng đường thủy nội địa
Đây là tuyến vận tải ngắn nên không có sự tham gia của các Công ty giao
nhận, mà chỉ có các Công ty vận tải mà ta sẽ xem xét trong phần phân tích
đối thủ cạnh tranh.
Yếu tố Công ty giao nhận ảnh hưởng đến hoạt động giao nhậ
n, vận tải của Công ty
là không cao. Nhưng khi xem xét ở khía cạnh các đối thủ cạnh tranh là nhà cung
cấp thì nếu nhà cung cấp có tính cạnh tranh cao với Công ty thì đây sẽ là yếu tố cần
phải xem xét kỹ càng cho chiến lược hội nhập dọc nhằm nâng cao khả năng cạnh
tranh của Công ty
CÁC NHÀ THẦU PHỤ
Chỉ xuất hiện trong dịch vụ vận tải Bắc – Nam, hàng hóa trong dịch vụ này bao gồm
2 loại: container và hàng lẻ. Hàng lẻ
là hàng hóa có số lượng không đủ để đóng
trong một container nên để tiết kiệm chi phí cho khách hàng và dễ quản lý, vận
chuyển, Công ty cần những nhà thầu phụ để đóng gói số hàng rời đó thành các
thùng, hộp, gói, kiện,… rồi đóng vào container.
Yếu tố các nhà thầu phụ không có tính đe dọa trong cạnh tranh. Đề tài: Chiến lược kinh doanh
Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 16
Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19

Đề tài: Chiến lược kinh doanh
Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 17
Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19
2.2.2.2. Các đối thủ cạnh tranh
CÔNG TY CỔ PHẦN VINAFCO
VINAFCO tiền thân là doanh nghiệp nhà nước, do Bộ Giao thông Vận tải thành lập
năm 1987. Năm 2001, chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Dịch vụ Vận tải Trung
ương. Năm 2002 Công ty đổi tên thành Công ty Cổ phần VINAFCO (gọi tắt là
VINAFCO).
• Lĩnh vực hoạt động
o Vận tải hàng hóa bằng đường biển
Dịch vụ vận tải đa phươ
ng thức trong nước và quốc tế; kinh doanh
kho bãi; trung tâm phân phối hàng hóa; kinh doanh hàng hóa xuất
nhập khẩu, khoáng sản.
o Hoạt động vận tải container nội địa
Là một trong các hãng tàu kinh doanh khai thác vận tải container
chuyên tuyến nội địa Bắc Nam, với lịch trình tầu hợp lý, nhận vận
chuyển các loại hàng hoá khác nhau đáp ứng được nhu cầu của khách
hàng về thời gian và chất lượng dịch vụ góp phần nâng được vị thế
của VINAFCO vươn lên một tầm cao mới, khẳng định được thương
hiệu của mình.
o Tổ chức vận tải hàng hoá đa phương thức
Để tạo được sự chuyên môn hoá trong dịch vụ vận tải ngoài việc vận
chuyển hàng hoá bằng tàu biển từ cảng đến cảng, Công ty còn tổ chức
vận chuyển hàng hoá kết hợp với các phương thức vận chuyển khác
như
đường sắt, đường bộ, đảm bảo hàng hoá được vận chuyển an
toàn, nhanh chóng.
Đề tài: Chiến lược kinh doanh

hàng sử dụng dịch vụ tại bãi cũng như các khách hàng khác tại khu
Đề tài: Chiến lược kinh doanh
Công ty CP Hàng hải Sài Gòn đến năm 2015 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 19
Thực hiện: Nhóm 3 – Lớp QTKD Đêm 1+2 – Cao học Kinh tế K19
vực Hải phòng. Nhận đại tu, trung tu, sửa chữa nhỏ các loại
vỏ container đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn IICL quốc tế.
Với đội ngũ CBCNV chuyên nghiệp, trình độ chuyên môn nghiệp vụ
cao, nhiệt tình, năng động luôn mong muốn đem lại lợi ích tối đa cho
khách hàng, thoả mãn mọi nhu cầu của khách hàng trong các dịch vụ
mà mình cung cấp.
• Các hoạt động kinh doanh
Công ty tham gia vào góp vốn liên doanh, liên kết với các đối tác trong nướ
c
và ngoài nước, đầu tư trang thiết bị mới để mở rộng và phát triển sản xuất
kinh doanh.
o Năm 1996, cùng với hai đối tác Nhật Bản SUMITOMO, SUZUYO và
Công ty điện tử HANEL, VINAFCO đã thành lập Công ty TNHH
Tiếp vận Thăng Long (DRACO) để tổ chức vận tải, đáp ứng nhu cầu
của các nhà đầu tư nước ngoài.
o Năm 2005, VINAFCO góp vốn cổ phần vào Công ty cổ phần khoáng
sản Tân Uyên, tham gia ho
ạt động khai thác khoáng sản và đẩy mạnh
hoạt động kinh doanh.
o Công ty đã đạt chứng chỉ quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
9001: 2000
o Tháng 9 năm 2008, VINAFCO đã đầu tư và đưa vào sử dụng 5 xe đầu
kéo container, nâng tổng số đầu kéo lên trên 20 xe đáp ứng các yêu
cầu về tổ chức thực hiện vận tải ô tô Bắc – Nam và vận tải hàng hóa
quá cảnh sang Lào – Thái Lan.
o Ngày 11/09/2008, VINAFCO đầu tư xe vận chuyể

ng
với các điều kiện trong từng thời kỳ.
o Dịch vụ vận tải là lĩnh vực kinh doanh nòng cốt với sự đầu tư mạnh
vào đội tàu biển, hệ thống xe bồn chở hóa chất, hệ thống kho bãi.
o Đội ngũ quản lý có trình độ, kinh nghiệm, năng động, có tinh thần
trách nhiệm gắn bó với Công ty, đoàn kết tạo một khối thống nhất.